(6) 혁신
혁신은 규율이다
혁신은 기업가가 사용하는 특별한 도구다. 기업가는 혁신을 통해 다른 사업과 다른 서비스를 만드는 기회로 변화를 활용한다. 혁신은 규율로 가르칠 수 있으며, 배울 수 있으며, 실행할 수 있다. 기업가들은 혁신의 원천, 성공적인 혁신을 위한 기회를 가리키는 변화와 징후를 의식적으로 발견해야 한다. 그리고 기업가들은 성공적인 혁신의 원리를 이해하고 활용해야 한다.
(피터 드러커)
즐거운 혁신, 괴로운 혁신?
최근 사회를 설명하는 키워드 중 제일 앞에 나와야 할 것은 ‘4차 산업혁명’이 아닐까 생각한다. 학창 시절에 배운 산업혁명도 놀라웠지만 이를 넘어서는 거대한 변화가 오고 있다는 큰 목소리에 반대하는 사람은 드물다. 진정으로 지나 수 십 년간 경제, 사회, 문화 등 제반 영역에서 광범위한 변화가 있어 왔기에, 4차 산업혁명이라는 말이 과장이 아니라고 느끼는 것이다. 당신은 어떠한가?
거대한 변화는 혁신이라는 말을 일상어로 만든다. 대개 혁신이란 과학기술과 산업경제가 주도하는 것이지만, 과거와의 단절과 질적 변화를 의미하는 혁신이 생활의 중심에 자리를 잡은 것 같다.
조직에서 일하는 경영자에게 혁신은 중요하면서도 심각한 주제다. 지속적인 고객 획득과 고객가치를 실현하는 것이 조직의 본질적 과제이기 때문이다. 혁신은 이를 위한 필수적인 선택이다. 자동차를 예를 들어 보겠다. 자동차는 1900년대 등장하자마자 하루아침에 마차를 없앤 혁신적인 장치였다. 그런데 수송수단의 총아가 된 1920년대의 자동차는 단일 모델의 수송기계였다. 그러다가 1950년대 이후 자동차는 전기와 전자가 결합한 운송수단이자 생활공간이 된다. 이런 변화는 진행형이다. 이제 자동차는 하드웨어와 소프트웨가 결합한 생활수단이다. 운전자는 자동차로 이동하지만, 자동차 안에서 다양한 정보와 엔터테인먼트를 즐긴다.
이러한 변화, 혁신이 놀라운가? 혁신은 사실 조직의 기본 기능이다. 기업만이 아니라 다양한 사회 조직에서 조직이 제공하는 상품은 지속적으로 혁신되어 왔다. 정확하게는 혁신을 통해 가치를 창출한 조직이 사회 변화를 이끌어 왔다. 혁신은 사회에 이롭다!
혁신을 지속적으로 성공시키는 조직은 고객에게 첫 번째 선택이 되고, 장기적으로 영향력을 가지며 지속 가능한 조직으로 발전한다. 이 점에서 혁신은 즐거운 일임에 틀림없다.
다만 지속적인 혁신을 통해 조직을 성장시켜야 한다는 것은 사실 경영자에게 매우 괴로운 일이다. 과거의 성공, 현재의 성과를 부정하는 자기 부정과 변화란 결코 쉬운 일이 아니기 때문이다.
그러고 보니 혁신은 즐겁기도 하고 괴롭기도 하다.
그러나 혁신은 조직의 본질이다. 혁신하지 않는 조직은 도태되기 마련이며, 혁신을 통해 새로운 가치를 고객과 사회에 제공하는 것이 조직을 만든 이유이기 때문이다. 따라서 혁신을 즐겁게 받아들이는 것이 현명하다.
즐거운 혁신을 위해서는 혁신이란 과연 무엇인지, 혁신을 실현하기 위해 어떻게 접근해야 하는지 차분하게 생각해야 한다. 먼저 혁신에 대한 여러 학자들의 견해를 살펴보겠다.
다양한 정의들
혁신에 대한 여러 가지 설명을 아래와 같이 정리했다. 당신은 어떤 설명에 동의하는가?
