교육이 성장을 시킨다
간혹 자신의 지식과 경험을 움켜쥐고 절대로 알려주지 않는 경우가 있는데 조직의 성장과 자신의 성장 측면에서 매우 나쁜 자세이다. 이런 매니저는 조직 내에서 상위 포지션으로 성장하기 어렵다. 매니저는 상위 포지션으로 갈수록 자신의 역량뿐만 아니라 우수한 조직원이 절대적으로 필요하므로 평소에 조직원에 대한 코칭, 멘토링, 지도, 지식과 경험 전수에 노력해야 한다. 만약 전문가 양성에 대한 의도가 없는 매니저는 조직 내에서 뒷걸음 칠 것이다. 하지만 매니저가 조직원들을 전문가로 양성한다는 것이 장기적이고 어려운 과제이다.
매니저는 조직의 성장 개념을 이해하고 있어야 한다. 그러나 매니저에게 조직의 성장이란 무엇인가?라고 질문하면 제대로 응답할 수 있는 사람은 그리 많지 않다. 매니저에게 일과 성장이라는 것 중에 어느 것을 중요 시 하는가 물어보면 당연히 현재 계획된 일에 중점을 둔다. 성장이라는 것은 장기적이고 단시일 내에 이루어지는 것이 아니라고 생각할 수 있다. 시급한 업무는 성과를 숫자로 확실히 나타내는데 비해 조직에 성장은 그 성과가 현저하게 나타나지 않고, 긴 시간을 요하는 것이기 때문이다. 조직에 성장은 전문가 양성에서 시작된다. 매니저의 전문가 양성 잘못을 크게 세 가지로 나누어 볼 수 있다. 첫째는 전문가 양성이 자기 자신의 가장 중요한 업무라는 생각하지 않는 것이다. 둘째는 어떠한 전문가가 필요한가 하는 조직원 양성 비전의 없는 것이다. 셋째는 전문가 양성이 특별한 일이라고 생각하는 오해이다. 기업이 지속 생존 가능하기 위해서는 기술변화를 주도할 수 있는 전문가 육성이 우선되어야 한다. 전문가 양성은 매니저가 소속된 조직원을 지도하고, 코칭하고, 육성하는 능력이다. 매니저 혼자서 일하는 경우가 아니라면 조직을 구성하고 여러 사람이 협업을 해서 일을 하는데 이때 자신의 능력도 중요하지만 함께 일하는 조직원들의 능력도 매우 중요한다. 선배로서 먼저 얻은 지식과 경험, 통찰력, 일하는 방식, 기타 노하우 등을 잘 전수하여 전문가로 조직원을 잘 키우려는 마인드가 필요하다. 축구를 보게 되면 조직 플레이가 중요하고 더 나아가 선수들의 개인기를 중요 시하는 것은 조직의 전문가 양성과 같은 것이라고 할 수 있다.
다음과 같이 전문가 양성에 대한 몇 가지 미션을 갖고 온 힘을 쏟아야 한다. 첫째는 조직원의 역량을 정확히 파악하고 역량개발을 위한 지도와 관심을 가져야 한다. 둘째는 조직원의 역량에 맞는 업무를 부여하고, 점차 난이도를 높여서 성장할 기회를 부여해 주어야 한다. 셋째는 조직원의 역량 개발에 필요한 다양한 교육훈련의 기회를 제공해야만 한다. 넷째는 주기적으로 조직원의 역량을 평가하고 객관적인 피드백을 제공해 준다. 마지막으로 조직원의 성장을 위해 보직 순환의 기회를 주어야 한다.
매니저십 76
현장 방문은 조직의 문제와 우려 사항을 정확히 파악할 수 있는 커뮤니케이션 도구이다. 여기에서 핵심은 조직과 시간을 보내는 것뿐만 아니라 조직원들과 함께 앉아 그들이 무엇을 하고 있는지 알아보고 그들을 초대하여 일을 다르게 하는 혁신적인 방법을 제안하도록 하는 것이다. 현장 방문은 조직원과 소통하는 데 시간을 거의 쓰지 않으며 이는 편견을 무너뜨리고 양방향 소통을 장려하는 한 가지 방법이다.