[북리뷰] 임팩트 플레이어
이 책을 읽으면서 많이 반성했습니다. 연휴 동안 책을 읽으며 직장 생활을 돌아보고 스스로의 일하는 방식을 점검하며 개선점을 찾을 수 있는 좋은 기회를 가졌습니다. 일잘러를 위한 필독서 중 하나가 <아웃퍼포머> 책인데요. 아웃퍼포머가 개인 관점에서 일을 잘하기 위한 내용을 다루고 있다면, <임팩트 플레이어>는 조직 관점에서 어떻게 일하는 것이 긍정적인 영향력과 파급력을 줄 수 있는지에 대해 핵심적인 내용이 정리되어 있습니다.
이 책은 일반적으로 일을 잘하는 사람(전형적 기여자)과 일을 통해 조직에 영향력을 주는 사람(임팩트 플레이어)의 차이가 무엇인지 연구하고 조사한 결과를 정리한 책입니다. 1)불확실성에 대한 대처 2)경계없이 일하기 3)저관여 플레이어 되기 4)확실하게 마무리하기 등 단순히 일을 잘하는 것을 넘어 조직에 임팩트를 주는 직장인이 되기 위한 좋은 내용들이 많이 들어가 있습니다.
주니어급이 읽어도 괜찮겠지만, 기존의 일하는 방식에 변화를 주고 개선하고자 하며, 조직에 영향력을 미치기 시작하는 미들급 이상이 보면 더 좋을 책입니다. 관심 있는 분들 꼭 읽어보시기 바라며, 좋은 내용들이 많아 편집하고 정리해서 10가지 핵심 내용 공유해 봅니다.
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1. 불확실성과 모호성을 가치를 더할 기회로 본다.
전형적인 기여자는 어려운 상황에 직면했을 때 그 난관이 생산성을 떨어뜨리고 직무 수행을 어렵게 만드는 성가신 일인 것처럼 대한다. 정면으로 부딪치기보다 우회하고 회피해야 할 문제로 본다. 임팩트 플레이어는 접근법이 다르다. 그 접근법은 자신이 통제할 수 없는 상황에 대처하는 방식에 기반한다. 전형적 기여자는 일반적인 상황에서 일을 잘했다. 그러나 그들은 불확실성에 보다 쉽게 당황하고, 모호성에 발목이 잡혔다. 반면 임팩트 플레이어는 다른 사람이 겁을 먹거나 발을 뺄 때 혼돈 속으로 뛰어든다.
2. 확실하게 마무리한다.
임팩트 플레이어는 완료에 집착하는 경향이 있다. 그들은 끈기를 발휘해 전체 일을 마무리한다. 이처럼 일을 끝까지 처리하고 시작한 일을 마무리하는 성향을 완료 유전자(the completion gene)라고 부른다. 해결되지 않은 사안과 달성하지 못한 목표는 그들을 불편하게 만든다. 난관을 극복하는 일은 다른 사람들에게는 힘들게 느껴질지 모른다. 그러나 완료 유전자를 가진 사람에게는 일을 끝내지 않는 것이 고통스럽다. 그래서 그들은 언제나 일을 끝낸다.
3. 고성과, 저관리(Low-maintenance) 플레이어라는 평판을 얻는다.
관리자들이 세 번째로 짜증스럽다고 말한 것은 직원들을 쫓아다니면서 그들이 하겠다고 말한 일을 상기시켜야 하는 상황이다. 이런 상황은 관리자를 직업적 잔소리꾼이나 간섭꾼으로 격하한다. 전형적 기여자들이 유능하지만 변화를 수용하려는 의지가 부족하다는 말을 자주들었다. 한 관리자는 "앞으로 나아가게 하려면 억지로 끌어당겨야 해요"라고 말했다. 다른 관리자는 "제가 원하는 일을 시키려면 힘들게 설득해야 합니다. 정말 피곤해요. 일대일로 만나는 게 두려울 지경이에요"라고 말했다. 그들이 말하는 직원은 똑똑하고 유능했다. 그러나 기존 루틴을 버리고 이미 획득한 기술과 아이디어를 넘어서는 데 애를 먹었다.
