30대 기업 경영진단 -삼성그룹 1-

한국을 넘어 다국적 기업으로

-본 분석의 내용은 모두 필자의 분석을 바탕으로 한 개인 의견이므로 판단은 독자의 몫입니다.-

 재계 기업 중 가장 큰 영업이익을 자랑하는 삼성을 시작으로 기업분석을 시작한다. 기업분석을 시작하기에 앞서 이 분석의 성질과 방향을 아는 것이 중요하다.

1. 이 분석은 경제전문가나 애널리스트의 분석과는 방법과 스타일이 다르다. 미시적 수치 데이터에 근거한 분석보다는 거시적 관점에서 경영 스타일이나 기업의 역사, 성격 등에 바탕으로 두고 분석할 예정이다.

2. 증권사의 기업분석 보고서처럼 드라이한 내용보다는 기업을 모르는 사람도 무난하게 볼 수 있는 쉬운 분석을 우선한다. 이를 위해 정성적인 분석이 많이 포함될 것이다.

3. 기업의 현장에서 일해본 경험을 바탕으로 학자, 기자, 경영자가 볼 수 없는 기업의 속성을 가지고 비판적 관점에서 분석을 할 것이다.

 분석 순서는 재계 순위를 기준으로 하며 첫 번째 기업은 삼성그룹이다. 잘 알려진 기업이고 현재 가장 좋은 성과를 내고 있으므로 특별한 분석이나 진단이 필요할 것 같지 않다. 필자가 삼성의 브레인들보다 나을 게 뭐 있다고 충고를 하겠는가? 그러나 아무리 잘 나가는 기업도 가만히 있으면 뒤처진다. 경영은 흐르는 물과 같아서 노를 젓지 않으면 떠내려간다. 삼성이 지금과 같은 실적을 유지 발전시키기 위해서는 지속적인 혁신과 자기 진단이 필요하다.  본 분석에서는 외부에서 볼 때 삼성에게 지금 필요한 것과 개선해야 될 점을 거시적 관점에서 알아보도록 한다.

 삼성은 규모가 워낙 큰 만큼 그룹 차원의 경영과 계열사 차원의 경영을 나누어 분석하기로 한다.

 먼저 그룹 차원의 경영을 분석하기 위해서는 먼저 이재용 부회장에 대해 알아볼 필요가 있다. 삼성은 이재용 부회장의 경영권 승계가 마무리되면서 원톱 경영체제를 구축했다. 많은 학자와 애널리스트들이 그의 경영능력에 관해 관심을 가지고 지켜보고 있다.

이재용 부회장의 경영 스타일 1: 중앙집권적 그룹사 경영 약화

 최근 이재용 부회장의 경영 스타일을 보면 몇 가지 선대에서 볼 수 없는 특징들이 있다. 우선 중앙집권적 그룹사 경영을 지양하고 있다. 이것이 일시적인 것인지 지속적인 것인지 알 수 없으나 구조본을 뼈대로 하는 삼성그룹 비서실의 중앙집중식 엘리트 경영은 많이 퇴색하고 그룹사별 각자도생의 시대로 가고 있다.

 이것은 이재용 부회장이 구시대적 산물인 그룹사 한 몸 경영에서 오는 여러 가지 불합리성을 간파했기 때문일 수도 있고 아니면 경쟁이 치열한 삼성전자에 몰두하다 보니 집권 초반 다른 계열사에 대한 관심이 다소 떨어져 보이는 것일 수도 있다. 중앙집권적 그룹사 경영은 선단식 경영으로 표상되는 재벌경영의 핵심으로써 뭉치면 살고 흩어지면 죽는다는 경영방식이다.

