블리츠 스케일링 1
서평: Blitz-Scaling by Reid Hoffman
절벽에서 뛰어내리며 비행기를 조립하라!
거대하고, 유일한 시장의 독점자가 되는 담대한 결단
블릿츠스케일링은 페이팔과 링크드인을 연쇄 창업하고 현재는 실리콘 밸리의 투자자로 활동하고 있는 리드 호프먼이 주장하는 현대 기업의 성장 방법론이다. 한마디로 요약한 무모하리만큼 빠르게 규모를 확보하여 시장을 독점하는 전략이다. 투자의 혹한기인 지금 이런 방법론을 리뷰하는 것은 무언가 뜬금없는 이야기로 들리지만 그래도 한때는 이러한 방식의 성장을 당연한 것으로 여기던 시절도 있었기에 그리고 또 언젠가 다시 이러한 방식이 일반론은 아니더라도 특정 산업 영역에서 나타날 수 있기에 심도 깊게 고민해 보았다.
일단 제목부터가 마음에 들었다. 규모와 속도중심의 경영이라는 플랫폼의 기본 원칙에 대한 책이라 생각돼서 집어 들었는데 그 기본을 정확히 이야기하고 있어 보여서 말이다. 플랫폼이 갖는 독점을 위한 규모의 확보라는 기본 원칙에 대해 많은 이야기를 담았으리라는 기대를 갖고 책장을 열었다.
추천사를 빌게이츠가 썼는데 그리 성의 있게 쓴 것으로 보이지는 않지만 추천사에 교차 네트워크 효과에 대해서 이야기하는 것이 특이하다.
"두 사용자 그룹이 서로에게 긍정적인 네트워크 효과를 일으키는 양면적 비즈니스 모델이라면 더 그렇다. 예를 들어 비즈니스 구직 네트워크로 유명한 링크드인은 일자리를 구하는 사람들은 물론 그들을 채용하고자 하는 고용주들을 끌어들이려 한다. " 이어서 에어비엔비, 우버의 예를 들면서 은근히 마이크로소프트도 소프트웨어 개발자와 사용자라는 양면시장적 요소를 갖추었다고 말하는데 내가 주장해 왔던 인프라 플랫폼에 대한 언급이어서 반가웠다.
빌 게이츠의 이야기와 마찬가지로 블리츠스케일링이라는 전략을 선택했고 성공했던 기업은 극히 일부를 제외한 모든 사례는 플랫폼 기업이다. 그리고 그가 블리츠스케일링을 실행해서 성공했다 주장하는 드롭박스와 같은 기업들도 이제는 구글과 같은 플랫폼 기업들에 의해 시장 지배력을 잃어가고 있다. 그 이유는 리드 호프먼이 주장한 블리츠스케일링의 목적지가 시장의 지배적 사업자, 즉 시장독점이기 때문이다. 드롭박스와 같은 서비스 기업은 언젠가 더 좋은 기능을 가진 경쟁자에게 시장을 내어줄 수 있기 때문이고 현재는 그 경쟁자가 구글인 셈이다. 즉 블리츠스케일링에 성공했다 하더라도 이를 유지하기 위해서는 플랫폼이라는 다른 조건이 필요하다. 플랫폼이라는 비즈니스 모델은 네트워크 효과로 인해 독점이라는 결과물을 얻고 그 독점적 지위는 지속성을 얻는다. 이미 만들어진 네트워크가 시장 방어의 중요한 수단이 되기 때문이다. 따라서 블리츠스케일링은 플랫폼의 기업의 성장 전략으로 보는 것이 맞다.
리드 호프먼은 블리츠스케일링이 미래 기업 간의 경쟁에 있어서는 필수적인 선택이라고 주장한다. 이 역시 플랫폼 기업에게는 맞는 말이다. 블리츠스케일링을 통해 얻을 수 있는 가치가 천천히 움직일 때의 리스크보다 더 크기 때문이다. 플랫폼 간에 경쟁이 시작됐을 때 나의 네트워크가 경쟁자 보다 작다면 내가 뒤쳐질 가능성은 기하급수적으로 커지기 때문이다. 반면에 비 플랫폼 기업들에게 천천히 신중하게 움직일 때 얻을 수 있는 리스크가 언제나 지금 급하게 움직일 때 얻을 수 있는 가치보다 크다고 이야기하기 힘들다. 삼성전자가 무조건 5 나노 공정을 늘려가는 것이 시장에서 이길 수 있는 선택이라는 근거는 어디에도 없다.
