상대평가에서 절대평가로 바꾸면 끝?
1. 왜 상대평가에서 절대평가로 전환하는가?
절대평가로 전환하는 국내 기업들이 늘고 있습니다. 얼마 전 현대자동차 그룹도 상대평가에서 절대평가로 평가제도를 개편한다고 알렸죠. 국내 기업들의 절대평가 전환은 긍정적인 현상입니다. 이미 글로벌 선도기업들 대부분은 수년 전부터 성과관리 제도를 개편하며 절대평가로 전환하기 시작했죠. 상대평가의 상징으로 여겨졌던 GE 조차도 강제적 상대 배분율을 폐지했습니다.
왜 절대평가 이슈가 등장하고 있을까요? 환경의 변화에 따른 기업과 직원 관점에서 살펴볼 필요가 있습니다.
IMF 이전에는 직원들이 조직에 충성심을 보이는 대가로 정년이 보장되었습니다. 주어진 일을 제대로 해내고 특별한 문제가 없는 한 55세나 60세까지 정년 근무가 가능했죠. 연공서열 중심으로 평가하고 연차가 높아질수록 연봉도 높아지는 호봉제로 보상이 결정됐습니다.
IMF를 기점으로 경영 방식과 인사 제도는 개편됩니다. 기업은 생산성 향상을 요구받게 되고 경쟁을 통해 이를 해결해 나가죠. 상대평가를 도입하고 내부 경쟁으로 생산성을 높여가게 됩니다. 직원들은 남보다 좋은 평가를 받아 더 나은 보상을 받을 수 있을지에 관심을 갖게 되죠.
이제 경영 환경이 많이 바뀌었습니다. 급격한 기술의 발전, 높아지는 불확실성, 업종 간 경계가 무너지는 무경계성 등으로 혁신하지 못하는 기업은 언제 무너질지 모르는 상황입니다. 단순히 기존에 하던 일을 더 잘해 생산성을 높인다고 되는 일이 아니죠. 기업은 지속적인 혁신을 요구받게 되었습니다. 생산성에서 혁신으로 키워드가 이동해버렸죠. 동료들과 경쟁을 통해 생산성을 높이는 것이 아닌 협업과 창의성을 발휘해 지속적 혁신과 성장을 이뤄내야 하는 상황이 돼버렸습니다.
100세 시대가 당연해진 밀레니얼과 Z세대 입장에서는 성장이 매우 중요한 키워드가 되었습니다. 평생직장 개념이 약해졌고 일생 동안 두세 개의 직업을 가져야 하는 시대가 되었기에 이들은 현재의 직장이 전체 삶의 커리어에 있어 하나의 거쳐가는 과정이 되었습니다. 이 회사에 있는 동안 성장하고 발전할 수 있는가가 매우 중요해진 것이죠.
이처럼 기업 입장에서는 혁신이 필요해지고, 직원 입장에서는 성장이 중요해지면서 절대평가 이슈도 등장하게 됩니다. 동료들과 경쟁을 통해 더 잘하는 사람에게 보상하는 상대평가는 힘을 잃어가고 협업과 창의성을 발휘해 지속적으로 혁신하고 성장할 수 있도록 돕는 절대평가가 필요해지는 것이죠.
2. 절대평가의 핵심은 무엇인가?
절대평가 도입은 평가의 권한이 현업 리더에게 더욱 이관된다는 의미입니다. 실무적으로 보면 2차 평가자의 인위적 평가결과 조정, 강제 상대 배분율 적용, 표준편차를 통한 평가자 성향 제거 등을 하지 않는다는 것이죠. 직속 상사인 팀장의 평가가 더욱 중요해지는 겁니다. 현업 리더의 평가 역량이 핵심이 되는 것이죠.
절대평가가 필요한 건 많은 기업들이 알고 있었습니다. 다만 빠르게 전환하지 못하는 이유가 평가의 관대화와 보상의 이슈였는데요. 상대 배분율을 적용하지 않으면 좋은 평가가 남발될 테고 보상 재원의 문제가 발생한다는 것이죠. 실제로 상대평가 시 직원의 20%만이 A등급을 받았던 기업이 절대평가 전환 후 90% 이상이 A등급을 받아 문제가 된 사례도 있습니다. 절대평가 전환에 실패한 많은 기업들도 있죠.
리더의 평가 역량이 받쳐주지 않을 경우 절대평가는 실패할 가능성이 높아집니다. 리더십 교육과 함께 지속적인 커뮤니케이션이 필요하죠. ‘절대평가는 평가자의 눈높이와 평가를 바라보는 관점이 핵심입니다.’ 리더인 평가자가 평가의 눈높이를 어떻게 가져가느냐, 어떤 관점에서 평가를 바라보느냐가 핵심이 되는 거죠. 특히 A급 인재에 대한 평가 눈높이는 조직 전체의 기준이 되기에 매우 중요합니다.
평가자의 관점 역시 중요한데요. 절대평가는 하위 평가등급을 강제 배분하지 않기에 팀원들 모두에게 좋은 평가를 주는 것이 팀원을 위하는 일이라 착각하는 리더들이 있습니다. 리더가 팀원의 보호자라는 생각으로 관대한 평가를 진행한다면 절대평가는 공정성을 잃게 됩니다. 리더는 팀원의 보호자가 아닌 성장을 도와주는 지지자라는 관점으로 높은 관점에서 평가할 수 있어야만 합니다.