 이런 선단식 경영의 뿌리는 일본의 재벌경영에 있다. 우리나라와 일본은 미국의 안보 보장에 따라 빠르게 전후 복구 및 경제발전이 이뤄졌는데 덕분에 미국에서 넘어온 자본주의가 빠르게 뿌리를 내렸다. 여기서 특징적인 것은 자본주의와 동양적 문화가 같이 혼합되어 가족경영으로 발전했다는 것이다. 그리고 경제개발을 정부가 주도하다 보니 일 잘하는 일부 기업이 기회를 독차지하여 대기업으로 성장하게 되었다는 점도 있다.

 정부 주도의 경제개발 모델은 공기업 위주로 성장하기도 하고(중동, 남미), 민간 기업 위주(일본, 한국)로 성장하기도 한다. 민간기업 위주로 성장하면 부가 민간 곳곳에 전파되어 전반적인 국민 생활수준 향상을 기대할 수 있다. 반면 공기업 위주로 성장시킬 경우 부가 집중되고 부패가 만연하게 된다. 중동에 석유부자들이 많아도 그 나라 국민들이 그만큼 수혜를 못 누리는 것도 이런 이유이다. 중동국가들의 부는 대부분 국가 펀드나 국유 기업에 한정되어 민간의 지분이 적기 때문에 부의 재분배가 적을 수밖에 없다. 자원이 많은 남미 국가의 경제발전이 더딘 것도 비슷한 이유이다.

 우리나라 경제개발 초기엔 정부 사업을 일 잘하는 소수의 기업에 몰아주는 성격이 있었다. 당시엔 멀쩡한 기업도 별로 없었으므로 정부 입장에서도 기업의 규모를 키우는 게 급선무였다. 이 과정에서 개척정신이 있는 일부 기업들이 기회를 얻었다. 이 당시 기업과 정부는 같이 먹고살 걱정을 하는 처지였다. 즉 정부가 밀어주는 대신 고용도 하고 싼값에 어려운 정부 사업(예:경부고속도로, 조선산업)을 떠맡아서 했다. 따라서 자발적인 창의력을 기반으로 대기업이 되는 미국 기업 환경과는 큰 차이가 있었다. 이것은 개도국 입장에서 부족한 자본과 인프라를 가지고 경제성장을 하기 위한 불가피한 것으로 전쟁 후 인프라가 전무했던 상황에서 어쩔 수 없는 선택이었다.

이재용 부회장, 출처 : 연합뉴스

 세금을 어떻게 쓸 것이냐에 대해서는 많은 의견이 있는데 예를 들어 예산 100만 원이 있다고 치자. 이것을 실적 상위 2명에게 50만 원씩 주는 게 좋을까 아니면 100명에게 1만 원씩 주는 게 좋을까? 흔히 공무원의 마인드에서는 후자가 가장 좋다. 욕도 안 먹고 100명에게 혜택이 돌아갔다는 실적도 낼 수 있으니 말이다. 그러나 이렇게 돈이 쓰이면 산업적인 면에서는 그냥 허공에 돈을 뿌리는 것과 같다. 즉 정말 필요한 곳에 쓰이지 못해 산업 발달이 어렵고 낭비가 많이 생긴다는 것이다. 이미 죽은 벼에도 물을 주는 것과 같다.

 돈이 많으면 모르겠지만 없는 살림에 뭔가 해보려면 선택과 집중을 할 수밖에 없다. 우리나라의 경제성장은 그런 선택과 집중의 결과였고 그 결과 대기업들이 탄생했다.

 일본에서 온 선단식 경영이 80년대, 90년대 초까지 삼성이 성공하는데 기반이 되었고 지금까지도 그 영향력이 남아있다. 이건희 회장의 경영 감각은 세계에서 유래를 찾을 수 없을 정도로 뛰어났다. 스티브 잡스처럼 창의적으로 시장을 만들어내는 스타일은 아니지만 같은 사업을 하더라도 이건희 회장은 2, 3배의 효율성을 만들어냈다.