매우 성공적인 상업적 발명
지식을 향상하고 지식을 적용하는 학습과정
발견과 창작을 통한 문제 해결
성공적인 생산
새로운 어떤 것의 성공적인 제작, 흡수, 활용
새로운 또는 기존의 문제에 대한 새롭거나 다른 해결책
장치와 마케팅의 합
체계적인 기업가정신
아이디어를 수익으로 전환하는 프로세스(발명을 상업적 용도로 바꾸는 것)
새로운 상품, 새로운 공정, 새로운 조직에의 발견적 실험, 개발, 모방과 채택
기업의 경제적 사회적 잠재력에서의 의도적이고 집중적인 변화를 실현하려는 노력
출처: Bob Mills, Department of Technology, University of Waikato NZ, April 1999 - http://www.techednz.org.nz/proceedings/bob/sld037.shtml
Drucker (1986) “Innovation and entrepreneurship”.
위에 설명한 내용은 모두가 부분적으로는 맞는 말이다. 혁신이라는 작업 혹은 성과가 담고 있는 특성을 일부분 설명하고 있다. 그렇지만 어떤 설명도 혁신의 본질을 제대로 설명하지는 못한다. 이전과는 다른 특별한 가치를 만들어 내는 인간의 행위라는 점에서는 같지만, 혁신에 이르는 과정과 결과의 다양한 측면을 부분적으로만 표현하고 있기 때문이다. 보다 포괄적이면서 혁신의 본질을 설명하는 관점은 없을까?
혁신의 의미
혁신이 기업의 기본 기능이라고 최초로 말한 사람은 피터 드러커이다. 이 관점에서 드러커는 혁신의 실체와 혁신을 달성하는 행위 원칙을 연구한 인물이다. 드러커는 1985년에 발간한 <혁신과 기업가정신>에서 혁신을 넓은 맥락에서 명쾌하게 설명한다.
“경영혁신이란 기업가정신을 발휘하기 위한 구체적인 수단이다. 경영혁신은 기존의 자원이 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동이다.”
“혁신은 기술적 용어라기보다는 경제적 용어 또는 사회적 용어다. 혁신은 세이(프랑스의 경제학자 세이를 말함)가 기업가정신을 정의한 방식을 따라서, 자원의 생산성에 변화를 가져오는 활동이라고 정의할 수 있다.”
“체계적 경영혁신은 변화를 목표지향적, 조직적으로 탐색하고, 그런 변화가 불러올 수 있는 경제적, 사회적 혁신 기회를 체계적으로 분석하는 활동이다.”
드러커가 말하는 혁신의 키워드는 다음과 같다.
1. 혁신은 자원에 새로운 가치를 부여하는 활동
2. 혁신은 경제적인 것만이 아니다. 사회적 혁신 또한 중요한 혁신이다.
3. 혁신은 천재적 영감이나 우연한 발견이 아니라, 의도적이고 체계적인 활동의 결과물이다.
드러커의 견해는 혁신을 기술이나 발명품으로만 이해하는 편협한 관점을 극복하고, 혁신의 본질은 기존 자원에 새로운 가치를 부여하는 것에 있음을 명확하게 말해 준다. 이러한 그의 생각은 경제학에서 뚜렷한 축을 만든 뛰어난 경제학자인 슘페터의 이론이 바탕에 있다.
(슘페터의 혁신) 혁신은 창조적 파괴
“새로운 방식으로 새로운 상품을 개발하는 지속적 ‘기술 혁신’을 통해'창조적 파괴'(creative destruction)를 실행하는 기업가의 노력이나 의지, 창조의 기쁨”
신제품의 발명 또는 개발
신생산 방법의 도입, 신기술의 개발
신시장의 개척
신원료나 부품의 새로운 공급
새로운 조직의 형성
사례) 미슐렝 고속주행 타이어 레이디얼(1940), 굿이어를 제외한 5개 타이어 회사의 종지부
도요타 린 방식(1960년), 디트로이트 자동차 시대 와해, 스마트폰과 유선전화
슘페터는 혁신을 기업가 정신과 연결해서 바라본다. 새로운 가치를 창출한다는 기업가적 도전은 기존의 것을 불가피하게 파괴한다. 또한 혁신은 제품만이 아니라 새로운 기술, 시장 등 경제적 가치를 변화시키는 다양한 영역이 모두 포함된다.
