(4) 비즈니스모델
갑자기 유명해진 스타, 그러나 진정한 스타
비즈니스모델이라는 말은 갑자기 유명해진 스타와 비슷하다. 1990년대 말 인터넷이 등장하면서 기존 산업의 폭발적인 변화와 함께 새로운 산업이 등장하면서 떠오른 말이지만 사실 사업의 시작부터 비즈니스 모델은 존재해 왔다. 왜냐하면 비즈니스모델은 조직이 어떠한 가치를, 어떻게 만들어서, 결과를 만드는지(기업이라면 돈을 버는지)에 관한 설명이기 때문이다. 즉, 비즈니스모델은 기업의 목적과 실행을 연결하는 전반적인 활동의 체계를 말한다. 인터넷의 등장은 사업모델을 혁신적으로 구성하는 것을 쉽게 만들어 줬다. 특히 고객을 만나고, 고객에게 기업을 알리고, 원재료를 소싱하는 과정을 거의 비용을 들이지 않고 가능하도록 만들어 줬다. 그래서 비즈니스모델 자체에 높은 관심이 기울어지고, 모델 자체의 혁신에도 관심을 갖게 되었다.
어떠한 기업이라도 비즈니스모델을 가지고 있다. 다만 그 모델이 진정으로 고객을 창출하는지, 지속 가능하고 효율적인 사업활동을 실행하는지, 얼마나 좋은 결과를 만드는지가 다른 것이다. 왜 어떤 기업은 성공하고, 어떤 기업은 평범하며, 또 어떤 기업은 실패하는가? 비즈니스모델은 많은 것을 설명해 준다.
시장을 주도하는 기업들은 제품이나 서비스가 최상의 품질은 아니더라도 그들만의 차별화된 ‘비즈니스 모델’이 있다. 애플을 보자. 애플이 만든 제품은 거의 모두가 다른 기업에서 먼저 만들었던 것들이다. 태블릿 PC는 1881년 펜포인트가 처음 개발했고, 스마트폰은 1996년 노키아 9000 커뮤니케이션이 최초이며 1999년 블랙베리가 대중화에 불을 지폈다. 하지만 애플은 압도적 디자인과 차별화된 비즈니스 모델로(하드웨어는 비싸게 팔고, 주력 소프트웨어는 무료로 공급하며, OS를 전 세계적으로 통일한다) 시장에서 승리했다.
애플은 자신이 발명한 기술이 아니라 이미 있는 기술의 조합, 이를 활용한 비즈니스모델을 통해 경쟁력을 구축했다. 그렇다면 모든 기업에게 혁신의 기회는 주어져 있다. 만일, 당신의 기업이 평범한 성과에 머물러 있다면 상품이나 서비스 등 특정한 요소가 아니라 비즈니스 모델의 진부함 혹은 평범함 때문일 가능성이 높다. 객관적인 제삼자의 시각으로 비즈니스모델을 명확하게 이해해 보라. 당신이 일하는 조직은 누구에게 어떠한 가치를 어떻게 만들고 있는가? 그 결과로 당신의 조직이 얻는 결과는 무엇인가? 이 질문을 설명해 주는 것이 비즈니스모델이다.
비즈니스모델의 정의
비즈니스모델의 정의는 비즈니스의 정의에서 도출된다.
먼저 비즈니스란 "가치를 어딘가에서 조달, 창조하여 누군가에게 제공함으로써 수익을 얻는 것"이라고 할 수 있다. 가장 간단한 정의다. 이것을 구현하는 것이 바로 비즈니스모델이다.
가장 간단하게 말하면 비즈니스모델은 다음 구성요소의 합이다.
가치 제공 + 수익창출 + 방법/과정
즉 누구에게 이러한 가치를 이렇게 해서 제공한다는 진술이다.
따라서, 비즈니스모델은 고객, 제공 가치, 수익창출 방식, 기업역량의 4가지 요소가 결합된 시스템이다.
-누구를 위해 가치를 창출하는가?
-어떠한 가치를 고객에게 제공하는가?
-어떻게 결과를 만들어내는가? (돈을 버는가?)
-어떤 자원과 활동으로 위 3가지를 실현하는가?
이러한 정의는 몇 가지 의미를 알려 준다.
먼저 비즈니스모델은 기업의 선택에 달려 있다는 점이다. 비즈니스모델을 구성하는 여러 요소는 기업의 선택에 따라 다르고 다를 수밖에 없다. 당신은 시내 중심가에 있는 화려한 숍에서 부자 고객을 대상으로 한정수량의 명품을 팔 수도 있고, 교외의 한적한 지역에서 대중적인 상품을 대량으로 판매하는 사업을 선택할 수도 있다(실제로 미국 유통업에서 벌어진 일이다).
또한 비즈니스 모델은 혁신을 위한 중요한 장치이기도 하다.
비즈니스모델을 구성하는 요소는 다양한 조합이 가능하다. 이 조합은 혁신기회의 창출을 지향해야 한다. 비즈니스모델의 시각에서 기술과 자원의 역할은 제한적이다. 먼저 구성이 훌륭해야 자원이 비로소 가치를 창출하기 때문이다. 탁월한 기업은 비즈니스 모델을 구성하는 요소를 창의적으로 조합해서 성공의 기회를 창출한다. 또한 단지 경쟁에서의 승부가 아니라 새로운 시장, 새로운 고객 등 창조에 대한 목적의식을 통해 혁신을 추구한다.
