스티브잡스를 다시 읽고
스티브잡스를 추앙하며
1997년 애플은 'Think Different'(다르게 생각하라)라는 슬로건으로 광고를 했다. 당시 애플은 파산 직전의 위기에 있었고 경쟁사인 마이크로소프트가 압도적인 시장 지배력을 갖추고 있던 시기다. 그 즈음 본인이 창업한 회사에서 1985년 쫒겨났던 스티브잡스가 복귀했다. 복귀하자마자 대대적 조직개편을 단행하고, 제품의 라인업을 정리하고 새로운 애플의 비전을 대변하며 캠페인을 열었다. 이 짧은 두 단어에는 애플의 새로운 브랜드 정체성을 담고 있으며, 비록 비주류지만 혁신적이라는 이미지를 각인시켜 애플이 오늘날 프리미엄 브랜드로 자리잡는데 기여한 중요한 시작점이 되었다. 그렇게 다 죽어가던 애플을 살리고, 새로운 음악 플레이어인 아이팟과 카타고리 킹인 아이폰과 아이패드를 선보이며 세계 최고의 혁신 기업으로 변모시킨 것이 스티브잡스이다. 1976년 애플 컴퓨터를 창업하고 1985년 회사를 떠나 NeXT라는 컴퓨터 회사를 설립 후 픽사를 인수해 애니메이션 시장에서 성공을 하고, 1997년 애플로 복귀해 화려하게 부활시키고 2011년 애플 CEO를 사임하고 56세로 세상을 떠난 그의 리더십은 베일에 쌓여 있었다.
그런 스티브잡스가 2004년 초여름 월터 아이작슨에게 연락해 자신의 전기를 써달라고 요청해 이 전기가 세상에 나올 수 있었다. 잡스는 베냐민 프랭클린과 알버트 아인슈타인의 베스트셀러 전기를 쓴 저명한 전문 전기 작가이다. 잡스는 작가의 작품들을 읽고 감명받아 작가에게 연락한 것이다. 아이작슨은 처음에 아직 스티브잡스가 변화의 중반부를 달리고 있어 더 많은 성공과 실패를 경험한 10년이나 20년 후 은퇴했을 즈음이 적합하다고 생각되어 거절했었다. 하지만, 2009년 잡스가 췌장암으로 건강이 좋지 않음을 알게된 후 수락했다. 잡스는 아이작슨에게 완전한 자유를 주어 자신의 단점을 포함한 모든 면을 다루도록 격려했고, 출판 전 내용을 검토하지 않겠다고 했다. 실제로 전기는 2011년 10월5일 스티브잡스의 사망 이후 10월24일 출간되어 아마존 베스트셀러 순위에서 바로 1위로 급상승했고 잡스의 공식 승인을 받은 유일한 전기이다. 실제 잡스와의 직접 인터뷰와 광범위한 이해관계자들과의 인터뷰로 작성되어 신뢰도를 높였고, 잡스의 장단점을 균형있게 다루었다. 특히, 기술혁신과 인문학의 교차점을 강조하며 잡스가 가진 비전과 사상 그리고 리더십의 근원을 깊이 있게 탐구했다. 무엇보다 잡스 본인의 입을 통해 그의 철학과 사적인 삶에 대해 들을 수 있는 유일한 책이다. 그가 가진 인간적 고뇌와 주변 사람들의 그에 대한 다양한 평가를 읽을 수 있다. 이 전기를 통해 얻을 수 있는 가장 큰 통찰력은 잡스의 성공 뒤에 숨은 그의 독단적 성격과 냉혹한 리더십이 갖는 의미와 해석이다. 그의 혁신적 업적을 겉으로 보여지는 미사어구와 성과의 숫자로만 평가하지 않고 그의 고뇌와 그런 리더십의 배경을 입체적으로 진단했다는 것이 큰 특징이다.
