(2) 전략
조직을 차별화시키는 철학과 핵심방법
전략?
당신은 영화를 어떻게 보는가? 필자는 2 년 전에는 넷플릭스 웹사이트에서 영화와 드라마를 시청했다. 한 달 9.99$을 지불하고 원하는 작품을 편한 시간에 즐겼다. 현재는 LG U+에서 영화를 보는데 오직 스마트폰으로만 영화를 본다. 두 기업 모두에게 필자는 진심으로 고맙다. 기억을 더듬어 보니 불과 십여 년 전에는 비디오와 DVD가 대세였다. 지금이야 케이블 TV와 인터넷 방송이 넘치지만 그때는 그랬다. 필자도 금요일 밤이면 집 근처에 있는 대여점에서 가족과 몇 시간을 즐겁게 보내게 해주는 비디오를 자주 대여했다. 맥주도 가끔 동반해서 말이다.
현재 세계 최고의 영화 배급업자는 워너브라더스나 소니가 아니라 온라인 미디어인 넷플릭스다. 이 회사는 '블록버스터'라는 비디오 대여 산업의 최고 기업을 대체한 기업이다. 넷플릭스를 창업한 헤이스팅스는 한때는 블록버스터의 고객이었다. 그가 비디오 배달업으로 시작해서 결국은 온라인 미디어를 창업하고 성장시킨 것을 전문가들은 '전략의 승리'로 해석한다. 도대체 전략이란 무엇이기에 산업을 바꾸고 기업의 성패를 좌우하는가?
언어에는 어떤 느낌이 있다. 사람은 언어에 대해 일종의 감정을 느낀다. 저마다 좋아하는 말과 싫어하는 말이 있다는 말은 진실이라고 생각한다. 필자는 '전략'이라는 말에 어지러움과 불편함을 느낀다. 뭔가 알고 있는 것 같은데 자신 있게 '전략이란 이런 것이다'라고 말하기는 망설여지는 느낌이랄까? 필자는 경영학도로서 전략에 대해 나름 많은 공부를 했고, 또 기업 조직에서 전략을 짜고, 바꾸고, 전략 실행의 결과를 경험하면서 많은 시간을 보냈다. 그럼에도 이 느낌은 꽤 오랜 기간 마음에 남아 있었다.
전략은 기업 조직에서는 가장 중요한 개념의 하나다. 중요한 목표나 계획을 논의할 때 빠지지 않고 사용되는 말이다. 그렇지만 경영자들이 전략을 말할 때는 다양한 생각이 교차한다. 이것은 전략이 담고 있는 복잡성 때문이기도 하지만 이를 이유로 모든 생각이 다 나름 맞다고 주장할 수는 없다. 행동 통일과 효과 달성을 위해서는 최소한 핵심 개념에 대해서는 사람들 간에 동의가 있어야 한다. 전략에 대한 단순하고 명쾌한 개념 정의가 필요한 이유다. 덧칠을 빼고 순수하게 남는 전략이라는 개념의 정수를 생각해 보자.
전략개념의 변화
전략은 전투 용어의 하나다. 그 기원을 봐도 고대 그리스어인 STRATEGOS에서 유래했고, 이 말은 장군의 기술이라는 뜻이다: STRATOS는 '군대'나 '민중 집단', AGEIN은 '이끌다', '몰아가다'라는 뜻이다. 또한 STRATEGOS는 장군이라는 의미로도 사용되었다. 즉, 전략은 전투에서 장군이 이기기 위해 사용하는 방법 또는 역량을 말한다. 이러한 전략개념은 산업계에서 각광을 받게 된다. 산업계는 다양한 선택과 경쟁관계가 있는 시장을 무대로 하기 때문이다. 시장에서 승리하기 위한 방책이자 수단으로써 전략이라는 개념은 유용했다. 이겨야 하는 적(경쟁자)이 있고 전투(판매를 위한 경쟁)가 있으니까.
전략과 동반해서 전술이라는 말도 차용되었다. 그래서 전략은 중장기적인 방향, 정책, 계획을 의미하고 전술은 단기간의 전략적 목표를 이루기 위한 기술, 방법으로 구분하게 된다. 전략은 전술을 낳고, 전술은 전략을 실현하는 구체적인 행동방식이다.