드러커는 기업가 정신과 혁신을 통합해서 바라보는 슘페터의 관점을 이어받았지만 경제적 영역을 넘어 사회적 지평까지 혁신을 폭넓게 바라본다. 이전에는 혁신을 천재적인 발상, 영감에 따른 것이거나 이마저도 설명이 어려운 경우에는 그냥 대박이라고 생각했다. 그러나 드러커에 따르면 혁신의 본질은 명확하다. 기존 자원에 새로운 가치를 부여하는 것이 바로 혁신이다. 따라서 혁신은 체계적이고 조직적이며, 의도적이고 관리 가능한 것이다.
1780년대의 산업혁명이든, 다가오는 4차 산업혁명이든 이 본질로 설명이 가능하다. 혁명에 활용된 기술이나 자원은 존재했으나 혁명을 이끌게 된 것은 에너지 사용 방법과 공장 모델(산업혁명), 정보통신과 데이터 기술(4차 산업혁명)의 결합이다. 또한 혁신은 기술기반의 발명품이 아니다. 혁신의 궁극적 잣대는 새로운 가치를 실현하느냐의 여부에 있다. 따라서 사회적 혁신도 중요한 혁신이다. 현대적 금융제도의 개발이나 대학 같은 교육제도의 변화를 생각해 보라.
이러한 드러커의 견해를 정리하면 다음과 같다.
혁신은 다양한 팩터의 조합
“성공적인 상품을 만들어 내려면 3000개의 아이디어가 필요하다.
(Industrial Research Institute, Washington DC)
“단 하나의 새로운 상품을 만들어 내는데 11개의 중요한 아이디어 또는 개념이 필요하다.”
(product”, RG Cooper, McMaster University
“어떤 혁신은 천재의 영감에 기인한 것이다. 대부분의 혁신은 의식적이고 의도적으로 소수의 상황에서만 발견할 수 있는 혁신적인 기회를 탐색한 데서 기인한다. “ (P. Drucker, HBR)
출처: Accenture analysis; Bob Mills, Department of Technology, University of Waikato NZ, April 1999 - http://www.techednz.org.nz/proceedings/bob/sld037.shtml
Drucker (1986) “Innovation and entrepreneurship”.
혁신은 통합적 활동이다
기업 조직의 경우 혁신을 구분하자면 기술기반 혁신, 서비스 기반 혁신, 물류기반 혁신, 마케팅 기반 혁신으로 나눌 수 있다. 혁신을 이끄는 주요한 요소는 여러 개로 다양하다는 뜻이다. 그렇지만 모든 혁신은 하나의 요소나 기능, 전문지식이 아니라 다양한 요소를 통합할 때 이루어진다. 때로는 조직의 경계를 넘나 든다. 애플의 아이폰은 최초의 스마트폰이 아니다. 그럼에도 아이폰이 세계시장을 석권할 수 있었던 것은 스마트폰과 함께 아이튠즈라는 플랫폼, 아이튠즈에 참여하는 앱 개발회사 등 다양한 영역, 기능, 지식을 결합시켰기 때문이다.
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혁신은 혁신으로 인한 결과를 극대화하는 것
혁신은 최종적으로 고객가치를 극대화시키도록, 혁신에 이르는 과정을 잘 관리하여 기업의 성과를 극대화하는 것이다. 다음 그림을 살펴보라.
혁신은 상상만이 아니라 아이디어를 제품 또는 서비스로 개발하여 고객을 위한 가치를 개발하고, 이를 기업의 경쟁우위로 만드는 것이다.
혁신을 위해서는 다음 요건을 충족시켜야 한다.
-가치 있는 아이디어를 늘리고
-적절한 아이디어를 정의하고 향상하고
-제품 또는 서비스 개발을 효과적으로 수행하고
-이 모든 과정을 효과적으로 실행하는 것
이러한 체계적인 혁신활동의 관리는 이어지는 ‘혁신 실천원칙’에서 자세하게 설명하겠다.
혁신이론
혁신에 대한 올바른 이해는 결국 혁신을 제대로 실행하기 위한 것이다. 당신이 일하는 조직은 혁신활동에 대한 명확한 관리 원칙과 프로세스가 있는가? 탁월한 조직은 혁신활동을 관리하는 철학과 기준과 정책이 있다. 이것이 혁신이론이다. 몇 가지 이론을 소개한다.
