피드백은 주고받았는데 배움은 없었다.
피드백은 주고받았는데, 배움은 없습니다.
말을 했지만, 서로는 몰랐습니다.
요즘 기업은 ‘상시 피드백’을 강조합니다.
성과관리, 1on1 미팅, 코칭리더십...
팀장들은 말합니다.
“피드백을 더 자주, 더 짧게, 더 구체적으로 해야 합니다.”
라고 회사에서 요구합니다.
그래서 팀장들은 어떻게 하면 더 설득력 있게 말할 수 있을지 고민합니다.
‘이런 질문을 던지면 팀원이 ‘아, 그렇군요’라고 말하게 될까?’
말의 흐름을 여러 번 시뮬레이션합니다.
자신의 진심이 전달되기를 바라며, 실망을 눌러 삼키고,
기다리고, 돌아서서 스스로를 설득합니다.
‘지금은 아니지만, 곧 나아질 거야.’
하지만 팀장에게는 마감일이 있습니다.
‘기다려주는 리더’이고 싶지만, 지금 이 일은
이번 주 안에 끝나야 합니다. 결국 말은 지시로 바뀝니다.
“이건 이렇게 해야 합니다.”
팀원도 알고 있습니다.
팀장은 나를 성장시키고 싶어 한다는 것을. 그 마음을 알기에,
때로는 더 미안합니다. 잘하고 싶은 마음은 크지만,
일은 혼자 하는 것이 아닙니다.
상대 팀의 협조는 늘 맞지 않고,
필요한 자료는 제때 도착하지 않습니다.
무엇을 모르는지조차 알 수 없을 만큼 일이 복잡해질 때,
“도와주세요”라는 말조차 꺼내기 어렵습니다.
어느 팀원은 이렇게 말합니다.
“잘하고 싶은데요, 상황이 안 따라줄 때가 많아요. 피드백이 필요하다는 건 알지만, 솔직히… 그 시간에 그냥 제가 해야 할 일 하게 해 주셨으면 싶어요.”
피드백은 분명히 있었습니다.
팀장은 말했고, 팀원은 들었습니다.
그런데도 둘은 서로 말합니다.
“말해서 뭐 합니까.”
팀장은 더 이상 ‘피드백 스킬’이 궁금하지 않습니다.
팀원도 ‘피드백과 코칭’을 넘어선 무언가를 원합니다.
하지만 현실에서는
팀장은 “죄송합니다”라는 말을
어떻게 이끌어낼 수 있을까를 고민하고,
팀원은 “이건 제 잘못이 아닙니다”라는 말을 하지 않고도
위기를 피하는 법을 익힙니다.
지금의 조직에서 일어나는 피드백 문제도 마찬가지입니다.
문제는 ‘말하지 않음’이 아니라, 서로 말하지 않음입니다.
배움이 없는 피드백은 평가가 되고,
질문이 아닌 지시는 관계를 닫습니다.
이 책은 그런 조직에 필요한
새로운 일하는 방식을 제안합니다.
말을 잘하는 법이 아니라,
서로 배우는 구조를 만드는 법입니다.
우리는 다음을 묻습니다.
"피드백은 한쪽에서 ‘주는 것’입니까?"
"피드백은 어떻게 ‘받아야’ 서로에게 도움이 됩니까?"
"주고받은 말은 많은데, 왜 우리는 서로 배우지 못하고 있습니까?"
서로 『배우는 대화』는 말하는 방식이 아니라,
함께 일하는 방식을 바꾸자는 제안입니다.
팀장이든 팀원이든, 말에 마음을 담고,
대화로 성과를 만들고 싶은 사람이라면,
이 책은 당신을 위한 초대장입니다.