이 점에서 비즈니스모델은 전략을 넘어서는 혁신의 원천이 되고 있다. 고객과 기업을 연결하는 활동의 체계로서 비즈니스모델은 더욱 좋은 가치를 더욱 효과적으로 고객에게 제공하는 시스템의 힘을 창출하기 때문이다. 저원가나 프리미엄 서비스 등 소수의 경쟁우위요소가 아니라 다양한 경쟁우위요소를 결합하는 것이 비즈니스모델 혁신의 강점이다.
당신이 일하는 조직의 비즈니스모델은 어떠한가? 그 모델은 지속적으로 가치를 창출하고 있는가? 경쟁기업이 모방하지 못하는 뛰어난 특징을 가지고 있는가? 이러한 의문을 제기했을 때 답변이 충분하지 못하다면 변화를 시도하는 것이 경영자의 책임이다.
따라서 다양한 비즈니스모델의 역사를 살펴보는 것이 도움이 된다.
비즈니스 모델의 역사
산업이나 기업의 역사를 거시적으로 이해하는 노력은 매우 가치가 있다. 연속적인 것과 변화하는 것을 이해는 것은 오직 역사를 통해서만 가능하기 때문이다. 다양한 산업과 기업들의 전략과 행동, 이 속에서의 성공과 실패라는 이야기를 통해 본질적인 것과 바꿔야 하는 것을 파악할 수 있다. 고객의 욕망은 불변의 상수이고, 기업의 활동 방식은 변수이다. 비즈니스모델은 늘 진화해왔고 또 새롭게 진화하고 있다.
간단한 사례로 환전, 결제시스템의 변화를 보자. 아주 오래전에는 당사자끼리 물품을 직접 교환했다. 이 방법은 무척 불편했다. 따라서 매개체가 등장했고 그것이 바로 화폐다. 상당한 기간동안 인류는 화폐를 매개로 사용했다. 그런데 현재는 어떠한가? 새로운 지불수단이 등장했고, 이 수단은 계속 바뀌고 있다.
(사례: 환전/결제 모델의 변화)
직접 운반 > 14세기 메디치 시스템(메디치 가문이 뱅크 역할을 수행 > 1891년 여행자 수표(아메리칸 익스프레스) > 1959년 VISA신용카드(Bank of America) > 1999년 페이팔 전자결제 > 2010 모바일 결제 스퀘어 > 2016 모바일지갑, 카카오페이 > NEXT?
비즈니스모델의 변화는 전 산업의 역사에서 이뤄졌다. 그 역사는 보다 많은 고객에게 더욱 좋은 가치를 보다 효과적인 방법으로 제공하는 시스템 진화의 역사이다. 다음 표를 참조하라.
(비즈니스모델 혁신의 역사 요약)
출처: 미타니 고지 저, 이동현 역, 세상을 바꾼 비즈니스모델(더난출판사, 2015)
이처럼 비즈니스모델은 판매방식, 제조방식, 결제방식, 수익을 내는 방식에서 진화가 이루어져 왔다. 새로운 가치 혹은 보다 많은 가치를 보다 혁신적인 방식으로 제공해서 전체 가치를 극대화한다는 기업가적 정신과 치열한 노력이 그 바탕에 있다.
자동차 산업은 이러한 비즈니스모델의 변화를 잘 설명해 준다.
-1910~1930년대: 대량생산의 시대(단일한 대중을 위한 단일 품종의 대량생산 시대: 포드가 선도) 당시 산업을 선도했던 포드와 GM은 다른 모델을 선택했다.
(포드의 수직 모델과 GM의 분산 모델) 1930년대 BM비교
-1940~1970년대: 모델의 시대(다양한 대중의 기호, 가격대에 맞춘 브랜드 모델: GM이 선도)
-1970~1990년대: 다양성 시대(모델, 경제성, 친환경성 등 다양성 구현: 미국 BIG3, 독일, 일본, 한국경쟁)
-1990~: 개념 진화의 시대(자동차+전자+인터넷의 결합, 친환경차+전기차+가솔린차 경쟁, 개인 소유 차량+ 공유차량 경쟁.)
이처럼 비즈니스모델은 기업의 선택에 따라 달라진다. 궁극적 목적과 전략적 선택이 다르기 때문이다. 어떠한 비즈니스모델을 선택하고 운영할 것인가는 기업의 선택이 좌우하며, 그 결과는 전적으로 기업의 책임이다. 따라서 기업은 자사의 비즈니스모델이 올바른 것인가를 지속적으로 평가하고 고객의 요구에 맞춰 늘 진화시켜야 한다.
그렇다면 기업은 어떻게 비즈니스모델을 평가하고 새롭게 그릴 수 있을까?
