일하는 방식이 바뀌면 대화 방식도 바뀌어야 한다.
일을 하다 보면, 모든 것을 알 수도 없고, 무엇을 해야 하고 하지 말아야 할지를 선택하기 위해 구성원들이 갖고 있는 정보와 관점이 필요하다는 태도를 가져야 합니다.
피드백을 주고받는 순간은 리더나 구성원 모두에게 서로 배울 수 있는 기회입니다.
과거의 피드백은 ‘정답을 더 빨리 찾는 방식’이었습니다.
우리가 일하는 방식은 더 이상 과거와 같지 않습니다.
과거에 조직이 일하는 방식은 명확한 프로세스를 중심으로 흘러갔습니다.
‘조사 → 기획 → 개발 → 제작 → 판매’라는 선형적이고 단계적인 프로세스 안에서,
문제와 목표가 명확했습니다.
필요한 기술과 제품, 고객의 수요도 비교적 정확하게 예측할 수 있었습니다.
이런 환경에서 피드백은 주로 ‘결과평가’를 중심으로 이루어졌습니다.
팀장이 잘못된 부분을 지적하고, 팀원은 이를 수정하는 방식이었습니다.
이때의 피드백은 ‘정답을 더 빠르게 찾기 위한 교정수단’이었습니다.
이제는 정답 없는 문제를 함께 풀어야 하는 시대입니다.
그러나 지금 우리는 기술과 수요의 불확실성이라는 전혀 새로운 환경에 놓여 있습니다.
현재 우리에게 익숙한 제품과 서비스는 대부분 처음 보는 문제를 푸는 과정에서 만들어집니다.
인공지능, 디지털 전환, 코로나 이후 빠르게 변한 시장환경 속에서, 고객은 자신이 정확히 무엇을 원하는지 모릅니다.
에릭 리스(Eric Ries)는 『린 스타트업(The Lean Startup, 인사이트, 2012)』에서 이렇게 표현했습니다.
“불확실성이 높은 환경에서 일하는 방식은 끊임없는 학습과 실험을 요구합니다.
여기서 피드백이란 '정답을 주는 것'이 아니라, 함께 질문하고 탐색하는 대화가 되어야 합니다.”
실제로 최근 조직의 성공사례는 대부분 정답을 알고 시작한 경우가 아닙니다.
정답을 모른 채 시작하고, 중간중간 계속 실험하고 탐색하면서 배운 것을 빠르게 적용했습니다.
세계적인 기업들이 ‘린(Lean)’과‘애자일(Agile)’ 방식으로 일하는 이유입니다.
그런데 우리 조직의 피드백 방식은 아직 과거에 머물고 있는 것 같습니다.
하버드 비즈니스 리뷰(HBR)는 피드백의 방식에 대해 이렇게 이야기합니다.
“기존의 피드백은 ‘무엇이 틀렸는가?’를 지적하는 방식입니다. 그러나 지금 시대가 요구하는 것은
‘다음엔 무엇을 시도할 수 있을까?’라는 탐색적 대화입니다.”
- Harvard Business Review, 「The Feedback Fallacy」, 2019
이러한 평가 중심의 피드백 프레임은 팀원에게 긴장과 방어를 만들 수밖에 없습니다.
미국 스탠퍼드대학교의 캐럴 드웩(Carol Dweck) 교수는『마인드셋(Mindset』(스몰빅라이프, 2017)에서 이렇게 설명합니다.
“평가 중심의 피드백은 구성원을 고정마인드셋으로 만듭니다. 잘못된 부분을 지적받으면 사람은 배우기보다는 방어적으로 변합니다. 반대로 성장마인드셋을 키우는 피드백은 ‘틀림’을 지적하는 것이 아니라, ‘어떻게 다르게 해 볼 수 있을까?’라는 질문을 중심으로 이루어져야 합니다.”
결국 서로 배우는 대화가 필요한 이유는, 지금의 일하는 방식이 더 이상 ‘정답이 있는 문제를 푸는 방식’이 아니기 때문입니다. 또한 평가 중심의 기존 피드백 프레임이 만들어낸 긴장과 방어를 넘어서, 구성원들이 진짜로 서로에게서 배우고 탐색할 수 있는 대화 구조가 필요하기 때문입니다.
일하는 방식이 바뀌면, 말하는 방식도 바뀌어야 합니다.
이제 우리는 새로운 질문을 던져야 합니다.
어떻게 하면 서로가 배우고, 함께 탐색하는 피드백을 할 수 있을까요?
서로의 세대적 경험과 기대의 차이를 뛰어넘을 수 있는 대화 방식은 무엇일까요?
『서로 배우는 대화』는 이 질문에 대한 대답이 될 것입니다.