(피터 드러커) 혁신의 원천을 체계적으로 탐색하라
체계적이고 의도적인 혁신을 위해서는 먼저 혁신 기회를 탐색해야 한다. 혁신은 이 기회를 조직의 강점과 연결시킬 때 성공 가능성이 높아진다.
(체계적 혁신의 기회가 있는 7가지 원천).
출처: Peter F. Drucker, Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles; Harvard Business Review: Innovation, 1991
Drucker (1986) “Innovation and entrepreneurship”; Frater, P., Stuart, G., Rose D. and Andrews, G.
(파괴적 혁신이론) 하버드 경영대학원 석좌교수 클레이튼 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)
시장을 이끄는 1위 기업들은 “존속적 혁신(sustaining innovation)”에 몰두하며 지속적으로 뛰어난 신제품을 개발하지만, 이미 소비자들의 최소 요구사항은 물론 최대 요구사항도 만족시킨 상태이다. 이때 후발 기업이 최소 요구사항을 만족시키는 단순한 제품을 저렴하게 제공하면, 시장을 빼앗을 수 있다는 설명이 “파괴적 혁신” 이론이다.
크리스텐슨은 혁신의 유형을 지속적 혁신과 파괴적 혁신으로 구분하고, 기업은 자신이 선택하는(선택해야 하는) 혁신이 지속적 혁신인지 파괴적 혁신인지 명확히 하고 실행방안과 프로세스를 확립해야 한다고 주장한다. 혁신에 대한 설명을 넘어서 혁신 방법론을 제시하고 있다.
1. 지속적 혁신
일반적으로 어떤 기술이 시장에서 살아남으려면 지속적으로 성능이 향상되어야 한다. 크리스텐슨은 성능을 향상해 늘 상위 시장을 만족하는 기술 개발을 지속적 혁신이라 말했다. 제품의 성능이 점점 고도화되는 현상은 지속적 혁신의 결과이다.
2. 파괴적 혁신
파괴적 혁신은 지속적 혁신으로 특정 기업이 주류를 장악하고 있는 시장에 후발주자로서 어떻게 진입할 것인가를 설명한다. “파괴적 혁신” 이론은 작은 기업이 품질보다는 저렴한 가격을 무기로 시장의 일부를 잠식해나가고, 종국에는 시장 지배적인 기업을 이기는 과정을 잘 설명해준다. 이러한 혁신의 유형으로 그는 신시장형 파괴와 로엔드형 파괴를 설명한다. 신시장형 파괴는 주류시장과는 다른 가치 기준을 갖는 신시장에 자리를 잡은 후 시작되는 파괴이다. 1900년 대 부유층에만 존재했던 자동차 시장에서 표준화 작업공정으로 가격을 낮춘 제품으로 비로소 대중을 고객으로 만든 포드사의 T 모델, 인기를 잃어가고 있던 서커스에 연극적 요소를 접목해 새로운 시장을 만든 캐나다 태양의 서커스(Cirque du Soleil)가 ‘비소비자’를 ‘소비자’로 바꾼 신시장형 파괴 전략이 대표적인 사례다.
로엔드형 파괴는 지속적 혁신 기업의 기술 발전과 실제 시장 사이에 있는 니즈 사이의 차이를 발견하고 성능은 떨어지지만 상대적으로 가격이 저렴한 파괴적 기술에 의한 혁신이다. 즉, 기존 시장을 파괴하고 새로운 시장을 창출하는 혁신을 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)이라고 한다.
(가치혁신) 김위찬, 르네 마보안
김위찬 교수와 르네 마보안 교수는 블루오션 전략을 설명하면서 경쟁을 뛰어넘는 <가치혁신>이라는 개념을 설명한다. 성공하는 기업은 경쟁에서 이기는 것이 아니라 <가치혁신>을 통해 경쟁을 뛰어넘어야 한다는 것이다. 즉, 혁신은 경쟁이 없는 무경쟁의 시장, 곧 블루오션을 창조하는 것이다. 가치혁신이론에는 5가지의 기본 가정이 있다.