또 하나 플랫폼에서 블리츠스케일링을 선택해야 하는 이유는 양면시장이라는 특수성 때문이다. 물론 페이스북이나 링크드인처럼 참여자들이 공급자와 수요자 역할을 모두 담당하는 플랫폼도 존재하지만 이 역시 양면시장의 특징을 갖는다. 즉 양면시장 중 한 시장이 급격히 성장하고 있으면 다른 면의 시장을 그에 맞게 성장시키는 것이 반드시 필요하다. 우버와 같은 시장에서 공급자인 운전자는 많은데 수요자인 탑승자가 부족하면 돈을 벌지 못하는 공급자들은 타 플랫폼으로 떠나버린다. 물론 그 반대가 되면 수요자는 너무 오랜 시간을 기다려야 하기에 역시 플랫폼을 떠난다. 양면시장이라는 특징은 어쩔 수 없이 두 시장 간의 균형을 요구하기에 빠르게 조직을 키워야 한다. 플랫폼이기에 발생하는 현상이고 이에 대응하기 위해서는 조직의 블리츠스케일링이 반드시 필요하다.
앞으로 책을 읽기 전에 목차를 보고 내가 기대하는 바와 질문을 먼저 적어보기로 했다. 그래야 그 궁금증과 가설 검증에 대한 의지가 더 생길 것 같아서 말이다.
목차는 아주 간명하다. 소제목만 봐도 어떤 내용인지 대충 짐작이 간다.
Part1, 전격전, 모든 것을 걸어야 한다.... 우리가 쿠팡 등에서 많이 보아 온 모습일 것이다.
Part2, 비즈니스 모델, 최적화보다 선점이 먼저다.... 비즈모델에 대한 이야기여서 관심이 간다. 굳이 이 책에서 비즈모델을 꺼내 든 이유가 뭘까?
Part3, 전략, 소라스러운 틈이 그때다.... 전격전에서 전략을 어떻게 이해해야 할까?
Part4, 경영, 불길을 타오르게 두라, 일단 속도와 규모에 집중하고 사소한 불들은 그냥 놔두라는 이야기다. 대부분이 아마도 조직관리의 이야기가 아닐까?
Part5, 대기업, 골리앗은 더 큰 골리앗이 이긴다. 무슨 내용이 있을지 기대가 없기는 하다.
Part6, 번성, 최초에서 최후의 스케일러로, 엔딩을 어떻게 하려고 할까?
이 책에서 저자인 리드 호프먼이 하고 싶은 이야기는 파트 1에 다 있다고 보면 맞다. 그 이후의 이야기는 자신의 주장을 체계화하려는 노력으로 보인다. 사례의 많은 부분이 링크드인과 페이팔에서 자신이 겪었던 경험과 사람들에 대한 이야기로 채워져 있기에 이를 블리츠 스케일링을 하나의 방법론이라 보기에는 사례가 좀 약한 점이 있다. 한국 독자들에게 링크드인과 페이팔은 생소하지는 않지만 그다지 익숙한 기업은 아니기 때문이다. 그래서 블리츠스케일링이라는 하나의 "전략"을 받아들이는 것이 조금 어렵기는 하다. 물론 이야기의 처음에 등장하는 에어비엔비의 경우는 그래도 익숙해서 다행이다.
파트 1 전격전
속도와 규모라는 블리츠스케일링의 기본 원칙과 더불어 가장 핵심인 내용은 이러한 변화를 만들어 내는 조직경영이다. 리드 호프먼은 이 조직을 5단계로 정리했고 그에 따른 다양한 조직 전략을 이야기한다. 하지만 책에서 그런 내용이 명시적으로 보이지 않을뿐더러 혼란스럽기도 하다. 스스로가 블리츠스케일링을 비즈니스 모델, 전략, 경영 등 거의 모든 경영학적 용어로 설명하려 했기 때문이다. 즉 블스를 단순한 조직전략으로 한정 짓고 싶지 않았던 모양이다.
