모든 프로세스는 피드백을 가지고 있다
경영에 있어 조직원에 대한 평가는 단순히 과거의 행적을 기록하는 성적표가 아니라 기업이 구성원에게 보내는 가장 구체적인 기대의 산물이자 성장을 향한 나침반이 된다. 올바른 평가 시스템 속에서 조직원은 회사가 무엇을 지향하는지, 그리고 자신의 역할을 완수하기 위해 어떤 역량을 갈고닦아야 하는지를 명확히 깨닫는다. 즉, 평가는 조직의 목표와 개인의 비전을 하나로 묶어주는 강력한 동기부여의 매개체가 되어야 한다.
이를 위해 매니저는 무엇보다 평가의 객관성 확보에 사활을 걸어야 한다. 인간의 판단은 주관에 치우치기 쉽기에, 조직원의 실적을 가능한 한 정량적이고 수치화된 데이터로 파악하려는 노력이 선행되어야 한다. 매니저의 일시적인 기분이나 개인적인 선호에 치우친 평가는 조직원의 신뢰를 무너뜨리고 강한 반발만을 불러올 뿐이다. 명확한 근거가 결여된 모호한 피드백은 조직원의 도전 의식을 꺾고 매너리즘에 빠지게 하므로 평가는 언제나 구체적이고 투명하게 이루어져야 한다.
또한, 평가의 과정만큼이나 중요한 것이 바로 결과의 전달과 소통이다. 매니저는 평가 결과를 당사자에게 직접 상세히 설명하여 그가 결과를 충분히 납득할 수 있도록 해야 한다. 이때 성과가 우수한 조직원의 사례는 적절히 공개하여 조직 전체에 긍정적인 자극과 성취감을 전파하되 실적이 부진한 이들에 대해서는 철저히 비공개 면담을 원칙으로 삼아 그들의 자존감을 보호하고 실질적인 개선 방안을 함께 고민하는 세심함이 필요하다.
구체적인 평가의 내용은 현재의 성과와 미래의 잠재력이라는 두 축으로 구성된다. 업무의 결과물을 질과 양의 측면에서 면밀히 측정하는 동시에 조직원이 내면에 품고 있는 잠재적 가능성을 놓치지 않고 포착해야 한다. 특히 실무자를 넘어 관리자급으로 성장을 기대하는 상위 그룹의 경우 개인의 업무 숙련도를 넘어 조직 전체를 조망하고 이끄는 조직관리능력에 무게중심을 두어 평가의 변별력을 높여야 한다.
결국 매니저의 진정한 역할은 평가라는 도구를 통해 조직원의 역량과 태도를 깊이 있게 이해하고 그들 각자가 가진 고유한 장점을 발견하여 이를 조직의 성과와 연결해 주는 것이다. 단점을 지적하여 위축시키기보다 장점을 극대화하여 성취의 경험을 맛보게 할 때 조직원은 진정으로 몰입하며 기업과 함께 성장해 나갈 수 있다.
매니저십 83
노키아가 아이폰이 등장하기 전에 강력한 위치를 차지했음에도 불구하고 통신 시장에서 물러난 이유 중 하나가 변화하는 환경에 대한 대처할 수 있는 실행력 부족이었다. 노키아가 부진한 반응을 보인 이유 중에 경쟁이 아니라 조직 내에서 지위와 자원을 잃을 수 있다는 노키아 탑 매니저들의 두려움 때문이었다. 조직의 두려움에 대한 해결책을 실행하지 못한 채 노키아는 시장에서 사라져야 하는 큰 대가를 치렀다.