1. 산업 예측: 산업의 조건과 모양새를 바꿀 수 있다.
2. 전략적 집중: 경쟁자에 관심을 두지 않고, 개선된 제품을 지향하지 않는다. 자신이 제공하는 가치의 발전에 집중하여 시장을 재창조한다.
3. 고객; 잘게 쪼갠 시장에 집중하지 않는다. 구매자들 사이의 공통점에 집중한다.
4. 자산과 역량: 기존 자산과 역량으로 사업기회를 찾지 않는다. 백지에서 시작한다.
5. 제품과 서비스: 기존에 몸담은 산업에서 제공하는 제품과 서비스로 한정된 공간에서 활동하지 않는다. 건너편 가치사슬에서 해결책을 찾음.
결국 가치혁신은 더 낮은 비용으로 유례가 없는 효용을 창조하는 것을 의미한다. 기업에게는 차별화와 원가절감 양자를 구현하는 것이고, 고객에게는 기존 기업이 제공하지 못하는 새로운 효용을 만드는 것이다. 대표적인 사례로 공연예술과 서커스를 결합하여 서커스의 정의를 바꾼 태양의 서커스, 자동차 경주를 탈바꿈한 포뮬러원이 있다. 또한 가치혁신은 가치창조나 기술혁신과는 다르다. 왜냐하면 새로운 산업의 창조에 초점을 두기 때문이다.
"중요한 것은 모방이 아니라 새로운 시장과 가치혁신을 창조하게 되기까지의 사고 과정을 이해하는 것이다.". 전략을 만들 때 영감, 기회와 위험, 미래에 대한 과감함은 사람과 기업을 활기차게 하고, 젊고, 정상에 서게 만드는 요소이다."
(개뱡형 혁신) UC 버클리, 체스브로(Chesbrough)
개방형 혁신이론은 기업의 혁신활동이 이루어지는 무대를 조직 외부와의 관계에서 파악하는 이론이다. 기업 내부에 치중한 관점을 외부로 확장하고, 자원의 효과적인 결합에 초점을 둔다. 기술변화와 융합이 가속화되고 있고, 혁신을 위한 리스크가 커지는 최근 환경에서 이 이론의 가치는 더욱 높아지고 있다.
체스브로는 개방형 혁신을 다음과 같이 설명하고 있다.
개방형 혁신은 기업이 안으로의 지식 흐름(inflow)과 밖으로의 지식 흐름(outflow)을 적절히 활용하여 내부의 혁신을 가속화하고 혁신의 외부 활용 시장을 확대하는 것이다. 개방형 혁신은 기업들이 내부 아이디어뿐 아니라 외부 아이디어도 활용할 수 있고, 또 활용해야 하며, 자사의 기술을 상업화하여 시장에 진출할 때 내부뿐 아니라 외부 경로도 사용할 수 있고, 또 사용해야 함을 전제하는 혁신 패러다임이다. 개방형 혁신과정은 내부와 외부 아이디어를 결합하여 아키텍처와 시스템을 구현한다. 이 아키텍처와 시스템에 대한 요구 사항은 비즈니스 모델을 통해 정의된다. 비즈니스 모델은 내부와 외부 아이디어를 활용하여 가치를 창출하고 그 창출된 가치의 일부를 자사의 몫으로 전유하기 위한 내부 메커니즘을 정의한다. 개방형 혁신은 부가가치를 창출하기 위해 내부 아이디어가 외부 경로, 즉 기업의 기존 비즈니스 모델밖에 있는 채널을 통해 시장으로 나갈 수 있음을 전제한다 ( “Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation”, in Henry W. Chesbrough)
개방형 혁신의 반대는 폐쇄형 혁신이다. 즉 연구, 개발, 사업화의 과정이 단일 기업 내에서 모두 이루어지는 방식을 폐쇄형 혁신이라고 한다면, 개방형 혁신은 각 단계마다 기업 내부와 외부 사이의 지식 교류를 통해 외부의 기술이 기업 내부로 도입되거나, 반대로 기업 내부의 기술이 외부의 다른 경로를 통해 상업화되는 방식들을 모두 포괄한다.
