전자회사 13년차 직원의 회사에서 오래 의미있게 살아남기
커리어상 관리자 단계로 서서히 접어들면서, '정무적', '정무적 판단'이라는 표현을 자주 듣고 사용하게 된다.
이 용어는 2016년 총선 당시 정치권에서 회자되기 시작했는데, 킹메이커로 유명한 김종인 당시 더불어민주당 대표가 즐겨 사용하여 유명해졌다고 한다.
나 또한 그 개념을 곧잘 사용하곤 하는데, 언제부터 이해하고 사용해 왔는지 그 시작점은 사실 잘 기억이 나지 않는다.
정무(政務), 사전적 의미로는 정치나 국가 행정에 관계되는 사무라고 한다.
그래서 대통령비서실에서 요직으로 꼽히는 정무비서관은 주로 정치권/행정부와의 소통/조율을 담당하며, 몇몇 정권에서는 더 나아가 '정무장관(또는 무임소장관)'이라는 보직을 신설 운용하기도 하였다.
'정무적 판단'이라는 개념을 처음 접하는 이들이라면 응당 정치적인 무언가와 관련이 있다고 생각하는 것이 당연하겠지만, 물론 그 이면에는 복합적인 의미가 담겨 있다. '정략적', '정치적' 등의 표현과 쉽게 혼동하는 경우가 많다.
먼저 삼국지 같은 역사 소설, 또는 정치 용어로 흔히 쓰이는 '정략적' 이라는 용어와는 다소 결이 다르다.
'정략 결혼' 처럼 직접적인 Action과 Target에 초점을 맞춘 것이 '정략적'인 것이라면, '정무적'은 판단과 의사결정에 초점이 맞추어져 있다.
또 간혹 정무적인/정무적 판단을 정치적이다/정치적 판단과 동일한 개념으로 오해하여 부정적으로 받아들이는 경우가 많은데 이 또한 개념적으로 다르다. '정치적이다' 라는 것 또한 보통 권력, 사적 이익 등과 유관한 방향으로 이끌어내기 위한 '행동'에 보다 초점이 맞춰져 있다.
앞선 배경 설명이 길었지만, 점점 업무의 깊이, 정교함을 기해야 할 수록 정무적 판단의 중요성은 높아진다.
기획자로서, 사무직 업무 상황에서의 정무적 판단은 보통 '이 안건을 언제/어떻게/누구에게 보고해야 하는가?'에서 이루어지는 경우가 많다. 보통 안건은 위에서 내려오거나(Top-down), 내부적인 발의(Bottom-up)에 의해 생성되지만, 정무적 판단에 따라 보고는 다양하게 전개될 수 있다.
우선 회사라는 거대한 올림픽 체전에서 '보고'라는 경기 종목이 있다고 가정하자. 보고 종목에 있어 정무적 판단이 기해지는 Case는 아래 3가지 정도가 되겠다.
1) 보고 대상/참석자, 2) 보고 방식/형식, 3) 보고의 시기
각 Case 별로 상세하게 들여다보자.
1) 보고 대상/참석자
- 먼저 보고에 참여하는 메인 타겟(C레벨)과 유관 부서의 장들을 정하고 분류해야 한다. 보통 메인 타겟은 내 회사의 C레벨, 또는 나의 상급자(차상급자)일 것이다. 사안의 경중과 의도하는 의사결정 범위에 따라 메인 타겟의 직급(직책)을 정한다.
원활한 보고 진행과 의사결정 도출을 위해서는 메인 타겟을 잘 정해야할 뿐만 아니라 함께 참석하는 유관부서장들을 잘 모시는 것도 중요하다. 필요 시 의사결정권자가 그들의 의견을 구하기도 하고, 때로는 직접 의견을 개진하며 메인 타겟의 마음을 움직이기도 한다. 특히 C레벨의 '책사'역할을 하는 인물이거나, C레벨과 소통이 잘 되거나, Big Mouse 역할을 하는 부서장이라면 모든 보고에 빠짐없이 모셔야 하는 경우가 생긴다.