 삼성전자는 전자 사업을 하고 있지만, 완제품만 만드는 것이 아니라 대부분의 부품을 직접 생산하고 있다. 따라서 제품 경쟁력도 높을 뿐만 아니라 완제품이 많이 팔릴수록 이익 또한 기하급수적으로 늘어난다. 애플이 하드웨어 제품 생산을 대부분 외주에 맡기는 것과는 다른 방식이다. 이것은 기업가의 관점이 다르기 때문이다. 제조업 DNA가 강한 삼성은 대규모 공장에서 대량생산을 통한 비용을 낮추고 시너지를 높이는 데 주력한다.

 그러나 괴짜라고 불리는 스티브 잡스는 자신이 추구하는 미래의 라이프스타일 혁신에 중점을 두고 있어서 수익성보다는 얼마나 혁신적이고 소비자의 생활을 바꿔놓을 제품을 만드느냐에 관심이 있다. 이러다 보니 수익성을 못 맞춘 애플이 한때 부도 위기까지 가기도 했다. 애플은 삼성 못지않은 하드웨어 설계기술을 가지고 있으며 소프트웨어 부문에서는 세계 최고의 기술력을 가지고 있다. 그런데도 같은 돈을 가지고 공장에 투자하기보다는 또 다른 혁신과 기존 제품의 완벽성을 기하는데 투자하는 성향이 크다. 이것이 두 기업의 차이이다.

 이재용 회장은 비핵심 계열사 매각(테크윈, 화학 등)을 통해 삼성전자에 집중하려고 하는데 본인의 관심사가 전자 분야인 것이 첫 번째 이유일 것이고 우리나라 경영 환경상 계열사의 단순화가 일정 부분 필요한 것도 이유가 될 것이다. 가지 많은 나무에 바람 잘 날이 없듯이 계열사가 많으면 경영자가 미처 챙기지 못하는 문제가 생길 수도 있다.

 테크윈은 방산이나 전자 부품을 만드는 회사인데 창업주 이병철 회장이나 아버지 이건희 회장이 생각하는 계열사 시너지 차원에서 매각은 꿈도 못 꾸는 일이었다. 왜냐하면 테크윈 등이 보유한 각종 정밀 기술 등은 모두 궁극적으로 삼성전자에 도움이 되기 때문이다. 화학도 마찬가지이다. 삼성의 경우 주로 석유화학에 집중되어있기는 하지만 화학을 가지고 있으면 어떤 제조업을 하든 시너지를 만들어내기 쉽다.

ECH생산시설, 출처 : 롯데정밀화학 홈페이지)

 또한 화학 분야에 경쟁력을 가지면 중국 등 후발주자와 격차를 벌릴 수 있다는 이점도 있다. 화학은 생산량 경쟁이 아닌 지식재산과 노하우 경쟁이기 때문에 원천기술을 가질 경우 상상을 초월하는 이익을 거둘 수 있다. 게다가 전자와 많은 부분 연관성이 있다. 화학기술은 전지, 의복, 소재 나아가 바이오까지 연결되기 때문에 이 부분을 포기한 것은 이재용의 경영관점이 시너지보다는 전자 중심의 사업 부분 단순화에 있음을 보여주는 것이다.

 필자가 보기에는 테크윈은 몰라도 화학을 포기한 것은 아쉽다. 수익성은 별로였지만 미래를 볼 때 가지고 있었다면 여러모로 활용도가 있었을 것이다. 삼성화학 입장에서도 삼성에 있을 때 훨씬 사업적으로 유리하다. 왜냐하면 롯데케미칼로 넘어갈 경우 석유화학 중심의 사업구조는 굳어지고 일부 중복사업은 통폐합될 것이며 롯데 계열사를 봤을 때 제조업체가 별로 없기 때문에 큰 시너지를 기대하기 힘들기 때문이다.

 삼성전자에 필요한 화학 사업은 일부 계열사에 분산되어 남아있다고 해도 시장은 계속 변하는데 일개 계열사 산하 사업부가 그런 변화에 대응할 수 있을지는 미지수이다. 전자 회사와의 시너지를 키우면서 삼성의 자금력을 통해 독자적인 역량을 갖춘 회사로 키울 수는 없었는지 아쉬운 대목이다. 특히 삼성 바이오로직스를 필두로 하는 바이오산업과의 시너지 또한 기대할 수 없게 되어 이 역시 아쉽게 되었다.