이후로 전략이라는 개념은 변화를 겪었다. 특히 1970년대 이후 경영환경의 복잡성이 심화되면서 전략경영이 등장하고 각광을 받았다. 그런데 전략이 무엇인가에 대해서는 통일된 정의가 만들어진 적이 없다. 무엇이 전략의 본질인가에 대해서도 견해가 갈린다. 그러나 다양한 견해를 통해서 전략에 대한 개념은 풍성해졌다. 무엇이 좋은 전략이고 나쁜 전략인가? 전략의 목적(기업이 의도하는 목적의 달성)을 달성하는 실체로서 '도대체 전략이 어떤 것이어야 하는가?"에 대한 다양한 견해는 전략을 올바르게 이해하는 다양한 아이디어를 제공한다.
대표적인 입장을 정리해 보자.
(전략 이론들)
포지션으로서의 전략: 전략은 특정한 위치를 차지하는 것이다. 유리한 위치일수록 좋다.
이 입장의 대표 주자는 하버드 대학교의 마이클 포터다. 80년대를 지배한 전략론의 선두주자로서 포터는 전략은 가장 유리한 위치를 차지하는 것이라는 포지션 이론을 주창했다. 이 이론은 탄탄한 근거가 있다. 포터는 산업을 구성하는 여러 요소들(고객, 공급자, 경쟁자, 대체재, 신규 진입자)로 전략의 무대를 구성하고, 이 무대에서 가장 유리한 위치를 확보하는 것을 경쟁전략으로 설명했다. 즉 산업구조를 형성하는 5가지의 요소가 작용하는 힘에 따라 경쟁지위가 결정되며 기업은 가장 유리한 위치를 차지함으로써 경쟁우위를 달성한다고 본다. 이 경쟁우위는 기업의 전략에 따라 변화한다.
1920년대 포드자동차를 보자. 포드는 세계시장의 60%를 차지한 절대강자였다. 포드는 단순하고 저렴한 모델 T, 완전생산 수직계열화, 대중들이 구매 가능한 가격을 통해 시장을 지배했다. 그러나 포드는 1940년대 GM에게 바통을 넘겨준다. GM 은 기호와 가격대로 구분한 다양한 모델로 고객을 장악했으며 포드와의 경쟁우위를 바꿔서 승리했다.
포지션으로서의 전략은 분석이 용이하고 산업의 경계가 확실한 상황에서는 논리적인 근거를 제공한다. 그러나 전략을 실행하는 기업의 내적 능력을 소홀하게 다루고 변화가 심한 시장에서는 완벽한 포지셔닝을 제공할 수 없다는 비판을 받는다. 배터리를 만드는 기업이 자동차를 만들고, 바이오 기업이 전기를 제조하는 상황을 생각해 보라.
자원으로서의 전략: 전략은 기업의 핵심역량을 가장 유리하게 발휘하는 것이다. 이 역량은 모방이 어렵고 희소할수록 좋다.
전략도 전술도 특정 조직이 의도하고 실현하는 실체다. 우수한 전략은 결국 우수한 역량을 바탕으로 한다는 것은 맞는 얘기다. 여기에 착안해서 전략은 핵심역량이라고 하는 자원을 적절하게 결합하는 것이라는 이론이 나오게 된다. 대표적인 학자는 게리 하멜과 C.K. 프라할라드이다.
왜 같은 통신기업으로서 일본의 NEC가 미국의 GTE를 앞섰는가? 이들은 두 대기업의 성과 차이를 분석하면서 장기적인 경쟁력은 핵심역량을 경쟁자보다 더 빠르게 쌓을 수 있는 능력이라고 주장했다. 또한 기업 내에 흩어진 기술력과 생산기술을 합쳐 변화하는 기회에 빠르게 적용하도록 만드는 경영자들의 능력이 경쟁우위의 토대라고 주장했다.
자원으로서의 전략은 환경보다 내부에 주목한다. 즉 무엇을 자원(핵심역량)으로 보는가가 중요하다. 프라할라드와 해멀은 기술력의 조화로운 흐름, 업무의 조직, 가치의 전달로 설명하는데 이것은 핵심역량이 특정한 기술이 아니라 여러 기술을 통합하는 것임을 말한다.