- 보고의 목표, 의사결정 안건에 따라 메인 타겟 및 자리를 채울 참석 대상의 격(格)이 달라진다. 안건, 협업 파트너, 시기에 따라 어느 레벨까지 보고선을 끌어올릴지 판단해야 한다. 현장에서 많이 쓰이는 용어로 'Escalation'이라고 한다. 권한이 없는 리더에게 결정하지 못하는 안건을 보고하는 것은 시간 낭비다. 물론 위로 보고선을 끌어올릴수록 보고하는 이의 '공세종말점'은 짧아진다. 난이도가 올라간다는 것이다. 끌어올린 보고선만큼 중간 결재라인도 추가된다. 중간 결재라인을 거치며 나의 의도와 최종 전달 내용이 달라질수도 있다. 따라서 Escalation은 High Risk, High Return의 베팅이라고 할 수 있다. 내 상관(사수)이 Risk를 지기 싫어하는/회피형일 경우 Escalation을 여러 가지 이유로 꺼려하는 경우가 많으며, 의사결정이 계속 미뤄지는 반면에 프로젝트 기간은 줄어들면서 팀원들의 고통이 가중된다. 보고의 적시성을 잃어버리는 순간 해당 보고서는 휴짓조각이나 다름이 없다.
2) 보고 방식/형식
- 우리의 안건, 우리에게 주어진 시간, 그리고 의사결정권자가 선호하는 스타일을 종합적으로 고려하여 보고 방식을 결정하여야 한다. 보고의 안건이 무엇이냐에 따라 큰 방향성이 정해지는 것이 일차적이지만, 주요 참석자들이 선호하는 방식과 보고의 시간대, 최근 회사의 동향 등을 고려하여 보고 방식/형식을 정하는 것 또한 정무적 판단이 필요한 부분이라고 할 수 있다.
(신제품 폼팩터에 대한 경우라면 실제 Mockup, Demo를 포함한 Showing이 우선적으로 고려되며, 최근 경영진들의 스케쥴이 빡빡하게 돌아가고, 방향성에 대한 빠른 의사결정을 기하는 보고라면 One-Paper로 요점만 정리해서 들어간다)
3) 보고의 시기
- 정무적 판단에서 가장 난이도가 높은 부분이자, 세심함을 기해야 하는 요소이다.
적절한 시기에 경영진이 듣고 싶은 이야기를 해야만 보고의 목표, 즉 우리 부서가 원하는 방향으로의 의사결정을 얻어낼 수 있다. (이러한 의사결정은 대부분 비용의 투자, 인력/조직의 확충, 제품 도입, 또는 기여도/책임 소재 규명을 통한 신상필벌등에 대한 것이다) 적절한 시기를 가늠하기 위한 체크리스트는 아래와 같다.
① 경영진 일정 상, 우리 부서의 프로젝트/업무와 유관한 이벤트가 있는지?
만약 경영진이 특정 이벤트(예를 들면 출장, 박람회/전시회, 파트너사와의 교류회나 Top-to-top 미팅, 경쟁사의 런칭 쇼, 업계 관련 행사, 그 외 국내/외 정치적인 이슈(ex. 청문회) 등)를 계기로, 추가적인 업무 지시를 하거나 현재까지의 업무를 점검하기 위해 보고를 요구할 수 있다. 그런데 경영진이 보고를 지시하는 순간 준비하면 해야 할 일은 명확해질지 모르나, 대부분의 경우는 시기상 늦게 된다. 보통 이런 보고를 '혼나러 가는 보고'라고 한다. 문책성은 아니지만 채찍질을 달게 받는 보고다. 리더가 얼마나 권위적이냐에 따라 보고보다는 일방적인 업무 지시의 자리로 변질될 가능성도 높다. 부랴부랴 준비해서 보고하러 가자마자 이미 경영진의 인내심이 바닥나 있는 것을 목격하게 될 것이다.
