한 번 얘기하면 다 알아듣겠지
창업한 지 3년 후 후속 신제품을 시장에 내놓지 못하고 사라지는 별똥별 기업이 너무 많다. 신기술을 바탕으로 새로운 기회를 추구하는 창업 기업들이 다음 신기술이나 신제품을 개발하지 못해 사라지는 것은 창업의 역설이다. 지속적으로 성장하는 좋은 회사에서는 조직원들의 아이디어로 차세대 신제품이 계속 만들어진다. 매니저의 역할은 조직원들이 지속 가능한 개발을 할 수 있도록 보고, 연결, 상담, 타합, 공유의 반복 순환 사이클을 갖추는 것이다. 여기서 타합이란 어떤 일에 대하여 서로 좋게 합의함을 말한다. 원래 경영이란 경영자의 정책을 모든 조직원의 힘으로 실현하는 것이다. 조직원과 매니저의 바라는 그 차이 GAP를 줄여나가는 것이 매니저의 몫이다. 매니저는 조직의 정책을 단순화시키고 명확한 언어로 옮겨야 한다. 정책은 이해하지만 조직원이 실행으로 옮길 수 있도록 매니저의 일관성 있는 해설이 필요한 것이다. 같은 회사와 조직에서도 사용되는 말의 뜻이 상당히 다를 때가 많다. 회사에서 자주 쓰는 말들이 달리 이해되면 업무에 정체가 일어나는 것은 당연하다. 자주 커뮤니케이션이 이루 지지 않는다고 자주 운운하고 있지만 그 속에는 중요한 이유가 숨어있다. 매니저가 하는 말이 조직원들은 모두 다 알고 있을 것이라고 착각하는 것이다. 하지만 각자 받아들이는 것이 다를 수가 있다. 같은 말이 조직 내에서 다르게 해석된다면 조직 문화는 다시 퇴보할 것이며 많은 낭비 LOSS가 생겨날 것이다. GE를 혁신으로 이끈 CEO 잭웰치는 혁신하지 않으면 조직이 사라진다는 같은 애기를 취임하고 나서 700번을 한결같이 반복했다고 한다.
■ 조직원이 매니저에게 바라는 점
□ 지시가 명확했으면
□ 독단적으로 업무 처리하지 말았으면
□ 본인 업무부터 제대로 해냈으면
□ 사적인 업무를 시키지 않았으면
□ 조직원들을 잘 챙겨줬으면
■ 매니저가 조직원에게 바라는 점
□ 시키는 일만 하지 말고 주도적으로 일했으면
□ 예의를 갖춰 주었으면
□ 업무 보고가 신속했으면
□ 실적을 내는 방향으로 업무를 진행했으면
□ 근태가 좋았으면
매니저십 41
매니저는 조직에 능력과 한계를 알아야 한다. 이것을 조직원들과 공유한다. 조직에 능력은 조금씩 향상됨으로 그 한계도 어느 순간 넘어서는 것이다.
TIP 성장 마인셋Mindsets 하자
1단계 역경, 좌절, 비난을 예상하자
2단계 내면의 잠재된 힘을 믿어라
3단계 기회를 가졌다는 사실을 인식하자
4단계 지금 실행하자