⦁ 핵심 요약과 주요 내용
스티브잡스의 리더십을 한마디로 요약하면 현실 왜곡장으로 귀결된다. 스티브잡스와 함께 일했던 모든 동료들 상사든, 동료든, 파트너든, 직원이든 누구나 공통적으로 하는 평가는 일관적이다. 맥 소프트웨어 개발자인 버드 트리블은 '스티브잡스는 어떤 것이든 상대방을 납득시킬 수 있어요. 그가 자리를 뜨면 왜곡장도 서서히 걷힙니다.'라고 평했다. 스티브잡스와 애플 초기부터 함께 했던 개발자 앤디 허츠펠드도 '오죽하면 팀원들이 모여 스티브잡스의 현실왜곡장을 무력화할 수 있는 기법이 없을까 궁리까지 했지만 얼마후 대부분 포기하고 그냥 자연의 법칙처럼 받아들였습니다.'라고 말했다. 말이 좋아 현실 왜곡장이지 이 표현이 의미하는 바는 '스티브잡스가 타인을 넘어 본인까지도 기만하며 언제든 사람들을 속이며 최면을 걸어 자기 충족적인 왜곡을 통해 자기 맘대로 현실을 바꾸고 사람을 조정한다'라는 뜻이다. 그런 그의 리더십은 회사를 넘어 개인의 삶에 대한 태도와 가족에게도 이어진다. 자동차 번호판 달지 않고, 장애인 주차구역에 차를 세우고, 두 칸에 걸쳐 주차하는 등 세상의 규칙에 전해 구애받지 않는 행동을 했다. 애플을 설립하던 무렵에는 일주일에 한 번 목욕하는 것을 고수했고, 이는 채식만 하기 때문에 몸이 깨끗하다는 개인적 고집 때문이었다. 심지어 신발도 신지 않고 맨발로 다녔을 정도니 그의 천상천하 유아독존과 같은 자기 중심적 사고의 끝판 왕이라 할 수 있다. 췌장암 진단 이후에도 의사의 치료를 듣지 않고 10대 초반부터 기이하기 집착해온 제한적 식이요법과 금식을 고집하며 신념을 지킨 것을 보면 그의 아집이 어느 수준인지 알 수 있다. 이같은 그의 자기중심적인 태도는 사회적 규칙을 무시하는 것으로 나타났으며, 이는 단순한 반항적 성격이 아닌 자신만의 기준에 따라 세계를 해석하고 행동하는 방식이었다. 자동차 주차 습관이나 식이요법, 심지어 병을 대하는 태도까지도 그에게는 세상이 아닌 스스로가 만든 규칙이 우선이었다. 이러한 태도는 그의 삶의 모든 측면에서 일관되게 드러났다. 세상의 틀에서 벗어나려는 그의 강력한 의지와 고집은 결국 그가 혁신을 이루고, 세상이 그를 따르게 만든 원천이기도 하다.
현실 왜곡장을 묘사한 제미나이 이매진3로 그린 그림 (Prompt : 현실 왜곡장의 모습을 그림 카툰으로 그려봐)즉, 그의 현실 왜곡장은 단순한 기만이나 최면 이상의 의미를 지닌다. 그는 자신의 비전과 목표에 대한 강력한 신념을 바탕으로, 주변 사람들을 그의 관점으로 끌어들이는 능력을 가졌다. 이 현실 왜곡장은 사람들로 하여금 불가능해 보이는 목표를 가능하다고 믿게 만들고, 그를 중심으로 한 팀이 비상식적인 수준의 성과를 내도록 자극했다. 버드 트리블과 앤디 허츠펠드가 지적한 것처럼, 그의 카리스마는 일종의 '장'을 형성하여 논리적이거나 객관적인 판단을 무색하게 만들었지만, 이는 동시에 혁신적인 결과를 낳는 원동력이기도 했다. 하지만, 그의 현실 왜곡장은 리사와 매킨토시 프로젝트에서 일종의 독단적인 결정과 지나친 완벽주의로 작용하여 내부의 반발을 불러일으켰고, 결국 애플에서 쫓겨나는 결과를 초래했다. 하지만 그가 애니메이션 회사인 픽사에서 절치부심하며 성장하고, 다시 애플로 복귀한 이후에는 그의 현실 왜곡장이 긍정적인 힘으로 작용했다. 잡스는 불가능해 보이는 목표를 설정하고, 이를 이루기 위한 강력한 추진력과 집념으로 주변 사람들을 설득해내어 아이맥, 아이팟, 아이폰, 아이패드 등의 성공으로 이어졌다. 덕분에 그의 현실 왜곡장이 더 이상 "왜곡"으로 끝나는 것이 아니라, 혁신적인 성과로 이어진 사례로 완결된 것이다. 기술적 완성도와 사용자 경험을 극대화하려는 그의 집요한 디테일 추구는 이제 더 이상 반발을 일으키는 요소가 아닌, 애플이 시장을 선도하게 만드는 원동력이 되었다. 결론적으로, 스티브 잡스의 현실 왜곡장은 초기에는 독단과 불화로 인해 그를 실패의 길로 내몰았지만, 이후 경험과 배움을 통해 그 힘을 긍정적으로 전환시켜 애플을 세계 최고의 혁신 기업으로 부활시키는 원동력이 되었다.
