(3) 경영자의 과업-1
목표를 세우고 전달한다
이 칼럼은 피터 드러커의 경영 통찰력 중에서 HR 영역에 대한 핵심 아이디어를 정리한 것이다.
드러커는 연구 초기부터 경영을 사람의 관점에서 고찰했고, 경영 의사결정과 운영의 핵심 과제가 사람의 공헌을 향상하는 것임을 분명히 했다. 그리고 이를 위한 핵심 과제와 경영자의 책임을 분명하게 언급했다.
기술발전과 융합에 의한 불확실한 변화가 가속화되고 있는 오늘날의 도전에 맞서기 위해서 드러커의 통찰을 재해석하고, 경영 현장에서 차지하는 실천적인 의미를 발견하고자 한다. 드러커에게는 인간 본성에 대한 이해와 함께 조직의 현실을 통합한 올바른 관점과 문제를 인식하는 통찰력이 있기 때문이다.
HR은 하나의 기능이 아니다. HR은 경영의 핵심 영역이며 사람이 제대로 일하도록 돕는 것은 최우선의 전략이다.
확실하게 말하는데 경영의 근본 과업은 동일하다: 사람들이 공유된 목적과 가치, 올바른 구조, 일을 수행하고 변화에 대응하기 위해 필요한 훈련을 통해서 공동의 성과를 창출하도록 만드는 것이다. (피터 드러커)
전편 (2) 경영자의 일에서 경영자의 역할을 3가지 차원에서 설명했다. 경영자는 (1) 경제적 성과의 달성, (2) 경영자 관리, (3) 근로자 관리와 작업관리를 자신의 역할로 수행한다.
이러한 경영자의 역할은 기업 경영을 통해 성과를 산출할 책임을 가진 경영자가 반드시 제대로 수행해야만 하는 역할이다. 이 역할은 명확하게 구분되지만, 경영자의 일상적인 결정과 행동이 반드시 한 가지 역할만을 위한 것은 아니며, 모든 역할 수행과 복합적으로 연관되어 있다.
역할을 제대로 수행하기 위한 출발점은 '무엇이 지금 내가 해야만 하는 일인가?'에 대한 경영자의 진지한 성찰에 있다. 체계적으로 우선 과제를 파악하고 이를 달성하기 위해 헌신해야 한다. 1990년대 몰락하던 정보통신산업의 공룡 IBM을 성공적으로 구조조정한 루 거스너는 CEO로 부임하자마자 IBM의 문화 개혁에 전력을 기울인다. 거대한 조직 안에서 분열된 직원들을 합치고 협력을 통한 시너지를 창출하는 것이 가장 중요한 과제라고 파악했기 때문이다. 그는 성공했고 IBM은 하드웨어에서 컨설팅 서비스 회사로 변신했다.
드러커가 누누이 강조했지만, 경영자의 성공과 실패는 일을 어떻게 수행하는가(How to do?)보다는 어떠한 일을 수행하는가(What should be done?)에 달려 있다.
구체적인 일이 곧 과업이다. 역할 수행을 위해 반드시 제대로 수행되어야 하고 결과를 산출해야 하는 일을 뜻한다. 드러커는 5가지의 핵심과업을 제안한다. 무역회사 수습사원, 보험회사 애널리스트, 언론사 기자 등 다양한 직업을 직접 경험했고 GM을 비롯한 여러 기업과 비영리단체를 컨설팅했던 드러커는 이 핵심과업에서 성과를 창출하는 것이 가장 중요하다고 강조했다. 기업이 어떤 사업을 하든지, 어떤 환경에 놓여 있든지 이 핵심과업은 동일하다.
5가지 과업은 다음과 같다.
① 목표 수립과 목표의 전달
②경영자가 하는 일: 조직화
③경영자가 하는 일: 동기부여와 커뮤니케이션
④ 경영자가 하는 일: 성과 측정과 평가
⑤ 경영자가 하는 일: 부하 육성
목표 수립과 목표의 전달
경영자의 첫 번째 과업은 기업의 목표를 수립하는 것이다. 목표는 기업이 사명을 실현하기 위해 모든 경영 활동에서 달성해야 하는 가장 중요한 결과를 말한다. 만일 사명이 히말라야 정상을 정복하는 것이라면 목표는 정상에 오르는 과정에서 도착해야 하는 기점이다.