이러한 자원기반 이론을 발전시킨 사람은 JC 바니 교수다. 그는 전략을 수립하고 실행하는 일에 활용할 수 있는 모든 것이 '자원'이며 이는 기업의 강점, 유무형 자원, 능력과 역량, 전략 자체, 현재 및 미래 자원을 모두 포함한다고 본다. 특히 가치가 있으며 희소하고 모방이 어려운 자원일수록 지속적 경쟁우위 창출의 토대가 된다고 주장한다. 일본 캐논의 광학기술을 생각해 보라. 캐논은 다양한 제품에 이 기술을 응용해서 세계 시장을 지배했다. 자원기반 이론은 경쟁관계 내에서의 상대적 위치 점유가 아니라 절대적인 경쟁우위 창출을 목표로 한다는 점에서 환영을 받았다. 반면에 핵심역량에 대한 판단이 주관적일 수 있고, 다각화로 이어진다는 비판을 받았다.
전략은 계획이다: 전략은 구조화된 계획 과정의 결과물이다.
전략경영의 대가인 이고르 앤소프가 대표적인 이론가다. 그는 전략이란 목적 달성의 수단, 계획이라고 정의한다. 그리고 전략을 수립하는 프로세스에 대해 상세하게 설명했다. 계획은 체계적으로 각 단계를 충실하게 수행하는 것이 중요하다. 중장기, 단기 목표 설정, 외부환경 분석, 자사의 강약점 파악은 대표적인 단계들이다. 또한 앤소프는 제품과 시장을 축으로 하는 성장 매트릭스를 제안하면서 이를 통해 기업전략을 수립하는 유용한 관점을 제안했다. 또한 좋은 계획의 요건으로서 생산, 판매, 투자, 경영 간의 시너지를 창출하고 제약조건을 해결하는 계획을 강조해다. 즉, 좋은 계획은 실효성이 있어야 하고 각 요소 간에 모순이 없어야 하고 실현 가능한 것이어야 한다.
또한 전략의 유형으로서 기업 전체를 아우르는 기업전략, 사업단위의 사업부 전략, 구체적인 실행에 관련되는 운영전략을 구분했다. 앤소프는 전략을 중심으로 하는 합리적인 경영체계를 형성하는 관점과 접근방법을 제공했다.
전략은 창발이다: 전략은 내용도 중요하지만 어떻게 만들어지는가도 중요하다.
전략 자체의 내용보다도 전략을 만들고 실행하는 과정에 주목하는 이론이다. 경영학계의 이단아로도 평가받는 헨리 민츠버그는 전략이 수립되는 과정을 10가지 유형으로 설명하는데 완전히 의도적인 전략(DELIBERATE)과 창발적인 전략(EMERGENT)이 양극단에 있다. 의도적인 전략은 경영자들이 사전에 정교하게 기획하는 전략이며 창발적인 전략이란 당면한 상황과 과제에 대응하면서 그때그때 많은 사람들이 참여하여 만들어지는 전략이다.
그는 기업은 양극단에서 여러 가지 유형의 전략을 선택한다고 주장하고, 사전에 계획된 전략이 그대로 실행되는 것은 가능하지 않으며 상황에 따른 창의적인 대응을 강조한다. 그래서 그는 전략을 범선 항해와 비교한다. 배를 몰고 바람을 이용하고 해류를 타고 악천후와 싸우고 상황에 맞게 돛을 올렸다 내리고 방향키를 적절하게 조절하는 것(랄프 쇼이스, 전략 사전)이 곧 전략이다. 자연히 전략은 한 마디로 정의할 수 없다. 민츠버그는 전략에 대해서 계획, 책략, 패턴, 포지션, 전망(PLAN, PLOY, PATTERN, POSITION, PERSPECTIVE)으로 다양하게 정의한다. 계획과 책략은 흔히 생각하는 일반적인 전략을 말한다. 전망은 조직 내에 뿌리 깊은 시각과 세계에 대한 공통의 전망을 뜻한다. 전략에는 리더나 구성원의 세계관이나 가치관이 담겨 있는 것이다.
이처럼 민츠버그는 전략 자체만이 아니라 전략을 세울 때 관여하는 여러 요인들에 주목했는데 이를 통해 전략에 담긴 여러 특성을 깊이 있게 이해할 수 있게 된다. 특히 그는 미래와 변화에 대한 감지, 사업에 대한 지식, 변화와 지속성 사이의 균형, 새로운 패턴에 대한 판단력을 강조한다. 전략은 기획부서와 소수의 리더들이 만드는 정보수집, 분석, 회의를 거치는 정적인 경영계획이 아닌 것이다.