그런 리더십을 우리는 일반적으로 카리스마 리더십, 혹은 조조의 리더십이라 부른다. 나쁘게 보면 독불장군식 리더십이고, 좋게 보면 강력한 비전으로 팀을 이끌며 혁신을 일으키는 리더십이다. 그의 리더십은 '모든 것은 가능하다'는 신념을 바탕으로 팀원들에게 한계를 넘어서도록 요구하며, 그 결과로서 평범한 조직에서는 상상할 수 없는 혁신적 성과를 이끌어낸다. 스티브 잡스의 이러한 리더십은 그의 디테일에 대한 집착과 맞물려 있다. 그는 제품 개발의 모든 사안에 깊이 개입하며, 절대 타협하지 않는 자세로 완벽함을 추구했다. 사용자의 경험을 최우선으로 여기며, 가장 작은 부분까지도 철저하게 검토하고 개선하려는 그의 집착이 결국 애플 제품을 최고로 만들었다. 디자인, 사용자 인터페이스, 성능 등 어느 것 하나도 타협 없이 완벽을 추구한 결과, 애플은 단순한 제품을 넘어서 사용자들에게 삶의 일부가 되는 혁신적인 기술을 제공하게 된 것이다. 그런 그의 디자인에 대한 디테일은 매킨토시 개발에서 본격화된다. 그가 매킨토시 개발팀에 주문했던 제품 디자인에 대한 요구는 외부 디자인을 넘어 화면에 보여지는 소프트웨어 그리고 눈으로 보이지 않는 제품 속 부품들의 배치까지 총망라했다. 그는 전화번호부를 툭 하고 던져 놓고서는 그것보다 조금 더 더 커서는 안된다고 지시했고, 첫 목업 디자인에 대해서도 '너무 네모지잖아, 곡선미가 들어가야 해. 첫 번째 모서리의 반경을 더 길게 잡아야 하고, 빗면의 크기도 마음에 안들어'라는 평을 했다. 그런 집착은 계속 이어져 네 번째 모델이 되지 세번째와 거의 구별이 되지도 않았다고 한다. 그럼에도 스티브는 늘 비판적이고 보이지도 않는 디테일을 가지고 마음에 들지 않는다는 평을 했다. 심지어 화면에 나타난 대화 상자와 창들의 형태에 대한 주문도 당시의 기술로는 구현의 거의 불가능해 시도해볼 필요조차 없어 사각형으로 유지했는데 이에 대한 주문은 타협이 없었다. 잡스는 개발팀에 모서리가 둥근 직사강형을 주변 어디서나 찾아볼 수 있음을 강조하며 왜 매킨토시 화면에서는 그것이 구현되지 않는지를 따져 물었다. 화이트보드, 테이블 그리고 바깥에 있는 자동차 창문과 게시판, 거리의 표지판 등 모든 곳에 둥근 직사각형이 있으니 그것을 구현해야 한다는 논리인 것이다. 그런 집요한 요구에 개발팀은 두손 두발 다 들고 실제 이를 구현해냈다. 덕분에 맥 이후의 모든 컴퓨터의 대화상자와 창들은 둥근 모서리를 가질 수 있게 되었다. 이같은 잡스의 디테일에 대한 철학은 결국 '사용자 경험'을 중심에 두고, 그 누구도 생각지 못한 부분까지도 꼼꼼하게 신경 쓰며 완벽한 제품을 만들어내는 데 있었다. 이는 단순한 기술적 진보가 아닌, 소비자가 실제로 제품을 사용하는 과정에서 느끼는 모든 것을 개선하고자 하는 그의 철학에서 비롯된 것이다.
