나는 어떠한 회사에 다니고 싶은가.
완벽한 사람이 없는 것처럼 완벽한 회사도 없다.
그러나 그렇다고 체념할 필요는 없다. 자신에게 맞는 회사를 찾고, 필요하다면 내가 다니고 있는 회사를 그렇게 만들려고 노력하면 된다.
나는 언제 가장 잘 작동하는가.
내게 가장 중요한 가치는 무엇인가.
어떤 회사를 다니고 싶은가에 대해서 자신만의 기준을 생각하는 것은 스스로에게 큰 도움이 된다.
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1. 가장 중요한 일부터 한다.
많은 것을 다 잘하려는 회사가 의외로 많다. 보통 잘 되지 않는다. 그런데, 결과가 좋지 않다 하더라도 '많은 것을 했다, 충분히 노력했다, 그것으로 되었다'고 생각하는 회사가 많다. 매우 매우 많다.
관찰. 우선순위. 선택. 집중.
파레토의 법칙은 모두가 알지만, 누구나 실행하지는 않는다. 불안함은 좀더 많은 것을 하게 만든다. 그러나 리소스를 분산시켜 비효율을 낳게 된다.
가장 달성하고 싶은 목표는 무엇인가. 어디에서 막혀 있는가. 그것을 해결하려면 무엇을 하면 좋을까. 실행한 결과는 어떠한가. 왜 제대로 작동하지 않았나. 어떤 부분을 수정하면 되는가.
얼마나 노력했는가 하는 것 보다는, 제대로 하는 것이 더 낫다.
2. 정보가 투명하게 공유된다.
가장 중요한 일이 무엇인지를 알려면 생각을 해야 하는데, 생각을 하려면 단서가 필요하다. 그런데 많은 회사들이 이 정보를 꼭꼭 숨긴다. '기밀' 혹은 '컨피덴셜'이라는 딱지를 붙인다.
회사의 방향을 알 수 없고 현재 놓인 상황을 알 수 없으면, 제대로된 생각을 할 수가 없다. 당연히 답을 낼 수 없다. 처음에는 누구나 이런 상황에 실망하는데 어느 순간 익숙해진다. 지시를 기다린다. 그 지시가 맞는 것인지, 왜 그것을 해야 하는지는 고려하지 않게 되는 것이다.
이렇게 되면 1) 의사결정이 느려지고, 2) 잘못된 결정을 할 확률이 높아지며, 3) 상황이 조금만 바뀌어도 원래의 취지에 맞게 대응하지 못하게 된다. 따라서, 폐쇄적인 회사에서 결정은 더욱 신중해질 필요가 있다. 그러면 더 느려지고, 잘못 판단하게 되고, 더욱 변화에 대응하지 못하는 악순환에 빠지게 된다.
정보가 공유되도 그 정보를 스스로 찾고, 주도적으로 생각하는 사람은 매우 적다. 그러나 정보를 공유하지 않으면 애초에 그런 사람들을 찾을 수도 없다. 그런 사람들이 그 회사에 남아 있을 가능성은 더욱 낮아진다.
생각을 하려면 단서가 필요하다. 요리를 하려면 재료가 필요한 것과 같다.
3. 자신의 생각을 말할 수 있다.
경험적으로, 직장에서 자신의 생각을 오픈된 공간에서 말할 수 있는 사람은 매우 적다. 안전하지 않다고 생각하기 때문이다.
물론 말을 하면 어딘가에 잡혀가는 회사도 실제로 많이 있다. 그런데, 상대적으로 충분히 자신의 생각을 말할 수 있다고 생각되는 회사에서도, 여전히 불안감을 느끼는 사람들이 많다. 이럴 경우 말을 하지 않거나, 익명으로 말하고 싶어한다. 어떻게든 안전함을 확보하고 싶어한다.
그러나 말을 하지 않으면 회사는 그 사람의 생각을 알 수가 없다. 또한 누구의 생각인지를 모르면 그 말을 한 사람이 그 주제에 대해 어느 정도의 전문성과 의지를 가지고 있는지를 가늠할 수 없다.
생각을 말할 수 없다면 생각하는 것이 어떤 의미를 갖을 수 있는가.
4. 결정은 한 명이 한다.
수평문화를 이야기할 때 가장 오해가 많은 부분이다.
자신의 의견을 말하는 것과
그 의견이 받아들여지는 것은 완전히 다른 이야기이다.