따라서 경영진이 우리(부서)를 찾을 것을 미리 예상하고 보고의 안건을 선제적으로 준비하는 것이 필요하고, 특정 이벤트 이후에 우리 부서를 찾을 확률이 매우 높을 것으로 예상된다면, 이벤트에 앞서 사전에 보고를 드리는 것도 좋은 방법이다. (업무에 접근하는 관점이 경찰의 '인지수사'개념과 유사하다) 이벤트를 참석하기 전에 필요한 사업적인 포인트나 관련 지식, 내부 진행 현황들에 대해 짚어준다면, 사후에 보고를 듣는 것 보다 더욱 긍정적이고 경청하는 분위기를 이끌어낼수 있을 것이다. 또는 업무와 유관한 출장을 다녀온 경영진에게 바로 그와 관련한 보고를 드리는 것이다. '우리 쪽 담당부서들은 어떻게 대응하고 있지?'라는 질문을 마음속에 품을 때 보고를 드린다면 당연히 집중도도 높을 것이고 의사결정이 이루어질 확률도 높다.
② 보고 대상(경영진)의 마음 속 타이머와 보고의 Milestone이 동기화되어 있는지?
내가(우리 부서가) 맡은 프로젝트의 존재를 경영진이 인지하고 있다면, 현황 보고나 중간 점검, 결과 보고 등을 진행해야만 할 것이다. 여기서 중요한 점은 이러한 보고들이 경영진이 기다리다 못해, 지쳐서 가져오라고 지시(명령)하기 이전에 이루어져야 한다는 것이다. 물론 대부분 쏟아지는 업무량에 허덕이며 하루하루 일을 쳐내기 바쁜 부서는 일반적으로 경영진들에게 끌려다니는 보고 패턴을 갖게 된다.
이러다 보면 똑같이 고생하는데도 어떤 부서는 인정받고, 어떤 부서는 티가 안나는 경우가 생긴다. 즉, 보고를 받는 사람의 마음 속을 들여다보고 그들의 타이머가 울릴 시점에 맞춰 보고를 준비해가는 것이 업(業)의 가성비를 극대화하는 방법인 것이다. 특정 이벤트를 전후로 판단이 기해지는 ①과는 다소 다르게, 이 부분은 리더의 루틴과 평시의 의중을 기반으로 이루어진다.
보고의 타이밍은 너무 늦어서도 안되지만, 너무 빨라서도 안된다. 리더도 들을 준비가 되어 있어야하기 때문이다. 최악은 경영진(또는 협업 상대방)이 들을 준비가 되지 않았는데(또는 아직 듣고 싶지 않은데) 무리하게 보고/미팅을 추진하는 것이다. 이럴 경우 의사결정이나 협업에 대한 긍정적인 Action Item을 도출하기는커녕, 아이언돔처럼 무장한 경영진 앞에서 자료의 토씨 하나하나 탈탈 털리는(업계 용어로 '챌린지' 당한다고 한다) 상황을 겪게 될 것이다. 자칫하면 다음 Milestone의 난이도를 더 높이게 되거나, 경영진에게 부정적인 선입견을 심어 프로젝트의 진척 수준을 후퇴시킬 수 있다.
단순히 윗선만을 바라봐야 하는 것도 아니다. 내가 만약 중간관리자라면, 나의 팀원들이 소화 할 수 있는 보고 일정인지도 봐야 한다. 또한 너무 자주 보고하는 경우도 좋지 않다. 리더도 사람이니만큼 보고 내용의 펀치라인에 무뎌져서 들으면 들을수록 내용을 지루하게 느끼게 된다.
