뛰어난 보스의 5가지 다른 점
시드니 핑켈스테인의 보스의 다른 점 연구조사 결과
하버드 비즈니스 리뷰에 올라온 "뛰어난 보스가 다른 점은 무엇인가?" 번역 글. 나이 들어 갈 수록 개인의 성과보다 아래 직원의 매니징이 더 중요하게 된다. 개인의 성과보다 공동의 성과가 더 좋은 결과를 만들 수 있기 때문이다. 리더가 된후 같이 일하는 부하직원들이 따르게 하려면 어떻게 하면 좋은지 슈퍼 보스들의 5가지 다른 점이 사례와 함께 잘 정리되어 있는 글이다.
What Amazing Bosses Do Differently
https://hbr.org/2015/11/what-amazing-bosses-do-differently
직업의 만족도는 종종 우리의 상사와의 관계에 달려 있음을 알고있다. 오늘날 빠른 발전에도 직장에서 매니저가 하는 일이, 가장 만족스러운 작업환경과 가장 행복한 직원을 만드는데 있는 것인지는 명확하지 않다. 나의 연구 조사는 세계에서 가장 성공적인 보스들이 작업환경을 어떻게 더욱 의미있고 즐거운 곳으로 만드는지에 관한 일반적인 사례를 발굴 하는 것이다.
1. Manage individuals, not teams. 팀이 아닌 개인을 관리하라
당신이 누군가에게 압박을 받고 있을때, 직원들 개개인이 다양한 취미, 능력, 목표, 그리고 학습 스타일이 있는 독특한 개인이라는 것을 잊기 쉽다. 그들과의 상호작용은 개인 별로 맞추는 것이 중요하다. 그들을 움직이게 하는 것이 무엇인지 이해해야 한다. 일대 일 커뮤니케이션을 하고 그들이 당신과 접촉하기 쉽게 하라.개인적인 개발에 필요한 레슨을 제공하라. 승진 기회가 될때, 각 사람의 포부와 재능, 능력에 따라 맞춤화된 성장 기회를 주기 위해 과거의 엄격한 역량 모델과 커리어 사다리를 보라.
Dartmouth 가이젤 의학 대학교의 명예 교수인 Paul Batalden 박사는 이전 헬스케어 자이언트 HCA에서 Tommy Frist 부하 직원으로 일했다. 그는 나에게 그의 전 보스가 특별한 CEO였다고 말했다. " 항상 그를 만나 볼 수 있었다. 그는 항상 시간이 있었다." 지금은 Xantus Corp의 CEO인 또 다른 Frist의 부하 직원이던 Samuel Howard는 "그에게 어떤 것을 요청할때, 그는 곧바로 그의 소매를 걷어 올리곤 했다. 그리고 나와 그일을 함께 처리했다."라고 말했다.
2. Go big on meaning. 뜻을 크게 하라
많은 직원들은 그들이 공헌하고 영향을 주는 직업에 가치를 느낀다. 그리고 많은 조직도 역시 참여를 장려하길 원하며 의미와 목표를 강조한다. 이것은 또한 매니저의 책임이다. 당신은 보너스, 주식 옵션, 인상과 같은 인센티브에만 의존할 수 없다.
당신은 그들에게 비전, 도전할 목표, 그들의 자신감이 UP하도록 분발시켜야 한다. 그래야 그들은 실제로 이길 수 있다고 믿게 된다. 당신의 팀을 움직이게 하는 목적을 명확히 하고 기대를 높게 잡아라. 그리고 그룹에 당신이 생각하기에 그들이 가상으로 달성할 수 있는 것을 전달하라.
부동산의 Bill Sanders 같은 전설적인 보스, 헤지펀드의 Julian Robertson, 그리고 미식축구의 Bill Walsh는 직원들에게 모든 비전을 전달함으로써 이들이 성공을 향해 열중하게 할 수 있었다.
2013년에 은퇴전 Archstone의 CEO가 되었던 Sanders의 부하 직원인 스코트 셀러는 그의 이전 보스를 회상하길 그는 비전을 설정하고 말했다. "당신과 함께 하고 싶어요. 같이 합류하길 원하나요?"라는 질문을 받아 나는 자랑스러웠어. 그래서 "가입 시켜주세요" 라고 말했지.'