비즈니스모델을 평가하라, 새롭게 그려라
비즈니스모델을 평가하거나 만들어 가는 다양한 이론과 접근방법이 있다. 이 중에서도 가장 간단하면서 효과적인 모델 두 가지를 소개한다. 당신이 일하는 조직에 적용해 보라.
<비즈니스모델 캔버스(9블록 모델), Alexander Osterwalder, Yves Pigneur>
오스터왈더와 피그누어가 개발한 비즈니스캔버스 모델은 스타트업을 위한 단순한 모델로 개발되었지만 대규모 기업의 모델 재평가를 위해서도 유용하다. 이 모델의 관점은 모델을 구성하는 요소 간의 적합성과 조화이다.
비즈니스모델 정의:
A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value
:비즈니스모델이란 조직이 어떻게 가치를 포착하고 창조하고 전파하는지, 그 방법을 논리적으로 설명한 것.
비즈니스모델 구성요소: 캔버스 모델은 비즈니스모델을 9가지의 요소(블록)로 정의한다. 조직은 이 9가지 블록을 유기적으로 서로 조화롭게 구성함으로써 가치를 창출하는 모델을 구성할 수 있다.
• Customer Segments 기업이 가치를 제공할 타깃 그룹
• Value Propositions 특정 고객 그룹이 필요로 하는 가치를 창조하거나 상품과 서비스 조합
• Channels 기업이 고객 그룹에게 가치를 제안하기 위한 커뮤니케이션 방법
• Customer Relations: 특정 고객 그룹과 어떤 관계를 지속적으로 맺을 것인가
• Revenue Streams: 기업이 각 고객 그룹으로부터 창출하는 현금을 의미, 수입 –비용
• Key Resources: 비즈니스를 원활히 진행하는 데 가장 필요한 중요자산
• Key Activities: 비즈니스를 제대로 영위해 나가기 위해서 꼭 해야 하는 중요한 일
• Key Partnerships: 비즈니스 모델을 원활히 작동시켜 줄 수 있는 네트워크
• Cost Structures: 비즈니스 모델을 운영하는 데서 발생하는 모든 비용
이 그림을 보다 쉽게 다음과 같이 구성할 수 있다. 각 구성요소의 의미와 관계를 쉽게 이해할 수 있을 것이다.
비즈니스모델 캔버스는 어렵지 않고 효과적으로 비즈니스모델을 구성하는 방법을 알려 준다. 보다 자세한 내용은 다음 책을 참조하라. <알렉산더 오스터왈더, 예스 피그누어 저, 유효상 역, 비즈니스 모델의 탄생, 타임비즈, 2011>
< 클레이튼의 비즈니스모델 ‘네 개의 상자>
HBR이 발간한 최고의 논문. <혁신은 왜 경계 밖에서 이루어지는가> 클레이튼 크리스텐슨&마크 W. 존슨
이 모델은 4개의 상자로 비즈니스모델을 구성하고 17개의 요소를 올바르게 정의하고 구성함으로써 효과적인 모델 구성에 접근한다.
고객에게 제공할 가치를 정의하라: 타깃 고객, 해결해야 할 일 정의, 상품과 서비스 정의
가치제안을 달성하기 위해 필요한 경영자원과 프로세스를 개발하라: 7가지 요소, 3가지 프로세스.
가치제안을 실현하면서 이익을 얻는 과정을 구축하라: 수익모델, 원가구조, 이익률, 회전율
** 이 접근방법의 독특한 점은 고객가치에 대한 제안을 보다 상세하게 구성한 점이다. 이것은 고객이 해결해야 할 일(Job To Be Done)을 규명함으로써 가능하다. 상세한 내용은 <‘일의 언어 새로운 미래를 발견하는 문제 인식의 틀’, 클레이튼 크리스텐슨, 캐런 딜론 저, 알에이치코리아(RHK), 2017. 4>를읽어보기 바란다)
정리하면 비즈니스모델은 조직이 외부 고객을 위해 무엇인가를 제공하는 이상 반드시 있는 것이고, 제대로 구성해야 하는 사업활동의 체계다. 모델로서 비즈니스모델은 고객에게 특별한 가치를 제공하는 것이어야 한다. 또한 조직에게 지속 가능한 방식이어야 한다.
올바른 비즈니스모델은 조직과 고객이 특별한 가치를 서로 교환하는 시스템이다. 이를 제대로 실현하는 기업이 혁신기업이고 창조적인 기업으로서 지속 가능한 조직으로 성장하고 고객에게 진정으로 필요한 기업이 된다.
경영자로서 다음 질문을 해 보라. 필요한 변화가 무엇인지를 평가하고 필요한 행동을 시도해 보라.
<Action Point>
1. 내가 일하는 조직의 비즈니스모델은 고객에게 가치를 제대로 전달하고 있는가?
2. 내가 일하는 조직의 비즈니스모델은 경쟁조직에 비해 특별한가?
3. 현재의 비즈니스모델이 가까운 미래에도 효과적으로 작동할 수 있을까?
4.4차 산업혁명 등 기술 변화로 인해 현재 효과적인 모델에 미치는 영향은 어떠한 것이 있을까?
5. 만일 비즈니스모델을 마음대로 바꿀 수 있다면 무엇을 바꾸고 싶은가?.