"전략은 계획적으로 수립되는 동시에 창발적으로 형성되어야 한다. (중략) 효과적인 전략이란 예기치 못한 사건에 대한 대응력과 예측능력이 조합된 것이다." 헨리 민츠버그, 전략 사파리)
전략적 기획과 전략적 사고의 구분: 전략적 기획이 전략적 사고를 방해한다. 전략적 통찰을 중시한다.
많은 기업이 공들여 만든 전략이 왜 대부분 실패로 끝나는가? 이에 대해 전략계획 자체의 한계를 지적하고 전략적 통찰을 강조하는 주장이다. 전략은 대개 기획 과정을 통해 만들어진다. 기획은 분석을 중시하고 목표를 이성적이고 논리적인 단계로 쪼개기 마련이다. 그러나 전략적 사고에서 중요한 것은 직관과 창의성이고, 이것은 대략적인 비전으로 표현된다. 전략적 통찰은 전략이 계획한 대로 만들어지지 않는다고 주장한다. 전략가들은 전략기획이 전략을 만든다고 생각하지만 이것은 오류다. 예측이 가능하다는 생각의 오류, 전략의 주제가 조직 현실로부터 분리될 수 있다는 생각의 오류(하드 데이터 집착은 기업활동에 제약. 소프트 데이터가 더 중요함).
"전략 형성은 가장 복잡하고, 섬세하고, 때로는 무의식적인 이간의 인지와 사회화 과정이 연루되는 극도로 복잡한 과정이다. 하드 데이터가 정보를 줄지는 모르나, 지혜를 만들어 내는 것은 주로 소프트 데이터이다. "(민츠버그).
전략 수립과정이 공식화될 수 있다는 가정은 오류다. 논리와 분석에 대한 초점은 선택지의 수를 줄이고 다양한 대안을 무시하게 된다. 직관과 창의성이 중요한 역할을 수행해야 한다.
"기획은 본질적으로 범주를 만들고 지키게 되어 있다. 창의성은 본질적으로 범주를 창조하거나 이미 확립된 범주를 바꾼다."
실행으로서의 전략: 로저 마틴의 디자인 접근법. 기업들이 실제 전략을 잘 세울 수 있게 질문을 던지고 답변을 할 수 있게 만드는 것.
로저 마틴은 왜 전략 수립과정이 어려운가에 대해 근본적인 질문을 던진다. 전략을 단순하고, 재미있고, 효과적으로 만들 수는 없는가? 이 이론은 전략 이론에서 크게 중시되지는 않지만 실제 경영자인 P&G 앨런 래플리와의 협력 경험을 통해 전략에 대한 실용적인 관점을 제시한다는 가치가 있다(공동저서- 승리의 경영전략). 그는 전략은 5가지의 핵심 선택을 말하며 각각의 해답은 서로 연관되며, 올바르게 조율된 해답을 통해 실행 가능한 전략을 형성할 수 있다고 주장한다.
당신이 생각하고 있는 성공이 무엇인가? 전략을 가지고 무엇을 성취하고자 하는 것인가?
어디에서 사업을 할 것인가?
어떻게 성공할 것인가?
어떤 역량을 가지고, 세우고, 유지할 필요가 있는가?
내가 정한 공간에서 성공할 수 있도록 역량을 세우고 유지하려면 어떤 경영시스템을 갖춰야 하는가>
5가지 질문이 하나로 어울려 서로를 보완할 수 있을 때 훌륭한 전략이 수립된다. 전략 수립과정은 비선형적이다. 어느 분야에서 어떻게 이길 것인지 조금이라도 더 많이 알아내기까지 자신의 목표를 분명히 깨닫기가 어렵다. 목표를 정하고 활동하는 공간(사업분야, 시장)을 정하며 승리하는 방법을 찾는 과정이 순환되는 것이다.
또한 전략은 임원만을 위한 것이 아니다. 모든 관리자가 자신만의 전략을 세워야 한다고 주장한다(NESTING CONCEPT). 조직에서 전략을 실행하는 접근방법을 강조한 것이다.