 아무튼 이재용 부회장이 중앙집권적 계열사 운영을 탈피하고 삼성전자 중심의 계열사 단순화를 추진하고 있는 것은 분명해 보인다.

이재용 부회장의 경영 스타일 2: 적극적인 인수

 또 하나 그가 보여주는 특징이 적극적인 M&A인데 선대에서는 상상할 수 없는 10조 원 규모의 하만카돈 인수가 그것이다.

 하만카돈 인수는 충분히 수긍이 가는 인수였다고 평가할 수 있다. 주로 전장사업 분야를 목표로 추진한 것으로 보이지만 하만카돈의 기술력과 상품군을 쥐고 있다면 향후 종합 인포테인먼트가 주를 이룰 IoT 시장에서 큰 경쟁력을 가질 수 있을 것이기 때문이다.

 무엇보다 눈여겨볼 것은 이번 인수의 규모이다. 우리나라 대기업들은 인수합병에 대해서는 매우 인색한데 그도 그럴 것이 누구 힘을 빌릴 필요 없이 자체 역량이 될뿐더러 전통적인 한국의 기업문화상 인수합병은 화학적 결합이 안 되고 타 기업을 아래로 깔아보는 경향이 있어 원활하게 진행되는 경우가 없었기 때문이다.

 다른 회사에서 개발한 기술을 믿지 못하고 우리 회사가 무조건 최고라는 기업 문화 때문이다. 많아서이다. 물론 SK 같은 경우 여기서 예외인 기업이다. SK는 유별나게 인수합병에 일찍 눈을 떠서 큰 규모의 인수합병을 통해 빠르게 성장해 그룹의 덩치를 키우고 캐시카우를 확보했다.

 삼성이 하만카돈 인수에서 보여준 10조 원대 인수대금은 우리나라 대기업의 보수성을 고려했을 때 한국에서 100년에 한 번 나올까 말까 한 인수합병이다. 더 칭찬하고 싶은 것은 그 대상이 젊은 층과 사운드 마니아층으로부터 고급 브랜드로 인식되고 있는 하만카돈이라는 것이다. 많은 회사 중에 이 회사를 선택한 것은 최고위 경영진의 안목을 볼 수 있는 리트머스 시험지 같은 것이다. 예전에 이건희 회장이 반도체 기술을 들여올 때 일본을 택했던 것처럼 경영자는 될만한 사업과 인수 대상을 보는 감각이 있어야 한다. 이번 인수는 그런 면에서 합격점이다.

 이제 삼성은 중국 등 신흥국과의 출혈경쟁에서 벗어나 신계에서 그들만의 리그를 펼쳐야 하는 시기가 되었다. 그러려면 약간의 DNA 변화가 필요한데 하만카돈이 그것에 적합한 회사라는 것이다. LG그룹에서도 전장부품회사를 조 단위로 인수했는데 이 회사는 전형적인 B2B 회사로서 삼성과 매우 대조적이다. 향후 누가 더 좋은 선택을 했는지 지켜봐야겠지만 삼성의 선택에 더 점수를 주고 싶다. LG도 더 이상 생산량, 가격 승부에서 벗어나 브랜드 승부를 벌여야 한다. 그런 면에서 LG의 선택은 아쉬운 면이 있다.

 LG에서 내놓은 스피커 ‘엑스붐’은 메르디안이란 브랜드와 합작했다. 엑스붐이 워낙 브랜드 가치가 없긴 하지만 자금 조달만 제대로 된다면 차라리 삼성처럼 사운드 전문회사를 인수하는 것이 어떨까 하는 생각이 든다. 삼성과 사업군이 비슷하기 때문에 LG도 사운드 관련 브랜드와 제품군을 가지고 있으면 향후 홈오토메이션 및 인포테인먼트에서 유리하기 때문이다. 톤 플러스 같은 무선 이어폰이 좋은 반응을 얻었으나 에어 팟 등장으로 이제 거추장스럽게 목에 그런 걸 걸고 다니는 사람은 보기 힘들어졌다. 이것도 불과 1, 2년 사이에 일어난 일이니 시장의 변화는 이만큼 빠르다.

