코로나19로 가속화되는 DT
전통기업의 선택 아닌 필수, 디지털 트랜스포메이션
코로나19는 우리 일상만 바꾼 것이 아니라 기업의 운명과 생존을 위한 전략마저 바꾸고 있다. 특히 코로나19로 위기를 겪은 전통 산업 영역의 기업들은 변화의 필요성을 절실하게 느끼면서 혁신에 나서고 있다. 이때 혁신의 대표적인 방법론으로 손꼽는 것이 디지털 트랜스포메이션이다. 디지털 기술을 상품의 개선이나 생산 공정 그리고 사업 전반의 프로세스에 적용함으로써 비용을 절감하거나 비즈니스를 효율화하는 것을 디지털 트랜스포메이션이라고 한다.
그간 디지털 트랜스포메이션은 ICT 기업들의 전유물처럼만 여겨져왔다. 기술 기반으로 온라인 사업에서 두드러진 성과를 거둔 아마존, 구글, 페이스북 그리고 네이버와 카카오, 쿠팡 등은 유통, 마케팅, 제조, 교통 등의 전통 산업 영역에서 온라인 서비스를 통해 새로운 고객 가치를 만들어내며 비즈니스를 확장해가고 있다. 기술을 무기로 다양한 산업 영역에서 혁신을 만들어내고 있다. 반면 온라인 서비스, 인터넷 비즈니스, 디지털 기술에 상대적으로 익숙하지 않은 전통산업의 터줏대감들은 디지털 트랜스포메이션(DT)의 필요성은 절감하지만 변화의 속도는 더디기만 하다.
이처럼 전통기업들의 DT가 성에 차지 않는 이유는 뭘까? 기술에 대한 이해와 역량이 부족한 탓만은 아니다. DT를 추진하는 목적과 그 방법에 대한 충분한 공감대가 경영진과 직원, 추진 부서와 사업 현장간 눈높이를 맞추지 못했기 때문이다. 기대하는 바가 다르고 이상과 현실의 차이가 크다보니 실행 과정 중에 이견이 많고 평가의 잣대에 대한 동상이몽으로 우여곡절이 많은 것이다. 게다가 DT 추진은 결국 기술이 반 이상의 역할을 하는데 기술에 대한 이해가 부족하고 내재화된 기술 역량이 없다보니 외부에 의존하게 되고 이 과정에서 과다한 투자 혹은 잘못된 선택으로 발생한 시행착오가 수험료가 아닌 추진 부서에 대한 불신으로 이어지는 것도 문제다.
DT 추진의 목적은 크게 2가지로 나누어서 생각해볼 수 있다. 하나는 기존의 사업과 상품을 유지한채 기업 내부의 비효율을 제거함으로써 비용을 절감하고 프로세스를 개선하는 목적으로 기술을 활용하는 것이다. 주로 공장의 수율을 높이고 영업의 효율화를 개선시키고, 재고를 줄이고 생산 공정 상의 낭비를 줄이고자 DT를 추진하는 것들이 이에 속한다. 반면, 새로운 상품을 만들거나 더 나은 고객 경험을 위해 서비스를 개선하고 비즈니스 모델을 변화시키는데 DT를 활용하는데 DT를 활용하는 것도 가능하다. 기존 고객이 아닌 신규 고객을 확보하기 위해 새로운 상품이나 비즈니스에 진출하는 것이 대표적이다. 이 과정에서 고객에게 새로운 가치를 제공함으로써 매출의 확대가 이루어진다.
전자의 대표 사례로 전통적인 제조, 에너지, 유통 관련 기업의 공장에서 상품을 만드는 과정에 빅데이터 분석이나 자동화 로봇 등의 기술 적용을 통해 효율성이 개선된다. 반면 후자는 이커머스인 아마존이 AWS 비즈니스나 알렉사와 에코를 활용한 새로운 AI 서비스를 제공함으로써 유통업을 넘어 클라우드 사업과 AI 사업에 진출하는 것이나 테슬라가 자동차에 자율주행 AI를 도입해 기존의 자동차보다 더 안전하고 차별화된 고객 경험을 제공하고 에너지, 콘텐츠 중계 등의 사업 다각화를 통해 자동차를 마치 스마트폰처럼 다양한 서비스 확장의 도구로 삼아 BM혁신을 추진하는 것을 사례로 들 수 있다.
팬데믹 이전의 DT가 주로 ICT 산업에 국한되어 추진되었다면 팬데믹 이후 2020년 접어들며 전통산업 영역으로 확장되고 있다. 즉, 코로나19로 위기에 빠진 전통 기업들은 기존 사업의 효율화를 통해 비용을 줄여 생존을 하기 위해서 혹은 비즈니스 포트폴리오의 확장을 통해 신규 사업 진출을 통한 보다 공격적인 사업 성장을 위해 DT에 적극 나서고 있다.
디지털 기술에 익숙하지 않은 기업에서의 성공적인 DT 추진을 위해서는 무엇보다 3가지의 원칙이 필요하다.
하나. DT 추진을 통해 얻고자 하는 목적에 대한 명시화를 통한 전사적인 공감대 형성
Why에 대해 정의하고 그것을 DT 추진 부서는 물론 사업 현장과 기업 전체에 공유하고 공감대를 형성해야만 한다.
둘. 기간과 목표 기반의 마일스톤 수립과 그에 맞는 투자 규모 설정
What에 대해 구체화하고 기대 성과에 맞는 적정 투자 계획을 수립해야 한다.
셋. 기술 내재화와 아웃소싱 및 인프라 구축 등에 대한 디자인을 할 수 있는 전담 조직 정비
How를 설계할 수 있는 기술 전문 인력과 역량이 필요하다.
특히 이 과정에서 DT 추진 부서 외에 관련된 사업 현장 그리고 전사에서 DT 추진 과정에서의 시행착오와 디지털 기술에 대한 이해, 활용 방안 등을 숙지하고 학습할 수 있도록 함으로써 회사 전체가 디지털 기술을 업무에 효과적으로 활용할 수 있는 기반을 마련할 수 있어야 한다. DT가 특정 전담 부서만의 전유물이 되어서 안되고 어떤 비즈니스 영역에서든 필요에 맞게 디지털 기술을 응용할 수 있는 디지털 역량을 보유해야만 한다. 그것이 장기적으로 기업이 기술 혁신을 통해 지속 성장할 수 있는 비결이다.