목표를 수립하는 일은 복잡하지는 않지만 결코 간단하지 않다. 목표를 수립한다는 것은 경영자의 희망이 아니라, 고객에게 가치를 제공하기 위해 필수적으로 달성되어야만 하는 '바로'무엇'을 정하는 일이기 때문이다. 삼성이 자동차 사업에 진출했던 것은 삼성 전체로 보면 어떠한 근거도 없는 결정이었다. 그런데도 삼성은 자동차 사업을 했고 결국은 막대한 손해를 보고 철수했다. 기업의 모든 결정은 결국 경영자의 결정이다. 하고 싶은 일을 했던 경영자가 만드는 결과는 결코 기업을 위한 것이 될 수 없다.
목표는 기업의 자원을 투입하는 지침과 방향이 되며, 기업이 산출해야 하는 결과를 규정하며, 기업이 잘하는지 못하는 지를 판가름하는 기준이 된다. 드러커는 올바른 목표를 수립하려면 먼저 다음과 같은 핵심 질문에 대답해야 된다고 지적했다.
첫째, 기업이 존재하는 환경에 대한 가정, 즉 기업이 바라보는 환경은 어떤 것인가?
둘째, 기업이 공헌하고자 하는 것, 즉 기업의 사명은 무엇인가?
셋째, 사명을 달성하기 위해 기업이 가지고 있는(가지고 있어야 하는) 핵심역량은 무엇인가?
첫 번째 질문을 통해 경영자는 기업 외부를 바라보고 고객이 누구이며, 고객에게 진정으로 필요한 가치를 이해한다. 두 번째 질문을 통해 경영자는 기업의 존재 이유로서 고객이 원하는 가치를 실현하는 사명을 규정할 수 있다. 세 번째 질문을 통해 경영자는 사명 실현을 위해 기업이 필요로 하는 능력이 무엇인가를 이해할 수 있다. 환경, 사명, 핵심역량은 기업이 무엇을 왜 어떻게 하는가에 관한 근거를 구성한다. 그래서 드러커는 이를 기업이론이라고 칭했다.
기업이론이 명확할 때라야만, 경영자는 사명을 실현하는 구체적인 결과로써 목표를 수립할 수 있게 된다. 목표는 사명을 실현하는 것이면서 환경에 부합하고 기업이 실천 가능한 것이어야 하기 때문이다. 목표는 기회와 역량, 그리고 구성원의 헌신을 담은 것이 된다.
이상과 현실의 균형: 목표에는 경영자의 이상과 기업의 원대한 야망이 담겨 있어야 한다. 궁극적으로 사명을 실현하기 위해 반드시 성취해야 하는 결과가 담겨 있어야 한다. 반면, 목표는 불가능한 것이 되어서는 안 된다. 도달이 어려운 목표는 결코 목표를 달성하기 위한 구성원의 열정을 불러일으킬 수 없다. 목표는 이상과 현실 간의 균형을 맞춘 것이어야 한다.
단기 목표와 장기 목표의 균형: 목표는 미래에 성취하려는 무엇이다. 기업은 단기간에 성취할 것과 장기에 걸쳐 이룩할 것을 모두 추구해야 한다. 이는 생존하면서 지속적으로 성장한다는 기업의 궁극적 목표로부터 나오는 요건이다. 단기적으로는 이윤을 얻고 있지만, 장기적으로 기업 성장에 필요한 연구개발을 하지 않는다면 기업은 지속될 수 없다. 지속 가능한 성장을 추구해야 하는 것이다.
정량적 목표와 정성적 목표의 균형: 목표는 계량적으로 측정 가능한 것과 함께(매출액, 영업이익, 생산성 등) 측정할 수는 없지만 중요한 것(혁신 수준, 리더십 수준, 구성원의 열정과 협력 등)이 모두 포함되어야 한다. 목표는 기업의 궁극적 목표인 사명과 비전을 실현하는 것으로서 기업의 모든 활동에서 성취해야 하는 결과이다. 정성적 목표는 정량적 목표만큼 중요하다.
목표 설정이 필요한 성과영역
그렇다면 어떻게 목표를 수립하는가? 먼저 '기업에는 단 하나의 목표란 없다'라는 점을 이해해야 한다. 기업의 모든 활동에서 탁월한 결과를 달성해야만 기업 전체의 목표인 사명과 고객 가치 실현이 가능하기 때문이다. 기업은 모든 영역에서 탁월해야 한다는 뜻이다.
드러커는 8가지 영역을 제안한다. 이것이 기업의 성과영역이다.