저자는 스티브 잡스를 위대한 천재로 평가하면서도 그와 동시에 그에게는 인간적인 결점이 분명 존재하는 복잡한 인물이었다고 말한다. 스티브 잡스를 이해하려면 그를 단순히 영웅이나 악당으로 이분법적으로 나누기보다, 그가 남긴 유산과 혁신적인 제품들이 어떻게 탄생했는지에 집중해야 한다는 것이다. 잡스는 그의 영웅이자 역할 모델인 레오나르도 다빈치처럼 "예술과 과학의 교차점에 서라"는 철학을 추구했다. 이 두 사람 모두 예술과 과학을 분리하지 않고, 그들의 창의성을 양측에서 끌어냈다는 점에서 닮아 있다. 스티브 잡스는 애플의 제품 발표회 마지막 슬라이드에서 '과학기술' 거리와 '인문학' 거리의 교차로를 알리는 표지판을 보여주며, 자신이 추구하는 철학을 시각적으로 표현했다. 기술의 혁신뿐만 아니라 인간적인 감성과 경험을 함께 담아낸다는 의미를 담고 있었다. 그는 애플 제품이 단순한 기술적 기기가 아니라, 인간의 삶에 깊은 감동을 줄 수 있는 작품이 되기를 원했다. 이러한 철학은 레오나르도 다빈치의 완벽주의와도 연결된다. 다빈치가 모나리자와 같은 걸작을 끝까지 다듬고 개선하려 했던 것처럼, 스티브 잡스 역시 제품의 모든 디테일을 타협 없이 추구했다. 매킨토시 내부 회로처럼 보이지 않는 부분조차도 미학적 기준을 충족할 때까지 제품 출시를 보류했던 그의 결단은 예술가의 열정에 비견될 수 있다. 잡스와 다빈치 모두 타협을 거부하며 완벽을 향해 끊임없이 나아간 이들의 철학은 그들이 남긴 작품과 제품에 깊이 스며들어 있다.
인문학과 기술에 대해 ChatGPT 달리로 그린 그림 (Prompt : 인문학과 기술혁신 2가지를 묘사하는 이미지를 그려봐)➯ 스티브잡스는 여섯개 산업 부문에서 혁명을 일으켰다. PC와 휴대전화, 태블릿 컴퓨팅 3가지는 잘 알려져 있지만 사실 애플에서 쫒겨난 이후 애니메이션 영역에서도 탁월한 혁신을 선보였고, 애플에 복귀한 이후에 음악과 전자책을 포함한 앱스토어라는 모바일 소매점을 개척했다. 애플 컴퓨터와 아이폰, 아이패드 그리고 아이튠즈와 앱스토어는 모두 기존에는 없었던 새로운 카타고리의 제품이었다. 스티브잡스 덕분에 관련 시장과 산업이 형성되어 지금의 디지털 세상이 펼쳐진 것이다. 한 두개도 아닌 6개 영역에서 이같은 혁신을 이끌어낸 그의 업적은 타의추종을 불허하는 것은 누가봐도 분명하다. 그같은 사업적 성과를 만들어낸 것은 고객이 필요로 하는 본질에 대한 인문학적인 고찰과 이를 만들어낼 수 있는 기술에 대한 이해와 디테일에 대한 집요함, 그런 것을 개발할 수 있는 동료들의 참여와 그들을 현실 왜곡장으로 끌어들여 동참하게 만든 리더십에서 찾을 수 있다.