3. Focus on feedback. 피드백에 집중하라
2013년 미국 인적자원 관리 매니저들의 조사 결과는 "단지 2%만이 그들의 직원들에게 진행중인 피드백을 제공했다"는 걸 알았다. 단지 2%이다.
많은 리더들은 두려운 업무성과 리뷰에 그들 스스로 선을 긋는다, 그리고 자주 보상과 승진, 과거의 덜 효과적인 표현에 관한 내용으로 개선 피드백을 섞어서 이야기한다. 내가 다른 곳에 썼던 것 처럼, 어떤 조직들은 그들의 방식이 변하고 있다. 여전히 전통적인 성과 리뷰를 고수하고 있을지라도, 당신은 최고의 보스들이 하는 지속되고, 개인화된 피드백으로 보완할 수 있다. 일대일 대화는 많은 코칭을 주기 위해 정기적(적어도 매주)으로 하라. 피드백은 투명하고, 정직하고, 건설적이도록 하라.
헤지펀드 매니저 Chase Coleman은 그의 전 보스이자 후원자이고 Tiger 매니지먼트 창업자인 Julian Robertson에 대해 "무엇이 사람을 동기부여 시키는지, 어떻게 최고의 업무 성과를 내야 하는지를 이해하는데 능숙했다. 어떤 사람을 위해서는 그들을 격려하고, 다른 사람을 위해서는 그들이 덜 편안하게 느끼도록 한다. "고 기억했다.
4. Don’t just talk… listen. 이야기하지 말고 들어라
직원들은 그들이 자유롭게 새로운 아이디어로 회사에 공헌하고 시작될때 가장 행복해하는 경향이 있다. 대부분의 매니저도 역시 그렇게 하는 사람을 원하며 클레임을 한다. 왜 그런 일이 더 자주 일어나지 않는가?
일반적으로 문제는 보스가 그들의 자신의 관점을 너무 강하게 주장하기 때문이다. 직원들은 "나의 보스가 이미 고정된 관점이 있는데 왜 새로운 아이디어로 위험을 감수 하겠는가?"라며 의심한다. 최고의 리더들은 듣는 데에 자신의 시간을 쓴다. 그들은 문제와 도전을 주장한다. 그리고 일반적인 해결방안으로 전체 팀이 들어가길 요청하는 질문을 한다.그들은 혁신과 주도권을 주고, 동일한 일을 하는 그룹 모두를 격려한다.
5. Be consistent. 일관성을 가져라
하루는 이거 하라고 그러고 다음날은 다른 거 하는 보스와 행복한 사람이 누가 있을까? 보스가 항상 예측 못하는 방식으로 움직이고 있을때 당신이 기대하는 것이 무엇인지, 어떻게 앞으로 갈지 결코 알 수 없다. 당신의 관리 스타일, 비전, 기대, 피드백과 새로운 아이디어에 오픈되는 것에 일관성을 가져라.
1980년 버거킹에서 Norman Brinker 레스토랑의 주인인 Norman Brinker 와 함께 일했던 kyle Craig는 그의 보스의 일관된 겸손을 기억한다. "그는 그의 잘못과 실수를 인정하였으며 그 주위의 사람들을 매우 편하게 해주었다. "
반면에 Bill Walsh는 일관된 자신감으로 이해되고 있다. 이전 49ers의 와이드 리시버였던 Dwight Clark는 언급하길. "단지 사고 방식의 차이였다. 그는 거의 과시하듯 걸었다. 자만심이 아닌 자신감이었다. 이 슈퍼 보스들은 드라마틱하게 다른 접근을 했다. 위의 두 사람 모두 일관적이었기 때문에 일을 잘했던 것이다.
보스가 직원을 채용하는 방식이 행복한 직원을 보장하지 않을 것이다. 그러나 이러한 다섯가지 연습을 따르는 매니저는 그들이 팀이 잘 되고, 연대하며, 생산적으로 개선 되도록 돕는 것을 발견할 것이다.
요약하면...
가장 공통 분모는 배려이다. 당신의 직원을 개인으로서 가까이 관심을 가져라. 당신의 여유시간을 1. 그들의 자신감과 2. 논리정연한 비전을 만드는데, 3. 지속적인 양질의 피드백을 제공하는데, 4. 그들의 아이디어들을 듣는데 써라. 그리고 5. 당신 자신의 메시지가 일관적인지 확인 하라.
어려운 일인가? 그렇다.
그러나 가치있는 일이다.