혁신으로서의 전략: 블루오션 전략, 전략에 접근하는 방식이 핵심이다.
2000년대 초에 나온 김위찬 교수와 르네 마보안 교수의 블루오션 전략은 경쟁을 뛰어넘는 <가치혁신>이라는 개념을 바탕으로 한다. 성공하는 기업은 경쟁에서 이기는 것이 아니라 <가치혁신>을 통해 경쟁을 뛰어넘어야 한다고 주장한다. 경쟁이 없는 무경쟁의 시장이 블루오션이다. 블루오션을 창조하는 것이 전략이며, 이 전략은 5가지의 조건을 강조한다.
1. 산업 예측: 산업의 조건과 모양새를 바꿀 수 있다.
2. 전략적 집중: 경쟁자에 관심을 두지 않고, 개선된 제품을 지향하지 않는다. 자신이 제공하는 가치의 발전에 집중하여 시장을 재창조한다.
3. 고객; 잘게 쪼갠 시장에 집중하지 않는다. 구매자들 사이의 공통점에 집중한다.
4. 자산과 역량: 기존 자산과 역량으로 사업기회를 찾지 않는다. 백지에서 시작한다.
5. 제품과 서비스: 기존 몸담은 산업에서 제공하는 제품과 서비스로 한정된 공간에서 활동하지 않는다. 건너편 가치사슬에서 해결책을 찾음.
이 이론은 "왜 어떤 기업은 지속적으로 성장하는가?"에 대한 의문을 풀기 위해 산업의 역사를 탐구한 실증적 분석을 바탕으로 했다. 두 사람은 1880~2000 년간, 30개 국가의 150가지가 넘는 전략적 움직임(새로운 시장을 연 상품들)을 분석하고 블루오션을 창조한 사례를 통합해서 가치혁신전략을 제시했다. 가치혁신 전략은 더 낮은 비용으로 유례가 없는 효용을 창조하는 것을 의미한다. 자연히 전략은 가치혁신의 길을 찾는 것이다.
가치혁신은 가치창조나 기술혁신과는 다르다. 왜냐하면 새로운 산업 창조에 초점을 두기 때문이다. 이 전략은 환경이 경쟁을 결정하는 것을 전제로 한 전략 이론과 달리 전략을 재정의한다. 공연예술과 서커스를 결합하여 서커스의 정의를 바꾼 태양의 서커스, 자동차 경주를 탈바꿈한 포뮬러원을 사례로 제시한다.
"중요한 것은 모방이 아니라 새로운 시장과 가치혁신을 창조하게 되기까지의 사고 과정을 이해하는 것이다.".
전략을 만들 때 영감, 기회와 위험, 미래에 대한 과감함은 사람과 기업을 활기차게 하고, 젊고, 정상에 서게 만드는 요소이다. 경쟁을 넘어서는 혁신을 통한 무경쟁의 시장을 지향한다는 점에서 이 접근법은 매우 과감하고, 아이디어를 강조한다. 실제 사례를 제시한다는 점에서 실증적인 면이 있지만 기업의 내적 역량이 혁신을 추구할 수 있겠는가에 대해 의문을 제기할 수 있다.
전략의 정의
이처럼 전략을 바라보는 생각은 다양하다. 모든 이론은 각각 전략의 일정한 특성을 부각하고 있는데, 완전하게 전략을 설명하기란 어렵다는 생각을 하게 된다. 전략은 자연계에서 객관적으로 관찰 가능한 어떤 상태가 아니라 조직에서 실행되는 행동으로서 살아 있는 사회적 실체이기 때문이다.
그럼에도 필자는 가장 중요한 전략 요소를 중심으로 전략을 명확하게 이해해야 한다고 생각한다. 전략에 대한 완전한 설명보다는 전략이 필수적으로 갖춰야 하는 핵심 요소로 전략을 설명하고자 한다. 무엇이 옳은 전략인가에 대한 답변을 뜻한다.
전략은 조직을 차별화시키는 철학과 핵심방법에 관한 진술이다.