또한 구시대적이지만 우리나라 기업들(특히 대기업이나 전통적인 산업군)에 여전히 존재하는
'심기경호/심기의전'이 작용하기도 한다. 간단하지만 명확한 질문부터 짚고 넘어가야 한다.
'내 부서장은 지금 나의 보고를 들어줄까?' '나의 파트너는 지금 나와 업무적인 협의를 진행할 수 있을까?'
복잡한 회사 업무 속에서 나는 내 위 관리자의 여러 팀원 중 한 명이다. 그들의 우선순위의 상단에 나의 과업이 위치해 있어야 하고, 적어도 내가 하는 말이 그들에게 '중요하게' 들려야만 한다. 이럴 때는 주변을 돌아보고 레이더 출력을 최대치로 올려야 한다. 사무실이 호떡집에 불이 난 것처럼 바쁘고 중간 관리자는 눈에 핏발이 선 채로 임원석에 이리저리 불려다니는 중이다. 만약 당신이 그 중심에서 소외되어 있다면, 사무실이 왜 바쁜지 모른다면, 지금 무언가를 할 때가 아닐 확률이 높다. 잠시 고개를 들어 넘겨다 본 관리자의 표정에 살기가 가득하다면, 키보드 소리가 부서질 듯 하다면, 지금 또한 무언가를 할 때가 아닐 확률이 높다. 이해를 돕기 위해 단순한 사례를 들었지만 현실에서는 이보다 더 복잡성을 띄는 경우가 많다. 복잡한 상황 속에서 운신의 폭을 넓히려면 오늘 아침부터 어떤 회의가 있었는지, 내일은 무슨 일정이 있는지, 당장 부서에 급한 보고나 이슈가 있는지 등 주변 정세를 정확히 파악하고 있어야만 한다.
③ 우리보다 먼저 다른 부서가 Agenda를 선점할 우려는 없는가?
앞선 ①과 ②의 내용들이 종적 방향의 정무적 판단 사례였다면, ③은 횡적인 방향성, 즉 동등한 위치의 다른 부서들과의 관계를 고려한 부분이다. 보통 규모를 갖춘 기업으로 갈수록 Risk 관리를 위해 유사한 목표를 가진 과제를 다른 부서에 각각 부여하는 경우가 있다. 중복 투자이자 자원 낭비라고도 할 수 있겠지만, 회사 입장에서는 그만큼 리스크를 줄이고, 다양한 아이디어를 도출해낼 수 있는 방법론이기도 하다.
하지만 나의 입장에서는 내가 준비한 것과 유사한 스토리를 다른 부서에서 먼저 보고해버리면 나의 수고로움은 인정받지 못하게 될 수 있다. 물론 독고다이로 먼저 보고를 할 수도 있겠지만, 큰 일은 혼자만 하는 것이 아니니, 이럴 경우 다른 부서와 합작하여 결과물을 내어 협업 체계가 잘 돌아가는 모양(?)을 리더에게 어필할 수도 있다. 또한 나에게 중요한 안건이지만 다른 부서 입장에서는 간단하게 짚고 넘어가는 내용일 수 있다. 그러므로 다른 부서의 최근 동향과, 부여된 Task에 대해서도 면밀히 살펴보고 유사한 안건이라면 슬기롭게 조율하여 나와 내 부서의 목소리를 잘 낼 수 있게끔 자리를 만드는 것이 필요하다.
※ 과거 기업들에 '기획조정실(기조실)'이라는 조직이 있는 경우가 많았다. 아직 공기업이나 정부기관에는 이런 이름을 가진 조직들이 존재한다. 기조실이 중심이 되어 정무적 판단을 하고, 부처별 이해관계를 파악하여 최상급 리더의 의사결정 라인을 깔끔하게 정비하는 것이다.
지금까지 업무에 있어 정무적 판단이 자주 개입하는 '보고의 영역'에서 여러가지 사례들을 살펴보았다.
이처럼 정무적 판단은 업무의 주요 국면에서 그 성패를 좌우한다고 해도 과언이 아니다.