리드 호프먼 역시 이후 인터뷰에서 정리를 했지만 블리츠스케일링의 대상을 매출이나 가입자, 혹은 사용자이기도 하지만 조직의 크기로 보는 것이 맞다. 매출이나 사용자를 빠르게 키우는 것은 모든 기업이 원하는 것이기 때문이다. 즉 이를 사업전략으로 이야기하는 것 자체가 너무 당연하고 매출과 고객수의 성장을 빠르게 키우고 싶어 하지 않는 없기 때문이다. 단지 이 과정에서 조직이 빠르게 커져야 한다는 점이 블리츠스케일링의 핵심이고 그래서 5단계에 대한 이야기가 나오는 것이다.
가족, 부족, 마을, 도시, 국가로 표현된 조직의 크기는 각각 최대 십, 백, 천, 만, 십만이라는 조직의 크기로 규정된다. 그리고 블리츠스케일링이 시작되는 시점은 마을단위 즉 101명부터 1000명 사이의 조직 사이즈가 되면서 일반적으로 시작된다고 주장한다. 가족이나 부족 단위에서 블리츠스케일링을 시작해야 하는 경우는 제품, 혹은 서비스가 너무 우월하거나 유일할 경우(run way hit product)에 해당한다. 이런 경우 역시 대부분의 경우가 새로운 플랫폼 비즈 모델이었고 제공되는 제품이나 기능이 시장에서 이전에 볼 수 없었던 것이 많았다.
블리츠스케일링은 믿기 힘든 속도로 엄청나게 규모를 확장시키는 전반적인 기업 체계와 구체적인 기술, 이 모두를 이르는 말이다.... 이게 블리츠스케일링의 정의다. 정의라고 하기에는 너무 모호하지만 일단 속도와 규모라는 단어만 염두에 두면 될 듯하다.
혁신의 파고가 급진적 기회를 창출하고 있다. == 기회가 많은 세상이 되었다는 주장
효율보다 속도다 == 이 책의 핵심 주장이다.
더 빠르게 움직이기 위한 3가지 방법 == 블리츠 스케일링의 핵심 요소는 속도이다. 그런데 여기서 번역의 문제인지 이해가 안 되는 구절이 있다.
"불확실성이 가득한 상황을 헤쳐 가는 동안 분명히 많은 실수도 저지를 것이다. 이를 해결하려면 비결은 그런 실수들로부터 빨리 배우고 가차 없이 진전하여 되돌아가는 기술을 개발하는 데 있다."
진전하여 되돌아가는 기술은 도대체 뭘까.. 그전에 기본 특징을 이해해야 한다고 하고 이 기본 기술에 대해서는 책의 끝까지 안 가르쳐주고 있다. ChatGPT에게 번역을 시켜 보니 아래와 같이 번역해 준다. 영어가 더 명확해 보이는데 원문이 과연 이럴지 의문이다.
While navigating a situation full of uncertainty, you will undoubtedly make many mistakes. The secret to solving this is developing the skills to quickly learn from those mistakes and move forward relentlessly.
블리츠스케일링의 기본적인 특징 세 가지는 다음과 같다. 이는 방법론이 아니고 그냥 특징이다.
- 공격은 곧 최선의 방어전략, 단숨에 경쟁우위를 선점할 것, 위험할수록 잠재적 보상이 크다,
딱 5단계만 기억할 것 == 성장의 속도가 빠르고 규모가 점점 더 커진다는 점에서 이를 5단계로 나누는 것은 의미가 있는데 이를 나누는 기준이 직원수인데 크게 와닿지 않는다. 각각의 단계에서 필요한 전략이나 경영방식에 대한 이야기가 보다 구체적으로 없다. 단지 부분 부분 차이를 사례를 들어 설명할 뿐이다. 가족단계나 부족 단계 정도는 의미가 있어 보인다.
- 가족, 부족, 마을, 도시, 국가
책에서 말하고 있는 블리츠스케일링의 기본 특징은 간단하다. 공격은 곧 최선의 방어전략, 단숨에 경쟁우위를 선점할 것, 위험할수록 잠재적 보상이 크다가 그 세 가지다. 위험을 무릅쓰고 빠르고 강하게 시장을 선점하는 것이 블리츠스케일링의 핵심이자 전체이다. 너무 단순해 보인다. 그런데 한 발짝 더 들어가 보면 조금 수긍되는 면이 보인다.
