[Book Review] 순서 파괴
아마존 기업이 가지는 강력한 힘은 중요하게 생각하는 것들을 원칙과 제도로 만들고 프로세스화 하여 반드시 지켜지게 한다는 것이다. 이것이 가능한 이유는 장기적 관점에서 사고한다는 리더십 원칙을 아마존 리더들이 모두 공유하고 지켜가기 때문이다.
오늘의 북리뷰 <순서 파괴>입니다. '아마존이 일하는 방식'이라고 제목을 변경해도 무방하리만큼 그들이 어떻게 일하며 그것이 어떻게 성공으로 이어졌는지 자세히 나와 있는 책입니다. 아마존 관련한 여러 책을 읽어 봤지만 이 책이 내부 사정을 가장 디테일하게 설명하고 있습니다. 아마존이 시행하고 있는 여러 제도들이 어떻게 탄생했고 어떤 시행착오를 겪었으며 현재는 어떠한지 자세히 담겨 있습니다. 두 명의 저자가 아마존 초창기 입사하여 12년, 15년 넘게 근무했기 때문에 가능한 일이라 보여집니다.
바 레이저 채용, 파워 포인트 금지 대신 사용하는 6-페이저, 리더십 원칙, 의존성을 제거하는 싱글 스레드 리더십, 주간 비즈니스 리뷰, 아웃풋이 아닌 통제 가능한 인풋 지표 관리 등 벤치 마킹할 요소들이 많습니다. 물론 이러한 제도들을 조직에 맞춰 최적화 하는 단계는 반드시 필요하겠지만요.
원칙을 수립하고 프로세스로 만든다는 건 해야 할 일이 더 많아진다는 의미입니다. 모든 면접관이 피드백을 문서로 남기고, 회의 시작 전 참석자 모두가 6-페이지 내러티브 문서를 읽고, 플라이 휠을 돌리는 인풋 지표를 개발하고 관리하며, 리더십 원칙을 기반으로 의사 결정을 하게 된다면 바쁜 리더들에게 추가로 할 일이 더 많아지게 됩니다.
책에서는 이렇게 말합니다.
‘바쁘다는 핑계는 결코 중요한 일을 빼먹어도 된다는 프리패스가 아니다.’
이 문장이 핵심이라 생각합니다. 장기적 관점에서 중요한 것들을 리더 모두가 공유하고 실천한다는 것이 아마존 기업이 가지는 진짜 힘이 아닐까 합니다. 탁월한 기업은 이유가 있습니다. 많은 분들이 읽어 보시길 추천드리며 몇 가지 메모한 내용 공유드립니다.
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다른 모든 조건이 같다면 신속하게 움직이는 조직이 더 많은 혁신을 이룬다는 이야기다. 그 이유는 단위 시간당 더 많은 실험을 수행할 수 있어서다.
제프가 직원들에게 자주 훈계한 내용으로는 한 가지가 더 있다. 고객의 기대를 넘어서려면 항상 ‘적게 약속하되, 더 많이 제공해야 한다’는 점이다.
아마존에서 빠른 성장은 채용이라는 게임의 수준을 높이기 위해 엄격한 프로세스를 개발해야 했다는 의미다.
모든 팀원은 피드백 문서를 작성하지 않은 사람이 인터뷰어로서 해야 할 책임을 다하지 못했다는 걸 잘 알고 있다. 하지만 평가서를 작성하라고 요구하지 않았다. 그는 문서로 된 피드백이 채용 프로세스에 필수적이며, 바쁘다는 핑계는 결코 중요한 일을 빼먹어도 된다는 프리패스가 아니라는 걸 강조하지 못했다. 아마존의 리더십 원칙 중 하나인 높은 기준을 요구하지 않았을뿐더러, 오히려 그 기준을 낮추고 말았다.
잘못된 채용 결정에는 반드시 대가가 따른다. 새로 뽑은 사람이 적합한 자가 아닐 때 최상의 결과는 그가 바로 그만두는 것이다. 하지만 그렇다고 하더라도 단기적으로 지출되는 비용은 상당하다. 공석은 예상보다 더 오래 공석으로 남게 되고, 인터뷰어는 각자의 소중한 시간을 낭비하는 꼴이 되기 때문이다. 심지어는 좋은 지원자가 따로 있었는데 중간에 돌려보냈을지도 모른다. 하지만 이보다 더 최악의 경우는, 잘못 뽑은 사람이 계속 회사에 다니며 발생 가능한 모든 나쁜 결과를 촉발하는 경우다. 그렇게 잘못 채용한 직원은 팀 전체를 기준 이하로 끌어내릴 것이고, 그가 회사를 그만둔 후에도 오랫동안 없어지지 않을 장기적인 손해를 끼칠 것이다. 결국 그들은 자신들이 저지른 실수의 대가를 톡톡히 치르게 된다.
슈퍼 스타를 발견하고 썩은 사과를 골라내는 일에는 시간이 거의 들지 않지만, 유감스럽게도 지원자 대부분은 그 사이 어딘가에 위치한다. 이런 경우가 바로 편향이 효력을 발휘하기 쉬운 상황이다. 당신과 비슷한 성향의 사람, 이미 친숙하게 느껴지는 사람을 뽑는다면, 왠지 그가 입사 후 일을 더 잘해낼 것 같은 환상에 사로잡힌다.
공식적인 프로세스가 없고 훈련이 부족하다는 것 역시 성공적인 채용을 방해한다. 스타트업처럼 빠르게 성장하는 기업들은 제대로 된 프로세스 없이 신규 채용을 진행할 가능성이 크다. 물론 기존의 많은 기업도 같은 문제를 끌어안고 있다. 인터뷰 방식과 채용 프로세스에 공식적으로 정의된 프레임워크가 없다면 관리자는 목적, 데이터, 분석이 아닌 시급성, 편향, 편의성을 기준으로 채용을 진행할 것이다.
싱글 스레드 리더십이란 한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것이다. 그리고 해당 목표를 달성하는 일만 전담하는 분리 가능한 자율팀을 이끌도록 한다라는 뜻이다.
실수는 모두에게 학습의 기회가 되어야 한다. 만약 사람들이 동료들 앞에서 망신을 당할까 봐 실수를 감추려 한다면, 이후로는 사소한 실수조차 드러내지 않기 위해 무슨 짓이든 할 것이다. 그리고 이것이 인간의 본성이다. 지표에서 변동을 대충 얼버무리고 넘어가면 학습할 기회가 사라져 버린다. 이를 막으려면 책임 의식을 높여야 하고, 근본 원인을 파악하려 하며, 실수를 경험에서 배우는 기회로 바라봐야 한다. 어느 정도의 긴장감은 피할 수 없겠지만, 우리는 좋은 게 좋은 것이란느 문화를 버리고 공개적으로 실수를 토론하고 장려하는 문화를 만들어야 한다.
우리는 참석자들이 주저하지 않고 자신의 실수를 터놓으면서 서로 학습할 수 있는 환경을 적극적으로 독려했어야 했다. 이런 회의의 핵심은 극단적으로 높은 기준과 편안한 마음으로 실수를 이야기하는 분위기 사이에서 균형을 잡는 일이었다.
문화의 기본을 정의하고, 리더십 원칙을 명확히 하며, 필수적인 실천법(바 레이저 채용, 싱글 스레드 리더가 이끄는 팀, 내러티브 문서 등)을 공식화하면서, 워킹 백워드를 통해, 인풋 지표에 집중하는 이 모든 과정은 그 어디서나 필수적인 요소로 판명되었다. 사실 우리는 그것들 없이 비즈니스를 한다는 것을 상상할 수도 없다.
