믿는 마음이다
조직원들은 자기가 적성에 맞지 않는다고 생각이 들면 불만을 품게 된다. 이때 그 불만은 어떤 형태로든 표출되어 매니저가 알아차릴 수 있는 상태까지 이른다. 하지만 어려운 상황이 오기 전에 신호를 감지하고 조치를 취해 주어야 한다. 매니저가 조직원의 어려운 상황을 감지할 수 없다면 조직 전체에 많은 악영향을 가져오게 된다. 조직원 등과 매니저 간에 강한 신뢰가 형성되어 있다면 할 수 있다는 자신감을 심어주는 데는 많은 노력은 필요 없다. 자신감은 실패를 두려워하지 않는 용기에서 생긴다. 매니저는 자신감을 심어주기 전에 실패에 대한 두려움부터 제거하는 일을 해 주어야 한다. 야구에서 선임 수비들이 신참 투수에게 우리가 다 잡을 테니 마음껏 던지라고 외치는 것은 두려움을 없애기 위한 것이며 농구에서 감독이 마지막까지 역전할 수 있다고 외치는 것은 끝까지 의욕을 불어넣어 주는 것이다. 달 착륙을 목표로 하던 중 산소 탱크 폭발이라는 치명적인 사고가 발생했다. 이때 휴스턴 관제 센터의 리더십은 절망에 빠진 승무원들에게 "무엇을 할 수 있는지에 집중하자"며 문제 해결에 대한 의지를 북돋았다. 그들은 포기하지 않고 지상의 모든 엔지니어와 우주 비행사들이 힘을 합쳐 불가능해 보이는 상황에서 전원 무사 귀환이라는 성공을 이끌어냈다. 이는 극한의 실패 위기 속에서도 의욕을 불어넣어 기적적인 성공을 거둔 것이다. 또한 구글은 과거에 '실험'이라는 이름으로 여러 프로젝트를 시작하고 실패를 경험했다. 예를 들면 구글 글래스가 대표적인 것이라고 개인적으로 생각한다. 하지만 여전히 연구 중인 것으로 안다. 경영진은 이러한 실패를 개인의 책임으로 돌리기보다는 혁신을 위한 필수적인 시도로 간주했다. 이는 직원들이 위험을 감수하고 창의적인 아이디어를 제안하도록 장려하며 이러한 문화 속에서 지메일Gmail이나 구글 맵스 같은 성공적인 서비스들이 탄생할 수 있었다. 아직도 구글은 실패를 두려워하지 않는 문화로 새로운 성공을 낳고 있다. 기업에서도 조직원들이 실패를 두려워하지 않게 함으로써 자신감을 갖게 만들 수 있는 것이다. 도전과 성장의 반복은 실패를 하나의 과정으로 여길 수 있게 만드는 원리가 숨어 있는 것이다.
■ 매니저가 조직원에게 하지 말아야 할 행위
□ 구체적 자료보다는 감정에 근거해 조직원을 평가한다.
□ 조직원의 잘못된 점을 지적할 때는 과거의 것을 한꺼번에 몰아서 질책한다.
□ 조직원에게 맡긴 업무의 결과를 가져왔을 때 별다른 코멘트를 하지 않는다.
□ 주로 조직원의 결점과 잘못된 점만 지적한다.
□ 조직원의 감정을 지나치게 배려하여 문제점을 지적하는 것을 꺼린다.
□ 업무수행의 과정은 무시하고 결과에 대해서만 평가한다.
□ 조직원들을 평가할 때 그들에게는 거의 말할 기회를 주지 않는다.
□ 조직원의 잘못을 개인적 성격 탓으로 돌리는 경우가 많다.
□ 조직원이 잘못한 일이 있어도 모른 척한다.
매니저십 82
우리가 하고 있는 일이나 새로운 일들이 우리 자신의 의지에서만 나온 것이라고 믿는다면 그것은 불가능할 수도 있다. 우리의 목표를 달성하기 위해서는 우리가 알지 못하고 거의 또는 전혀 통제할 수 없는 곳에서 무언가가 나와야 한다. 우리가 기대를 뛰어넘는 모든 답은 조직원들의 하나 같은 마음이 모였을 때 여기서 불가능한 힘이 발휘되는 것이다.