아마존의 블리츠스케일링위의 그림은 아마존의 96년과 99년 숫자를 비교한 그래프이다. 아마존의 인력은 3년 동안 151명에서 7600명으로 50배 성장했다. 조직면에서 블리츠스케일링을 수행한 것이다. 그런데 또 다른 블리츠스케일링의 지표인 매출과 계정 숫자는 각각 321배, 94배 증가했다. 즉 블리츠스케일링이 성립되기 위해서는 일할 사람이 필요하고 그런 조직적 확장이 이뤄지면 다른 두 지표는 그 보다 훨씬 더 많이 성장한다는 뜻이다.
따라서 이런 성장이 가능한 시장에서 만이 블리츠스케일링은 가능하다. 그렇지 않은 시장에 블리츠스케일링을 적용하는 것은 자살행위에 가깝다. 그래서 리드 호프먼은 블리츠스케일링이 적용가능한 조건을 정의하고 있다. 바로 지수적 성장을 가능케 하는 혁신적인 비즈니스 모델을 고안해야 한다는 것이다. 이 비즈니스 모델이 가장 우선이고 이를 바탕으로 상식으로 이해할 수 없는 전략을 구사하면서 직관에 어긋나는 규칙의 포용이라는 경영을 하는 것이 블리츠스케일링의 3원칙이다. 물론 이 3가지의 목표는 독점에 이르는 것이다.
독점적 지위에 이르는 3가지 핵심 == 위에 3가지는 블리츠스케일링의 특징이고 이 3가지는 성공한 독보적인 기업을 구축한 기업가와 투자자들이 적용한 3가지 핵심 기법이다. 블리츠스케일링의 핵심 기법이다. 이 세 가지가 블리츠스케일링의 가장 중요한 요소다.
혁신 비즈니스 모델 구축, 상식으로 이해할 수 없는 전략 구사, 직관에 어긋나는 규칙의 포용(경영)
먼저 혁신적인 비즈모델을 구축해야 하고 상식적으로 이해할 수 없는 신박한 전략을 구사해서 빠르게 성장시키고 경영을 함에 있어서 직관에 어긋나는 규칙들을 적용해서 성장의 속도를 늦추지 말아야 한다. 정도가 정리가 아닐까 한다.
파트 2 비즈니스 모델
블리츠스케일링의 가장 기본적인 조건이 바로 혁신적인 비즈모델이다. 그리고 이 혁신적인 비즈니스 모델의 조건으로 4개의 성장인자와 2개의 성장제약 인자를 들고 있다. 뭔가 어려운 단어를 썼지만 블리츠스케일링이 가능한 조건으로 4가지를 제시하고 있다. 일단 시장 규모가 크고, 유통망이 어느 정도 형성돼 있고, 매출이익률이 큰 비즈니스가 기본 요소이고 여기에 네트워크 효과를 가지는 것이 조건이다. 언뜻 듣기에 불가능에 가까운 조건으로 보이는 데 성공한 플랫폼들은 거의 모두 이 조건을 만족시키고 있다. 아니 플랫폼이 아닌 경우 이 조건을 만족하는 경우가 있을까 하는 의구심이 더 든다. 결국 플랫폼 비즈니스를 설계하는 것이 블리츠스케일링의 기본 조건임 셈이다. 물론 여기에 있는 성장 제약인자는 당연한 말이다. 제품과 시장의 궁합이 맞지 않고 확장을 위한 인적, 인프라 제약이 있다면 블리츠스케일링은 당연히 불가능하기 때문이다.
일단 이 책을 정리하면서 가장 관심이 갔던 부분은 파트 2인 비즈니스 모델에 대한 이야기였다. 여기서 저자는 비즈니스 모델을 여러 가지 레벨에서 혼동하여 쓰고 있어 보이는데 정의를 보면 비즈니스 모델의 캔버스의 내용과 별 다를 게 없고 가끔은 VC들이 질문하는 어떻게 돈 벌 건데와 혼동해서 쓰고 있다.
일단 안드레아 오빈스(Andrea Ovans)의 하버드 비즈니스 리뷰 글을 인용하여 비즈니스 모델을 정의하고 있다.