4. 질문하고 조정한다.
우리의 조사에서 전형적 기여자는 칭찬과 인정을 추구했다. 반면 고파급력 기여자는 적응에 도움이 되는 지침과 정보를 추구했다. 물론 그들도 인정과 긍정적인 피드백을 소중히 여긴다. 하지만 동시에 잘못을 바로잡는 피드백과 상반되는 시각을 적극적으로 구하며, 이 정보를 활용해 노력의 방향을 재조정하고 초점을 재설정한다.
5. 리더의 불안을 해소해준다.
조직의 리더가 가장 중시하는 것은 무엇일까? 관리자는 직원들이 자신의 일을 더 쉽게 만들어주기를 원한다. 즉 팀을 이끄는 일을 도와주고, 가능하면 자율적으로 일하기를 원한다. 그들은 스스로 생각할 줄 알고, 난관에 적극적으로 대처하는 사람을 원한다. 실제로 그들은 해결책을 찾고 팀워크를 촉진하는 데 도움을 주는 사람을 원한다.
6. 순진한 수용을 연습하라.
순진한 수용, 즉 뇌가 개입해 불가능하다고 말하기 전에 새로운 과제에 동의하라. 리처드 브랜슨은 "누군가가 당신에게 놀라운 기회를 제공하는데 해낼 수 있을지 확실치 않다면 하는 방법을 나중에 익혀요!"라고 말했다. 일단 과제를 수용한 후에는 모르는 것을 인정하라. 지성과 정보가 뒷받침된 질문을 던지면서 빠르게 학습하라.
7. 상사의 지원을 요청한다.
가장 영향력 있는 직장인은 사안을 위사람에게 보고하고 도움을 요청하는 한편 해결책에 대한 주인 의식을 유지한다. 문제에 부딪히면 상사에게 자신의 능력을 벗어난 일이니 도움이 필요하다고 말하는 데 주저함이 없다. 임팩트 플레이어가 지원을 요청하는 것은 게으른 회피가 아니다. 그들은 문제를 동료에게 내던지거나 리더에게 무력한 모습을 보이지 않는다. 메시지는 명확하다. "앞으로 나아갈 수 있도록 당신의 지침이나 행동이 필요하다"라는 것이다.
8. 피드백을 대하는 태도
피드백을 받는 데 가장 큰 문제는 그것을 일에 대한 정보가 아니라 자신에 대한 비판으로 해석하는 것이다. 이는 특히 지식 노동자에게 까다로운 문제다. 일의 결과물이 종종 생각과 아이디어를 직접적으로 반영하기 때문이다. 자신을 일과 분리하면 움직이는 표적에 대처하고, 삶의 우여곡절을 극복하는 능력이 강화된다. 피드백은 비난이나 인정이 아니라 정보가 된다. 변화와 진화는 자신을 위태롭게 만드는 것이 아니라 확장한다. 우리는 자신 있게 변화에 접근하게 된다.
9. 파급력을 높이는 습관
일의 세계가 빠르게 변할 때는 당신이 아는 것이 아니라 얼마나 빨리 배울 수 있느냐가 중요한 기술이다. 우리는 대단히 혁신적인 조직에 속한 170명의 리더에게 가장 높이 평가하는 직원의 행동이 무엇인지 물었다. 그 결과 배우려는 행동이 목록의 최상단을 차지했다.
10. 일을 접근하는 방식의 차이
임팩트 플레이어들은 동료들보다 훨씬 많이 일하는 사람도 있었고, 동료들보다 오래 일하지 않은 사람도 있었습니다. 다만 우리가 조사한 모든 임팩트 플레이어는 다른 사람들보다 치열하게, 그리고 의도적으로 일했습니다. 치열하게 일한다는 것은 성심껏, 열성적으로 일한다는 의미입니다. 또한 의도적으로 일한다는 것은 일에 대한 접근법을 많이 고민한다는 의미입니다.
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