이렇듯 평가자가 높은 기준을 유지하고 평가를 바라보는 관점을 올바르게 가져갈 수 있도록 리더십 교육이 반드시 병행되어야 합니다.
3. 절대평가로 바꾸기만 하면 되는가?
평가를 하는 목적은 무엇일까요?
사실 상대평가에서 절대평가로 전환은 연말에 평가등급 정하는 과정에서 상대 배분율 적용하지 않고 현업 리더의 평가결과를 그대로 반영하면 됩니다. 어렵지 않죠. 하지만 '평가의 목적은 직원의 성장과 조직의 혁신'입니다. 평가는 결과일 뿐 성과관리 과정 자체가 중요하죠. 도전적 목표를 수립하고 이를 달성하는 과정에서 직원은 성장하고 기업은 혁신을 하게 되는 것이 핵심입니다. 평가제도 변경 자체만으로는 별 의미가 없죠. 결과관리가 아닌 과정관리가 필요합니다.
절대평가 제도로 전환은 1) 기업의 일하는 방식의 변화, 2) 구성원의 성장을 지원하는 성장 관리(growth management) 시스템, 3) 경영혁신 프로세스 개선 관점에서 종합적으로 바라봐야 합니다.
절대평가 전환은 상시 성과관리와 제대로 붙지 않으면 의미가 없습니다. 도전적 목표를 수립하고 이에 대해 상시적으로 코칭하고 피드백하며 구성원의 성장 관리(growth management)를 하고 이에 대한 결과를 절대평가했을 때 의미가 있는 것이죠.
팀장과 팀원이 상시적으로 만나 기대 결과를 합의하고, 즉각적 의사결정을 내리고, 업무 추진의 장애물을 제거해주고, 전략을 협의하는 과정이 지속되지 않을 경우 본질적 목적을 달성하기 힘들게 됩니다. 1 on 1 미팅이 중요해지고 있는 이유죠. 밀레니얼과 Z세대는 특히나 성장과 피드백을 중요하게 여기기에 1 on 1 미팅을 잘하기 위한 팀장의 코칭 역량이 더욱 중요해집니다.
또한 상시 성과관리가 제대로 붙지 않을 경우 절대평가의 공정성도 의심받을 수 있습니다. 팀장과 팀원이 수시로 만나 목표와 기대 결과에 대한 눈높이를 맞추지 않을 경우 연말 평가 시 팀원들은 평가결과를 수용하지 못할 가능성이 더 커지죠. 상대평가보다 못한 결과가 발생할 수 있습니다.
이처럼 평가는 연간 개인별 활동 과정에 대한 종합결과를 정하는 프로세스일 뿐입니다. 목표 수립과 1 on 1 미팅을 포함한 성장 관리 시스템의 선순환 과정을 잘 운용하는 것이 중요한 것이죠.
4. HR의 역할은 어떻게 달라져야 하는가?
평가의 권한이 현업으로 더욱 이관되면서 HR의 역할도 달라져야 합니다. 이제 과거처럼 현업 평가결과를 전달받아 조정하고 평가결과를 확정하는 역할이 아니죠. 새로운 제도와 프로세스를 수립하고, 현업 조직장들에게 제대로 커뮤니케이션하며, 리더십 교육을 진행하고, 평가를 잘할 수 있도록 컨설팅하는 역할로 전환해야 합니다. 즉, 리더가 구성원의 성장 관리와 평가를 제대로 할 수 있도록 도와주는 역할로 변해야 하는 것이죠.
절대평가를 잘할 수 있도록 도와주고 견제할 수 있는 장치도 마련해야 합니다. 리더마다 평가 성향이 다르기에 조직 전체가 동일한 수준의 눈높이로 평가할 수 있도록 프로세스를 마련할 필요가 있죠. 팀장이 1차로 절대 평가하고 사업부 팀장들이 모두 모여 평가결과에 대해 토론하고 협의해 평가등급을 확정하는 프로세스도 있고, 사업부나 팀별로 총점을 부여하여 그 안에서 절대평가할 수 있도록 가이드하는 방법도 있습니다. 조직에 적합한 견제와 모니터링 장치를 수립하여 공정한 평가 프로세스가 진행될 수 있도록 도와야 합니다.
HR은 스스로 역할을 재창조해야 합니다. 더욱 중요하고 전략적인 역할을 통해 경영의 파트너십이 되어야 하죠. 절대평가 전환은 단순히 평가제도 변경만을 의미하지 않기에 더욱 넓은 관점에서 바라보고 어떻게 하면 구성원의 성장과 조직 혁신을 앞장서서 리딩 할 수 있을지 고민이 필요합니다.
한 가지 더 중요한 점은 성과 관리(성장 관리)와 평가/보상의 분리인데요. 이는 리더뿐만 아니라 조직 전체가 공유해야 할 관점입니다. 성과 관리와 평가/보상을 분리하지 않으면 목표 수립을 포함한 모든 과정을 평가를 위한 관점에서 인식할 수 있기 때문에 매우 중요한데요. 이 부분은 차후에 다시 다뤄 보도록 하겠습니다.