비즈니스 모델이란 기업이 제품을 생산하고 판매하고 지원함으로써 금전적인 보상을 만들어 내는 방법
블리츠 스케일링의 핵심 기법(?) 3가지 중 가장 기본이자 중요한 것은 지수적 성장을 가능케 하는 혁신적인 비즈니스 모델을 고안하는 일이다. 나머지 두 개는 상식으로 이해할 수 없는 전략구사와 직관에 어긋나는 규칙의 포용(경영)이다. 물론 이 3가지의 목표는 독점에 이르는 것이다. 블리츠스케일링의 목표는 시장독점이다. 즉 빠르게 커져서
먼저 좋은 비즈니스 모델이 공통적으로 가지고 있는 특징을 4가지 성장인자로 요약하고 있다.
첫 번째 성장인자, 시장 규모 == 충분히 큰 시장 규모가 있어야 한다. 당연한 것 아닐까??
두 번째 성장인자, 유통 == 자신의 상품을 고객에게 전달할 수 있는 채널의 풍성함, 제품에만 집중하는 공대생들을 너무 많이 보아 온 모양이다.
- 기존 네트워크 활용, 바이럴리티
세 번째 성장인자, 매출 총이익 == 충분히 큰 매출 총이익, 맞는 말이기는 한데 이렇게 매출총이익이 큰 사업이 몇 개나 될까? 너무 디지털에 한정하여 말하는 것이 아닌가 하는 의구심이 든다.
네 번째 성장인자, 네트워크 효과-- 반가운 단어다
- 5가지 네트워크 효과, 공격과 성장 양날의 검, 연결할수록 커진다.
그리고 선점을 방해하는 두 가지 성장 제약인자를 제시하고 있다.
첫 번째 성장 제약인자, 제품과 시장의 궁합 == 어렵다
두 번째 성장 제약인자, 운영확장성에 대한 대응책 == 당연한 이야기인 듯
- 인적자원 제약, 인프라 제약,
검증된 비즈니스 (모델)의 패턴 == 캔버스의 패턴과 거의 유사하다.. 약간 복붙의 느낌도 든다.
원자보다 비트, 플랫폼, 무료와 프리미엄, 마켓플레이스, 구독, 디지털 상품, 피드
새 패턴을 만드는 4가지 법칙
무어의 법칙, 자동화, 최적화가 아닌 적응, 이단아 원리 == 무슨 목적으로 이 법칙을 끌어왔을까? 어찌 되었건 블리츠스케일링이 자신의 주장이 아니라 다른 석학들도 비슷한 이야기를 했다고 이야기하고 싶은 걸까?
파트 3 전략
파트 3에서 혁신적인 비즈니스 모델을 개발해야 블리츠스케일링이 가능하다는 말은 실은 조금 앞뒤가 안 맞는 말처럼 들렸다. 혁신적이지 않은 비즈 모델을 갖고는 블리츠스케일링을 할 수 없다는 뜻이고 또 혁신적인 비즈모델을 개발하고 이를 천천히 키워나가는 선택이 더 현명할 수도 있어 보이는데 말이다. 그래서 전략이라는 파트에 궁금증이 더 컸다. 그런데 파트 3 전략에도 그다지 건질만한 내용이 별로 없다. 위에서 상식적으로 이해할 수 없는 전략이 무엇일지 궁급했는데 메시지는 빠르게 규모확대 그게 전부이고 보다 구체적인 전략에 대한 이야기는 없다.
움직일 때와 멈추어야 할 타이밍을 잘 찾아야 한다는 것이 하나인데 너무 당연한 이야기를 전략이라 쓰고 있다. 나가서 절차를 무시해야 한다거나 뛰어들만한 시장이어야 한다는 것은 앞에서 한 이야기의 중복이다. 마지막으로 단계적 전략이 있는데 번역의 문제인지 무척 이해하기 힘들다. 아래 링크의 별도 인터뷰에서는 나름 자신의 주장을 명확하게 이야기하고 있으니 참고하기 바란다.
https://hbr.org/2016/04/blitzscaling#:~:text=We%E2%80%99re%20in%20a, you%20to%20scale.