무엇보다 스티브 잡스를 높게 평가하는 이유는, 자신이 창업한 회사에서 1985년에 쫓겨났음에도 불구하고 1997년 다시 복귀해 애플을 더욱 혁신적이고 사업적으로도 성공한 기업으로 탈바꿈시켰다는 점이다. 잡스는 1983년 펩시의 CEO였던 존 스컬리를 "평생 설탕물이나 팔겠습니까?"라는 도발적인 질문으로 애플로 영입했다. 그러나 아이러니하게도 그가 스카우트한 스컬리에 의해 결국 퇴출되었다. 당시 잡스는 독선적인 경영 스타일과 애플 컴퓨터 이후 연이은 프로젝트 실패로 인해 이사회와의 갈등을 겪었고, 결국 이사회는 천재이지만 다루기 힘든 스티브 잡스 대신 평판 좋고 안정적인 스컬리를 선택한 것이다. 하지만 잡스는 쫓겨난 이후에도 계속해서 도전을 멈추지 않았다. 그는 NeXT라는 컴퓨터 회사를 설립했으나 상업적으로 큰 성공을 거두지는 못했다. 그러나 이 과정에서 혁신적인 기술을 개발하며 컴퓨팅 분야에서 의미 있는 성과를 남겼다. 또한, 애니메이션 스튜디오 픽사를 인수한 잡스는 '토이 스토리'를 비롯한 애니메이션의 대성공을 통해 엔터테인먼트 산업에서 새로운 패러다임을 제시했다. 이 경험은 그에게 비즈니스적 통찰력과 성숙한 리더십을 키울 수 있는 중요한 발판이 되었다.
1997년 애플로 다시 복귀한 잡스는 이전과는 달리 더욱 성숙하고 전략적인 리더십을 발휘했다. 그는 복귀와 동시에 팀의 결속력을 다지는 한편, 복잡하고 비효율적인 제품 라인업을 과감히 정리하고, 선택과 집중의 전략을 취했다. 특히, 아이맥(iMac)을 출시하며 대중의 시선을 끌었고, 이후 아이팟(iPod), 아이폰(iPhone), 아이패드(iPad) 등 혁신적인 제품을 연달아 선보이며 애플을 세계적인 기업으로 성장시켰다. 그의 리더십은 기술을 넘어 소비자의 요구와 시장의 흐름을 정확하게 읽어내는 통찰력에서 비롯되었다. 이전에는 자신의 비전과 목표를 무조건 밀어붙이는 스타일이었다면, 복귀 후에는 협업과 팀워크를 중시하며, 사람들과의 관계를 통해 그가 추구하는 혁신을 현실로 만들었다. 또한, 사용자의 경험을 극대화하기 위해 작은 디테일에도 신경을 쓰는 집착은 여전했지만, 이는 더 성숙한 방식으로 팀원들과 협력해 구현되었다.
결국, 스티브 잡스는 쫓겨날 때와는 전혀 다른 리더로 애플에 돌아왔고, 그의 리더십은 과거의 실패를 바탕으로 한 성숙한 변화의 산물이 되었다.
✍ 다르게 읽기
우리가 리더십 책을 읽는 이유는 본받을 점을 찾고, 이를 실제로 적용해 성과를 내고자 하는 데 있다. 그렇다면 스티브 잡스의 리더십에서 우리는 무엇을 배울 수 있을까? 처음 내가 이 책을 통해 내린 결론은 스티브 잡스의 리더십은 누구도 쉽게 따라할 수 없다는 것이었다. 그의 리더십은 타고난 성격과 독특한 환경에서 나온 것이며, 이를 모방하더라도 동일한 성과를 기대하기는 어렵다. 특히, 그가 성공할 수 있었던 데에는 당시의 미국이라는 시대적 배경과 스티브 워즈니악 같은 천재적인 파트너, 그의 재능을 일찌감치 알고 투자를 한 투자자들 그리고 애플의 초기부터 관계를 맺어왔던 HP와 같은 기업들이 존재했다. 이러한 외부 요소들이 함께 맞물리면서 그가 혁신적인 성과를 낼 수 있었던 것이다. 이러한 맥락을 고려할 때, 단순히 잡스의 리더십 스타일을 모방하는 것만으로는 그와 같은 성과를 만들어내기는 어렵다고 할 수 있다.