시장점유율, 혁신, 생산성, 수익성(이익), 물적 자원 및 화폐 자원, 경영자의 성과와 경영자의 육성, 근로자의 성과와 태도, 사회적 책임
많은 기업들은 재정적 성과에 중점을 두고 있다. 기업의 재정적 결과는 경제적 성과로서 반드시 달성되어야만 한다. 그렇지만 재정 목표는 기업 전체를 대표하는 목표가 아니다. 예를 들어 혁신을 생각해 보자. 뛰어난 기업은 혁신을 목표로 체계적으로 추구한다. 미국 3M은 5년 내 개발한 신제품의 매출 구성 비율을 20% 이상으로 설정하고 일관되게 혁신을 추구한다. 의도적이고 체계적인 혁신이 3M의 성공 비결이다.
기업의 목표는 기업의 모든 책임과 경영 활동을 반영해야 한다. 드러커는 1954년에 출간된 <경영의 실제>에서 이 점을 분명히 설명했다. 21세기 들어 경제적 성과만이 아니라 환경, 인권, 지역사회와의 관계 등 기업에게 부여되는 사회적 책임을 이행하려는 기업이 늘고 있는 것을 보면, 드러커의 혜안을 다시 발견하게 된다.
필자는 여러 기업에서 경영자로서, 또 컨설턴트로서 목표 수립을 수행한 경험이 있다. 기업이 사회와 맺는 관계, 다양한 이해관계자의 요구, 기업의 사명 실현을 근거로 균형적으로 목표를 수립하는 기업만이 지속 가능한 성장기반을 구축할 수 있다. 기업은 사회와 분리되어 존재하는 외딴섬이 아니다. 기업은 사회와 동반하면서 함께 성장하는 조직이다. 재정적 목표에만 치중하는 기업은 더 이상 지속 가능하지 않다. 고객은 돈을 잘 버는 기업을 바라지 않는다. 고객과 사회를 풍요롭게 하는 가치를 제공하는 기업을 원한다.
기업은 균형적으로 목표를 수립해야 한다. 이를 위해 목표 프레임을 개발했다. 다양한 영역, 다양한 이해관계자를 고려해서 기업 목표를 균형적으로 파악하는 프레임이다.
목표를 만들었으면 전달하라.
이렇게 목표를 올바르게 수립하고 나면, 그다음 과제는 목표가 경영자만이 아니라 모든 구성원의 목표가 되도록 만드는 일이다. 이것이 목표의 전달이라는 과업이다. 목표를 실행하는 것은 구성원이다. 구성원들은 목표를 이해하고 공감해야만 목표를 위한 진짜 일을 행동으로 옮긴다. 또한 경영자의 세밀한 통제 없이도 기업은 한 방향으로 움직일 수 있다. 목표는 기업을 움직이는 가장 강력한 핵심장치가 된다.
그런데 이 목표 전달이라는 과업은 구체적으로 잘 드러나지 않는다. 생각을 공유한다는 것은 확인이 어렵기 때문이다. 목표를 담은 문서를 잘 정리해서 나눠주고 몇 번의 설명만으로 이 과업이 다 끝났다고 착각하는 경영자들이 많은 것은 이 때문이다. 어느 누가 경영자가 많은 시간을 들여 수립한 목표에 공개적으로 이의를 제기하겠는가? 혹은 자신이 열심히 목표를 달성하기 위해 노력하고 있지 않다고 말하겠는가?
잘 짜인 사업계획서가 만들어지자마자 서랍 안으로 직행한다는 냉소적인 비판은 아직 유효한 것 같다. 목표 전달에 들이는 노력은 수립에 들이는 노력에 비하면 비교가 안 될 정도로 작다. 목표 수립이 '50'이라면 전달은 '1000'이라고 생각해야 한다.
목표가 모든 구성원에게 최고의 행동기준이자 지향점이 되도록 목표를 전달하는 일은 다른 누구도 아닌 경영자의 책임이다. GE의 기업가치를 수 백배로 성장시킨 잭 웰치(1981~2000. 20년 동안)는 자신은 언제나 직원들과 의사소통하기 위해 노력한다고 말했다. 목표를 공유하기 위해서는 그와 같은 자세가 필요하다. 부단하게 말하고 점검하고 소통해야 한다. 목표는 마음속에 자리를 잡고, 행동으로 옮겨지기 전까지는 단지 의도이고 기대에 지나지 않는다. 늘 목표를 말하고, 의미를 파악하고, 현실과 비교하면서 목표가 경영의 중심이 되도록 노력해야 한다.
다음 글에서는 두 번째 과업으로 조직화에 대해 살펴보겠다.
끝
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