정무적 판단의 깊이는 결국 업무에 임하는 이들 또는 리더가 얼마나 조직과 구성원들에게 관심을 가지고 있는지 뿐만 아니라 업무의 성과를 짜임새 있게 획득해 나가려는 의지에 따라 좌우된다.
하지만 리더들 중 정무적 판단을 간과하거나, 불필요한 과정으로 치부하는 경우가 종종 있다.
본인이 확보한(취합한) 데이터/숫자에만 의존한다거나, 자원의 투입량을 너무 맹신하는 경우 또는 직관, 개인의 의지치를 오판하는 경우, 본인의 업적에 너무 확신을 가진 나머지 주변의 동향을 간과하는 경우 등,
다양한 이유로 정무적 판단을 생략하거나 잘못된 판단을 하는 것이다.
이럴 경우 커뮤니케이션이나 보고 과정에 소요되는 Cost가 가중되고, 팀원들의 피로감과 경영진과의 관계 악화 등 여러 Loss가 생긴다. 상황을 입체적으로 보아야 하는데, 철길 위를 달리듯 오로지 한 방향으로만 바라보고 움직이기만 하는 것이다. 정무적 판단에서 실기가 누적되면, 아무리 다른 역량이 뛰어난 리더라 할지라도 조직 내에서 부정적인 Reputation이 누적될 수 밖에 없다. 실무자로서/담당자 1인으로 일할 때에는 뛰어났던 사람들이, 리더/중간 관리자를 거치면서 순식간에 추락하는 경우가 보통 이런 정무적 판단에 아예 무지하거나, 또는 본인의 실력을 과신한 나머지 생략하는 경우에 발생하게 된다.
그런 관리자와 몇 차례 함께했을 때, 끊임없이 보고자료만 만들었던 기억이 난다. (나쁜 의미로)방망이만 깎는 노인처럼, 그러다가 타이밍을 놓치고, 챙겨야 할 유관부서를 놓치거나 하여 별도로 회의를 진행해야 하는 등의 번거로움이 지속적으로 발생했다. 보고 아이템, 또는 보고 하는 대상(경영진)에 대해 신뢰관계가 구축되어 있지 않으니 과감하게 보고를 진행할 수 없었다. 그러니 자료만 깎고 또 깎고, 그러다가 나중에는 '아무것도 하지 않은 죄'로 불려가서 혼나고, 결국 만들던 보고서 수준의 일에 이것저것 덤으로 얹어서 돌아오는 것이다.
앞서 다룬 보고의 영역 외에도 대외 커뮤니케이션, 업무연락의 순서, 업무분장, 인사 등 다양한 업무 과정에서 정무적 판단은 필수적으로 요구된다. '정무적'인 일에 일반적으로 베테랑들을 배치하는 이유는 결국 벌어지는 업무들의 범위와 깊이에 대해 얼마나 노련하게 대처하느냐가 중요하기 때문일 것이다.
새로운 것을 받아들이는 열린 마음, 실무를 해나가는 속도에 있어서는 새롭게 충원되는 이들이 뛰어날 확률이 월등히 높다. 그들은 새로운 도구를 들고, 새로운 관점에서 과제를 바라보고 업무를 해나갈 것이기 때문이다.
나도 새로운 도구를 들고, 마음을 열고 업무에 임해야 하는 것은 마찬가지겠지만, 내가 가진 것을 잘 갈고 닦아서 함께 해야 하는 것도 필요하다는 생각이 든다.
정치권에서 직장인 정년 연장(60 → 65세)을 검토 중이라는 소식이 들려온다. 그것이 이뤄지려면 수많은 사회적 합의와 정무적 판단이 이루어져야 할 것이다. 서서히 연차가 쌓이고 관리자로 나아가는 중요한 시점, 정무적 감각은 직장 생활의 지속 가능성을 마련하게 해줄 것이다.