첫째, 전략은 차별화다. 전략은 조직을 눈에 띄게 만들어야 한다. 전쟁에서는 힘의 우위를 통해 상대방을 이기는 것이었지만 산업 세계에서 경쟁은 단순하지 않다. 1:1 또는 1:다 혹은 전혀 경쟁자가 없는 관계도 가능하다. 산업 세계에서 전략의 최종 목표는 조직의 상품을 고객이 선택하고 이를 통해 가치를 향유하는 데 있다. 즉 고객의 선택과 마음을 얻는 것이어야 한다. 따라서 조직과 조직의 상품이 고객의 눈에 띄어야 하고 고객이 상품을 선택하도록 하고 이를 사용하는 과정에서 조직을 인정해야 한다.
왜 많은 사람들이 인터넷 검색을 하려고 할 때 <구글>을 이용하는가? 왜 많은 사람들이 목이 마를 때 <코카콜라>를 집어 드는가? 왜 많은 사업가들이 여행을 계획할 때 <포시즌스 호텔>을 선택하는가? 전략은 이러한 선택을 만드는 것이다.
<파괴적 혁신>의 저자인 크리스텐슨 교수는 '고객이 해결해야 하는 일(JOBS TO BE DONE)'이라는 말을 하는데, 이 말은 고객이 자신의 삶의 현장에서 구체적으로 해결하고 싶은 문제를 뜻한다. 기업은 바로 이 고객의 문제를 제대로 해결하는 일을 가장 중요한 혁신전략으로 삼아야 한다고 주장한다. 일리가 있는 주장이다.
둘째로, 전략은 철학을 담고 있다.
전략에는 조직의 철학이 담겨 있다. 자동차 산업을 예로 들어보자. 우리나라 현대자동차의 전략적 초점은 <품질과 가격 우위>인 반면에, BMW나 AUDI의 초점은 <프레스티지 이미지>에 있다. 한편으로 도요타는 <신뢰성과 프세스티지>를 동시에 추구한다. 동일한 산업계에 있는 플레이어들이지만 이들의 초점은 서로 다르다. 다른 것이 당연하다.
그런데, 이러한 차이를 분석가들은 과학적 분석과 합리적 의사결정에 따른 선택으로만 해석하는데, 필자는 다르게 생각한다. 전략에는 분석 이전의 철학이 있다.
왜 현대는 저가 자동차, 중가 자동차에 주력하는가? 단지, 고급차를 만드는 자원과 기술이 부족해서인가? 브랜드 이미지가 약해서인가? 반대로 BMW는 왜 고급차에 주력하는가? 저가와 중가 자동차는 이익폭이 크지 않아서인가? BMW는 최고에 대한 철학이 있다. 이익을 경시하지는 않지만 BMW는 기술을 바탕으로 하는 최고의 상품을 만든다는 철학이 있다. 그래서 고급차에 주력하는 전략적 선택을 한 것이다. 반면, 필자기 보기에 현대에는 최고를 추구한다는 철학은 없는 것 같다.
철학은 주관이다. 창업자나 조직을 발전시킨 중요한 인물은 사업과 조직에 대한 철학이 있다. 이 철학은 조직문화의 중요한 요소로 존재한다. 따라서 철학은 전략의 바탕을 이룬다. 만일 전략의 바탕에 철학이 없다면, 그것은 전략이 아니다. 몇몇 학자들은 전략적 의도라는 용어로 이 철학을 표현하기도 한다. 전략의 출발점은 철학이다.
마지막으로 전략은 목적을 달성하는 핵심적인 방법을 포함한다.
전략은 방법을 담아야 한다. 이 방법은 고객의 마음을 얻는 수단으로써 집중하는 방식을 뜻한다. 저원가, 차별화, 독점성 등 주요한 몇 가지 방법이 있다. 이런 방법들은 때로 서로 상충된다. 그러나 반드시 그렇지는 않다. 다만 기업의 역량과 여건은 특정한 방법에 집중할 것을 요구한다. 이렇게 해도 좋고 저렇게 해도 좋은 방식이란 없다. 기업은 제한된 자원을 사용해서 성공을 얻어내야 하기 때문이다.
원가/품질 우위, 브랜드 우위, 운영 효율성 우위
집중/다각화, 독자/제휴, 지역/글로벌......
선도자/추종 또는 모방
좋은 전략을 만들려면
전략을 이해하는 궁극적 목적은 좋은 전략을 만들어 내는 것이다. 좋은 전략은 기업의 목적이나 목표를 달성하는 전략이다. 그리고 고객을 획득하고 시장에서 성공을 이끌어 내는 전략이다. 어떠한 전략이 좋은 전략인가에 대해서 경영자는 나름의 입장을 세워야 한다. 모호하거나 불확실한 전략은 잘못된 전략보다 위험하다.