움직여야 할 때>> 새롭고 큰 기회인가?, 최초의 스케일러, 빠른 적응과 개선, 빠른 행동이 경쟁 위협을 줄인다. 뒤집을 기회는 온다, 어떻게 언제?,
이 파트의 마지막에 저자가 일한 링크드인에서 블리츠스케일링을 하지 않은 사례가 나온다. 이를 불필요한 위험을 감수하지 않은 것으로 설명하는데 약간은 이야기의 앞뒤가 맞지 않아 보인다. 링크드인이 광고집행을 통해서 가입자수를 늘리는 전략을 선택하지 않은 것은 분명 블리츠스케일링 전략과 어긋난다. 실행하지 못한 이유가 있었겠지만 자신의 경험에서 그렇지 못한 사례가 나온 것은 전체적인 주장의 신뢰를 떨어뜨린다.
멈춰야 할 때>> 성장속도의 저하, 유닛 이코노믹스 악화, 직원 생산성 저하, 경영 간접비 증가
뛰어들 만한 시장인가? 이미 파트 2에서 이야기한 시장 규모에 대한 이야기를 다시 하고 있다.
절차를 무시하라 >> 규모가 크지 않은 일을 수행하라(Do Things That Don't Scale)
와이콤비네이터의 공동창업자 그레이엄이 쓴 글이라는데 무슨 의미인지 이해가 되지 않아서 원문을 찾아보았다. 내용은 당장 필요한 일을 하라는 뜻이다. 창업초기 너무 장기적 관점에서 일을 하지 말고 현재 필요한 일을 하라는 의미다.
“Do things that don't scale” means taking steps early on in the entrepreneurial journey that help you make progress even though they're not sustainable in the long term.
그래서 규모가 크지 않은 일을 하면서 동시에 규모를 키울 수 있는 선택을 하라는 말인데 이 역시 참 어려운 일을 강요받는 느낌이다. 그레이엄의 주장은 창업초기 너무 장기적 관점의 사고를 하지 말고 일단 앞에 놓인 장애물을 해결하라는 뜻이기에 받아들이기 쉽다. 그런데 이 글을 인용하면서 "규모를 키우면서, 규모가 크지 않은 다른 일을 모색한다"는 모순적인 주장을 하는 것이 아쉽다.
단계적 전략
조직의 크기에 따라 단계적으로 전략이 달라진다는 내용이다. 일단 번역의 문제인지 내용을 이해하기가 힘들다. 가족과 부족단계에서 블리츠스케일링을 하기 힘들어서 해결하는 방법 3가지를 이야기하는데 방법이 아니라 조건이다. 첫째, 시장에서 유일하게 유능한 주자일 경우(?), 둘째, 시장에서 성장전략을 간파한 첫 번째 주자(?), 셋째 더 과감하게 스케일링을 해서 경쟁자들과 차별화시킬 수 있을 때(?) 즉 내가 작을 때는 시장에서 유능하거나 선두이거나 유일하거나 혹은 돈이 많거나 조건이 있어야 블리츠스케일링에 성공할 수 있다는 뜻이다.
마을과 도시 단계가 단계로 규모가 확장되어 블리츠스케일링을 할 겨우, 좀 더 다양한 전략을 구사할 수 있다. 그러니까 블리츠스케일링은 가족과 부족 단계에서 반드시 채용해야 하는 전략????
창업자는 카멜레온이 되어야 한다 여기서 이 이야기를 하는 것을 보니 이 전략 역시 조직 전략과 혼동하고 있는 것을 보인다.
1단계(가족): 직접 초고속 성장의 레버를 당긴다.
2단계(부족): 레버를 당기는 사람을 관리한다.
3단계(마을): 레버를 당기는 조직을 설계한다
4단계(도시): 목표와 전략에 대한 수준 높은 결정을 내린다.
5단계(국가): 다시 새로운 제품라인을 꾸려 사업을 시작할 방법을 찾는다.
전략에서 경영으로
한 기업이 블리츠스케일링을 할 때, 계속해서 규모를 2배, 3배로 키우다 보면 전통적인 경영기법을 적용하는 것이 어렵다. 대개 이 전통적인 경여 기법이란 연간 15%만 성장해도 활발하다고 생각하는 시장에 맞게 고안되었기 때문이다. 성공한 블리츠 스케일러들이라면 경영 혁신을 통해 급성장하는 조직이 성장통을 앓지 않도록 힘써야 한다. 이 책의 핵심으로 보이는 경영 파트는 다음 글에서....