 이재용 부회장이 집권하고 나서 변화된 것을 크게 두 가지로 살펴보았다. 첫 번째는 중앙집권 경영 탈피와 전자 중심의 사업 개편, 두 번째는 적극적인 인수합병이다. 재판 등으로 본인의 경영 능력을 제대로 보여줄 여유가 없었을 텐데 이제부터가 중요하다. 문제는 재벌의 세습 경영이 3대에까지 연속성이 이어지기 힘들기 때문에 그가 이 전쟁 같은 IT 시장에서 삼성을 제대로 이끌고 나갈 수 있겠느냐 하는 것이다. 그는 이것을 스스로 입증해야 하는 시점에 서 있다.

 통상 창업자가 경영 면에서 가장 큰 성공을 거두는데 3대째는 이것을 직접 보거나 경험하지 못하기 때문에 그룹의 성장이 둔화하기 쉽다. 그러나 창업주보다 더 큰 성공을 이룬 2대 경영자가 있으면 이를 직접 보고 자란 3대 경영자가 예외적으로 성공하는 경우가 있으므로 앞으로 지켜볼 일이다. LG그룹의 경우 구본무 회장은 3대 경영자로 전성기를 이끈 구자경 회장의 뒤를 이어 그룹을 더 성장시키고 현대적인 경영체제로 전환시킨 공이 있다. 비록 선대와 비교해 삼성과의 격차가 많이 벌어졌지만 그것은 이건희라는 2대 경영자의 독보적인 경영능력 때문이었다고 본다.

 삼성은 이병철 회장보다 이건희 회장이 더 큰 성장을 이루었으므로 그것을 옆에서 직접 본 이재용 부회장의 능력에 대한 기대가 가능하다. 다만 앞에 놓인 상황이 녹록지 않다는 것만은 분명하다. 기업을 적극적으로 밀어줬던 80년대와는 아주 다르다. 많은 간섭과 규제가 삼성그룹 앞에 놓여있다. 그는 이것을 어떻게 돌파할 수 있을까?

 이런 측면에서 그의 전자 중심 사업 단순화는 일면 이해가 가는 측면도 있다. 너무 많은 분야에서 삼성이 개입되어있으므로 리스크가 커질 수밖에 없기 때문이다. 대한민국에서 경영자가 가장 크게 고민해야 하는 것은 기업 경쟁력이 아니라 정부의 정책 방향이다. 일개 치킨 상품 가격까지 대통령이 싸다, 비싸다고 말하는 나라이다. 이런 나라에서 기업 경영자가 느끼는 가장 큰 변수는 시장이 아니라 정부이다.

 아직 한국경제는 정부 주도이고 정부가 관할하는 영역이 넓다. 사후 감독이 발달한 미국과 견주어 우리는 사전통제에 많은 신경을 쓰고 있는 것이 사실이다. 이번에 논란이 된  ‘타다’의 사업도 마찬가지이다. 혁신은 물을 석유로 바꾸는 것처럼 경천동지 할 것도 있지만 작은 아이디어로 생활을 바꾸는 것도 있다. 에어비앤비, 우버 등을 한 번이라도 경험해본 사람은 우리가 얼마나 우물 안에서 살았는지 느꼈을 것이다.

 삼성은 이런 규제 속에서 많은 사람들의 시선 앞에 놓였다. 과연 그가 어떤 방법으로 이를 돌파할지 귀추가 주목된다.

-본 분석의 내용은 모두 필자의 분석을 바탕으로 한 개인 의견이므로 판단은 독자의 몫입니다.-