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Jun 10. 2020
실행한 일은 모두 보고서에 쓴다
관리자는 맡은 일을 '묵묵히' 처리하는 직원을 칭찬하지 않는다.
제가 그동안 일했던 회사에서는 모두 업무 보고서를 썼습니다.
벌써 십여 년이 지났는데, 인트라넷을 쓰지 않는 회사는 왠지 뒤떨어지는 것처럼 보이던 때가 있었습니다.
회사 인트라넷에 로그인해서 직원들과 문서를 공유하고 공지사항, 게시물을 올리던 시절에 있었던 일입니다.
상당한 비용을 들여서 인트라넷을 구축하고 모든 직원이 인트라넷에 업무 보고서를 작성하도록 했습니다.
경영자는 업무 효율을 높인다, 뭣도 되고 뭣도 된다, 이런저런 기능이 있다고 말하는 인트라넷 서비스 제공업체의 말을 곧이곧대로 들었는지 인트라넷 사용을 활성화하기 위해 전사적으로 모든 업무 관련 파일을 인트라넷에 등록하도록 했습니다.
당시에 퇴근 전 마지막 업무는 인트라넷에 로그인해서 업무 보고서를 제출하는 것이었습니다.
(6시에 퇴근한 적은 별로 없지만) 6시에 퇴근하려면 최소한 5시 45분쯤 인트라넷에 접속해서 업무 보고서 메뉴를 누르고 내용을 입력해야 합니다.
업무 보고서를 유난히 빨리 쓰는 동료가 있었습니다. 동료가 빨리 업무 보고서를 쓸 수 있었던 비결은 시간별로 메모장에 한 일을 적어두었기 때문입니다.
동료는 퇴근할 즈음 메모장에 적어둔 내용을 인트라넷 업무 보고서에 복사/붙여 넣기 하는 걸로 업무 보고서 작성을 끝냈습니다. 다른 직원들은 퇴근 전에 자기가 한 일을 업무 보고서에 적느라 분주했지만 그 동료는 여유가 있었습니다.
메모장에 시간별로 한 일을 적어서 업무 보고서를 쓰는 동료가 남들보다 일을 더 하거나 능력이 뛰어난 건 아니었습니다. 하지만 업무 보고서로 근태를 확인하는 관리자는 그 직원을 열심히 일하는 직원, 꼼꼼한 사람으로 평가했습니다.
아무 이유 없이 ‘그냥’ 하는 일은 없다. 인간이 하는 모든 행동에는 목적이 있다. 어떤 일이든지 목표 달성과 성과를 기대한다. 즐거움을 얻기 위해서 하는 취미 활동도 목표를 정한다. 회사나 조직 구성원이 하는 일에는 저마다 목표와 목적이 있다. 단순한 일도 일정과 목표를 정하고 실행한다.
예를 들어, 한 달 내로 처리해야 하는 일의 양이 100이고 불량률은 2퍼센트 미만으로 마쳐야 한다. 이 경우 산술적으로 계획을 세우면 다음과 같다.
한 달을 4주로 계산하면 일주일 동안 약 25를 처리해야 한다. 일주일에 5일 근무하므로 하루에 5~7 정도를 마쳐야 한다. 여유 있게 끝내려면 3주 이내에 끝내고 마지막 주에는 완성한 일을 점검해서 불량률을 줄이는 일정으로 계획을 세우고 실행한다. 산술적인 계획이 이렇다는 것이다. 모든 직장인이 이런 방식으로 계획을 세우고 일을 하지 않는다.
100을 완성하는 데 물리적으로 필요한 시간이 20일이라면 하루 목표량 5를 반드시 채워야 기한 안에 일을 마칠 수 있다. 하지만 효율적인 방법을 찾으면 이삼일 만에 100을 완성할 수 있다. 이 경우, 효율적인 방법을 고민하고 시행착오를 거친 후에 실행하는 편이 낫다.
마감 기한까지 일을 끝내기 위해서 효율적인 방법을 찾거나 하루하루 할당량을 채워나간다. 효율적인 방법을 찾으려고 시행착오를 했다면, 잘못된 방법과 바로잡은 방법을 보고서에 쓴다. 할당량을 정해서 그 일을 했다면 진행률을 보고서에 쓴다. 일하는 방법을 찾기 위해서 다양한 방법을 조사하고 시도했다면 그 내용을 보고서에 쓴다.