저명한 전략 이론가인 루멜트의 조언은 유용하다. 그는 좋은 전략은 단순하고 명백하며, 설명하는데 빡빡한 프레젠테이션이 필요하지 않다고 말한다. 재능 있는 리더는 상황 속에서 하나 혹은 두 가지의 중요한 문제(노력의 효과를 몇 배로 높일 수 있는 중심점)를 파악하고, 행동과 자원을 기꺼이 집중한다.
전략의 핵심은 언제나 같다. 상황 속에서 중요한 요소를 발견하고, 그런 요소에 대처하기 위한 행동을 조직하고 집중할 방법을 고안하는 것
좋은 전략은 주어진 자원을 구체적인 상황에 맞추고, 우위를 창출하거나 불리한 점을 극복하기 위해, 기대하지 못한 방식으로 그것을 이용하는 것이다. (강점 이용)
위험을 최소화하고 성공 가능성을 최대화하는 일관된 계획을 포함한다.
좋은 전략은 닥친 문제의 본질을 파악하고 그것을 넘을 수 있는 길을 제공한다. 단순히 야망을 품는 것은 전략이 아니다.
"전략의 핵심은 언제나 같다. 상황 속에서 중요한 요소를 발견하고, 그런 요소에 대처하기 위한 행동을 조직하고 집중할 방법을 고안하는 것이다."
좋은 전략은 일관된 전략이다:
정책과 행동을 잘 어울리게 만드는 전략이 좋은 전략이다. 좋은 전략은 기존 강점을 이용하는데 그치지 않고 전략의 일관성을 통해 강점을 창출한다.
"시각을 조금 바꾸면 새로운 강점을 창출할 수 있다. 경쟁상황을 통찰을 통해 조금 다시 구성해보면 우위와 약점의 완전히 새로운 패턴을 창조할 수 있다. 가장 강력한 전략은 그런 판도를 바꾸는 통찰에서부터 나온다."
나쁜 전략:
1. 문제에 직면하지 못한다. 문제점 정의 부족
2. 목표를 전략이라 착각한다.
3. 나쁜 목표가 줄줄이 이어진다. 우선순위 모호. 관련 없는 목표 나열
4. 부풀림, 자만심. "우리의 근본 전략은 고객중심의 중개자가 되는 것이다."
결국 전략에 관한 질문은 조직의 목적과 목표에 대한 판단, 현실에 대한 인식, 현실에서 미래로 가는 몇 가지 집중으로 요약된다. 이 점에서 전략에 대한 생각은 미래와 현실에 대한 역동적인 사고 과정이기도 하다. 즉, 전략적 사고와 전략경영은 매우 밀접하게 연결되어 있다. 전략은 분석과 계획 수립 단계 이상의 의미가 있는 것이다.
따라서 경영자는 자신의 사고에 대해 보다 깊고 넓게, 그리고 과감함과 정교함을 구축해야 한다. 비전과 야심은 현실을 뛰어넘어야 하지만, 실행은 현실에서 차근차근 접근해야만 하기 때문이다. 전략에 담긴 이러한 이중성이야말로 전략이 매우 역동적인 경영활동이라는 것을 잘 말해준다. 그리고 전략은 경영자의 비전과 현실이라는 맥락에서 계속 변하는 역동적 실체라는 것을 말해준다. 전략은 배를 항해라는 것이라는 민츠버그의 말에 동의한다.
<Action Point>
1. 자사의 전략에 담긴 전제와 가정을 탐색하라: 무엇을 전략의 근거로 삼고 있는가?
2. 조직의 미래를 명확하게 그리고 있는가를 판단하라. 미래에 대한 구체적이고 분명한 목적이 없다면 전략은 없다.
3. 자사가 지금까지 성공을 만들어 온 원천을 생각하고, 이 원천이 미래에도 원천이 될 수 있겠는가를 판단해 보라.
4. 조직을 미래로 이끌어 가는 주요한 전략이 무엇인가를 생각해 보고 없거나 부족하다면 바로 지금 만들라.
5. 완성된 전략이 아니라 실행 가능한 전략을 세우라.