하지만 그렇다고 해서 잡스의 리더십에서 배울 점이 전혀 없다는 뜻은 아니다. 그의 리더십에서 본받을 수 있는 중요한 요소들이 있다. 우선, 그는 제품의 가치를 타협하지 않는 철저한 원칙주의자였다. 이는 언제, 어디서나 적용할 수 있는 가치다. 잡스는 사용자 경험을 최우선으로 두고, 제품이 완벽에 가깝게 작동할 때까지 끊임없이 개선하고 집요하게 디테일을 추구했다. 이와 같은 철저한 집념은 시대나 환경에 구애받지 않고 우리가 배워야 할 부분이다.
또한, 주변 동료들을 끌어들이는 그의 추진력도 본받을 만하다. 비록 '현실 왜곡장'이라는 그의 카리스마적인 설득 방식이 모든 이들에게 적합하지는 않겠지만, 팀원들에게 도전적인 목표를 제시하고 그 목표를 달성할 수 있다고 믿게 만드는 그의 리더십 방식은 우리가 현실에 맞게 변형하고 적용할 수 있다. 목표 달성을 위한 끈기, 비전의 명확성, 그리고 그 비전을 실현시키기 위한 강력한 의지는 어느 조직에서도 성과를 창출할 수 있는 핵심 요소다.
결론적으로, 스티브 잡스의 리더십은 흉내 내기 어려운 측면이 분명히 있다. 하지만 그의 제품에 대한 타협 없는 고집, 디테일에 대한 철저한 추구, 그리고 팀원들을 설득하여 함께 목표를 달성하는 추진력은 우리 모두가 본받을 수 있는 중요한 요소들이다. 이는 시대적 배경이나 특정 인물에 구애받지 않고, 현대의 어느 리더에게나 적용할 수 있는 보편적인 교훈이다.
그리고, 책을 읽으면서 내내 얻은 큰 깨달음은 스티브 잡스나 스티브 워즈니악 같은 인물들이 성장하는 데 있어 부모의 역할이 얼마나 중요한지에 대한 자각이었다. 이 두 명의 스티브 모두 아버지를 통해 인생관과 가치관을 형성할 수 있었으며, 아버지들이 보여준 기술에 대한 관심과 열의, 그리고 끊임없는 지지가 그들의 미래에 큰 영향을 미쳤다. 스티브 잡스의 아버지, 폴 잡스는 기계와 수작업에 능한 사람이었고, 어린 스티브에게 직접 손으로 무엇인가를 만드는 것의 중요성을 가르쳤다. 그는 스티브에게 단순히 기술을 가르치는 것에 그치지 않고, 세상에 대한 호기심과 창의적인 사고 방식을 키워주었다. 특히, '눈에 보이지 않는 부분도 아름답게 만들어야 한다'는 철학은 스티브가 애플 제품을 디자인할 때 중요한 원칙이 되었다. 이런 철저한 디테일과 미학적 감각은 결국 그의 혁신적인 제품 개발의 기초가 되었다.
스티브 워즈니악 역시 아버지로부터 기술적 영감을 많이 받았다. 그의 아버지 역시 엔지니어로서 워즈니악에게 기술적 문제를 해결하는 방법을 어릴 때부터 가르쳤고, 그런 환경이 그가 훗날 애플에서 기술적 혁신을 이뤄내는 데 큰 밑거름이 되었다. 결국, 이들의 부모는 단순히 자녀들의 꿈을 지지하는 것을 넘어, 그들의 성장 과정에서 중요한 가치를 심어주고, 실질적인 기술적 역량을 키우는 데 중요한 역할을 했다고 할 수 있다. 이러한 부모의 관심과 교육이 없었다면, 스티브 잡스와 워즈니악 같은 혁신적인 인물들이 탄생하기 어려웠을지도 모른다.
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