사람들의 의견을 들으면 그 문제에 대한 다양한 시각을 얻을 수 있게 된다. 미처 생각하지 못한 부분들을 사전에 고려할 수 있게 되고, 실패의 확률도 낮출 수 있다.
그러나 충분히 듣되, 결정함에 있어서는 그 결정을 누가 할 것인지를 분명히 하는 것이 필요하다. 가장 직급이 높은 사람일 수도 있고, 그 문제를 가장 잘 알고 있는 사람일 수도 있고, 그것을 가장 해결하고 싶어하는 사람일 수도 있다.
결정의 주체를 분명히 함으로써 사람들은 자신이, 그리고 자신의 동료가 어떤 성질의 의사결정을 잘 하는지를 이해하게 되고, 다음 번에 그와 유사한 이슈가 발생했을 때 그 사람의 의견에 좀더 귀를 기울이게 된다. 한 번의 결정은 실패를 부를 수 있지만, 시간이 지날 수록 의사결정 프로세스는 점점 더 공고해 진다.
다수결은 책임의 회피인 경우가 많다.
만장일치는 1) 애초에 그 회의를 소집할 필요가 없었거나, 2) 아무도 누군가의 의견에 반대하지 못한다는 것을 의미하는 경우가 많다.
5. 장점에 집중한다.
다방면에서 무난한 장점을 가진 일곱사람 보다는, 각각의 영역에서 하나씩의 분명한 장점을 가진 일곱사람이 모인 팀이 훨씬 더 큰 성과를 낼 수 있다.
사람은 누구나 불완전하다. 따라서 자신의 단점을 분명히 이해하고, 그 부분을 채워줄 수 있는 사람들을 채용하고 협업하는 것이 필요하다.
물론 이것이 자신이 가진 단점을 보완할 필요가 없다는 것을 의미하지는 않는다. 당연한 일이지만, 자신의 단점은 평생을 걸쳐 보완하고 개선해야 한다. 특히 자신의 단점을 보완해줄 동료가 없는 경우에는 더욱 신경을 써야 한다. 그러나, 단점을 보완하는 것은 그 자체로는 성과적인 측면에서 큰 한계를 보인다.
서로의 강점으로 서로의 약점을 보완할 수 있을 때 팀은 가장 큰 성과를 낸다.
6. 세상을 의미있게 변화시킨다.
돈을 벌기 위해 무엇인가를 하는 것과, 무엇인가를 하기 위해 돈이 필요한 것은 매우 다르다.
왜 모였는가,
무엇을 해결하고 싶은가는 생각보다 중요하다.
문제를 해결하는 과정은 매우 힘들다. 포기하고 싶은 순간에도 그것을 어떻게든 해결하려고 덤빌 때에는 단순히 물질 이상의 무엇인가가 필요하다. 목표가 더 많은 이익인 회사의 그 다음해 목표는 더더욱 많은 이익일 뿐이다. 모래성은 아무리 높게 쌓아도 결국 무너진다. 탐욕은 사람들을 분열하게 한다.
힘들 때 우리가 왜 이것을 하고 싶은가, 어떤 세상을 만들고 싶은가 하는 것은 사람들을 한 곳으로 결합하는 구심점으로 작용한다. 버티게 한다.
7. 지속가능한 성장을 한다.
뛰어난 역량을 가진 사람들이 모여 좋은 의미를 가지고 아무리 노력을 했다 하더라도, 지속가능하지 않으면 아무런 소용이 없다.
성장(Growth)과 BM(Business Model)은 균형을 이루어야 한다.
성장만 하면 BM은 저절로 따라온다고 생각하는 것이나, 성장을 고려하지 않고 BM부터 확보하려는 것이나 위태롭기는 매한가지이다. 지속가능한 성장(Sustainable Growth)은 회사의 기반이다. 이 부분이 흔들리거나 이런 부분에 대한 구성원의 합의가 없다면, 회사는 외부의 변화에 취약해질 수밖에 없다.
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당연한 이야기이겠지만 이러한 기준은 모든 사람에게 동일하지도 않고, 같은 사람이라 하더라도 시간에 따라 중요한 가치가 달라지기도 한다.
중요한 것은 자신의 기준에 대해 계속해서, 최소한 정기적으로 생각을 하는 것이다.
나는 어떠한 회사에 다니고 싶은가.