매일 같은 일을 반복하기 때문에 일일보고서에 쓸 내용이 없다고 푸념하는 직장인이 많다. 일을 하다 보면 계획처럼 되지 않을 때가 많다. 매일 같은 일을 한다면 계획대로 되지 않는 일이 없어야 한다. 매일 같은 일을 하는 것 같지만 실제로는 매일 다른 일을 한다. 매일 실행한 일을 기록해서 자기가 어떤 일을 했는지 확인하면 일을 하는 목적이 분명해지고 완성도도 높아진다.
그뿐만 아니라 한 일을 매일 수치화해서 기록하면 어떤 형태로든 실력이 향상되는 것을 눈으로 확인할 수 있다. 보고서에 기록했을 때 얻는 가장 큰 장점은 내가 한 일이 공식적으로 알려진다는 것이다.
보고서 작성자는 두 가지 유형으로 구분할 수 있다. 자기가 한 일을 모두 보고서에 쓰는 사람과 성과를 낸 일만 보고서에 쓰는 사람. 대부분은 성과를 낸 일, 좋은 결과를 예상할 수 있는 일만 보고서에 쓴다. 자기가 한 일 가운데 확실히 성과가 나오는 일을 중심으로 쓴다. 반면, 자기가 한 일을 모두 업무 보고서에 쓰는 사람이 있다.
묵묵히 일하는 직원을 적극적으로 찾아내서 칭찬하는 관리자는 없다. 일을 어떻게 하고 있는지, 일을 하는 과정에서 발생하는 문제와 해결 방안도 보고서에 쓴다.하루에 거래처 열 곳을 방문하는 영업 담당자는 거래처 한두 곳에서 주문 또는 수주를 받는다. 성과로 연결된 내용만 보고하면 관리자는 거래처 한두 곳만 방문한 것으로 인정한다. 하루 종일 열 곳의 거래처를 다니며 열심히 일했지만 성과는 미비하다. “장마다 나오는 꼴뚜기가 아니다”라는 속담처럼 매번 좋은 기회가 생기지 않는다. 방문했지만 주문을 받지 못한 곳에서 본 것, 느낀 것이 있다. 현장에서 보면 개선할 부분이 분명히 눈에 보인다. 거래처 담당자와 미팅해서 좋은 결과를 얻지 못해도 대화하는 중에 기회를 포착하거나 새로운 아이디어가 떠올랐다면 그 내용을 쓴다.
보고서에 자기가 한 일을 낱낱이 기록해서 공치사를 하라는 게 아니다.
관리자·경영자에게 열심히 일한다는 사실을 알리려는 목적으로 업무 보고서를 쓰는 건 옳지 않다. 성과를 낸 일만 보고하는 것도 바람직한 보고는 아니다. 맡은 일을 묵묵히 해내는 직원을 적극적으로 찾아내서 칭찬하는 관리자는 없다. 자기가 맡은 일을 어떻게 하고 있는지, 일을 하는 과정에서 나타나는 문제와 해결 방안을 알리는 것도 보고서의 기능이다.
성과를 낸 일 외에 실수나 문제가 발생한 상황도 반드시 보고서에 쓴다. 단, 해결 방안을 제시하고 자기 의견을 넣는다. 《No라고 말하지 않는 서비스》에 리츠 칼튼 호텔의 문제 해결 보고서가 사례로 나온다. 이 보고서는 누가 어떤 실수를 했는지 문제 삼는 게 아니라 왜 그런 실수가 일어났으며 앞으로 어떻게 해야 실수를 막을 수 있는지 고민하기 위해서 쓴다.
리츠 칼튼 호텔에서는 고객이 불만을 제기하거나 직원이 실수를 했을 때 ‘문제 해결 보고서’에 실수한 이유와 상황을 자세히 기록한다. 리츠 칼튼 호텔은 고객 불만을 개선의 기회라고 생각한다. 고객이 룸서비스를 오래 기다렸다는 불만을 제기하면 주방과 레스토랑의 동선이 비효율적일 수도 있고 일시적으로 룸서비스가 몰리는 시간에 직원이 부족할 수도 있다. 바쁜 시간에 동선을 효율적으로 바꾸거나 담당 직원을 늘려서 서비스를 향상하는 기회로 삼는다.