모든 혁신과정을 기업 내부에서 할 필요는 없다. 혁신은 조직의 범위를 넘는 가치창조활동이다.
혁신의 실천원칙: 규율
지금까지 혁신의 의미와 실행에 접근하는 이론을 살펴보았다. 그렇다면 어떻게 혁신을 조직활동으로 실천할 수 있을까?
혁신은 영감이 아니라 노력이고, 체계적인 과정이다. 이러한 혁신을 위해서는 목적의식적인 경영이 필요하다.
먼저 혁신의 원칙을 정립하고, 조직 안에서 혁신활동을 지속적으로 할 수 있는 토대와 과정을 만들어야 한다.
혁신 원칙
가장 큰 원칙은 분석, 시스템, 그리고 고된 노력에 기초를 둔 목적지향적 혁신만이 혁신의 실천으로서 논의, 제시될 수 있는 대상이는 것을 명확히 하는 것이다. 드러커는 이를 다음과 같이 표현했다.
“성공하는 혁신가들은 보수적이다. 또 그래야만 한다. 그들은 ‘위험’에 초점을 맞추지 않는다. 그들은 ‘기회’에 초점을 맞춘다.”
이를 바탕으로 드러커가 제시한 해야 할 일과 하지 말아야 할 일은 다음과 같다.
규율 1: 5가지 해야 할 일
1. 기회를 분석하라(opportunity).
7가지 원천에 기회가 숨어 있다.
2. 현장으로 가서 보고 듣고 물어야 한다.
좌뇌(데이터, 분석) 뿐만 아니라 우뇌(감성, 직관)를 병행하라.
3. 단순해야 한다(simple).
한 가지의 명확한 니즈에 초점을 두라, 복잡하면 안 된다.
4. 작게 시작하라(start small)
세상을 바꿔놓겠다는 식의 사업 추진은 대부분 실패한다. 소수 인력, 적은 자금, 한정된 시장에서 시작하라.
5. 선도기업을 목표로(leadership) 하라
최대 기업(bigness)이 아니라, 선도기업이 되어야 한다.
규율 2: 3가지 하지 말아야 할 일
1. 어렵게 만들지 마라(Don’t be clever!)
평범한 사람들이 할 수 있는 것이어야 한다. 소수의 전문가나 천재들만이 할 수 있는 일은 대부분 실패한다.
2. 복잡하게 하지 마라(Don’t diversify!)
한 번에 너무 많은 것들을 다 하려고 하지 마라.
3. 미래를 보고 혁신하지 마라(Don’t Innovate for the future!)
현재(the presence)를 보고 혁신하라.
다른 선행 발명가(1870년대 초)들을 제치고 에디슨의 전구(1870년대 후반)가 성공한 이유는 세상이 발명품을 받아들일 수 있도록 준비했기 때문이다.
10년 이상의 R&D 기간이 소요되는 신약개발도 이미 존재하는 니즈에 초점을 둔다.
현재의 기회, 현재의 수용 가능성, 현재의 지식/인프라에 초점을 두라..
이러한 혁신의 실천원칙을 자사의 상황, 자사의 능력을 바탕으로 생각해보라. 혁신은 체계적이고 의식적인 활동이다. 또한 항상 실행되는 조직의 기본 기능이다. 자사의 혁신 활동을 이끌어 가는 행동 원칙을 만들어야 한다.
여러분의 조직에서 혁신을 기본 기능으로 실현하도록 하라. 먼저 당신이 기업가가 돼라. 혁신은 어쩔 수 없이 선택하는 행동이 아니다. 변화를 기본 속성으로 삼는 조직을 만드는 일이다. 항상 변화한다는 것은 매우 어려운 일이다. 관성과 엔트로피에 역행하는 동적인 힘과 문화를 형성할 때 만이 변화를 추구하는 태도와 행동 관행을 조직 DNA로 뿌리내릴 수 있다.
다음 질문을 차분하게 생각해보라.
<Action Point>
당신이 하는 일상적인 일로 혁신을 어떻게 추구할 수 있겠는가?
부하 직원들이 과감한 혁신에 도전하도록 어떻게 동기를 고취할 수 있겠는가?
아이디어를 교류하기 위해 어떤 방식을 사용할 수 있겠는가?
아이디어가 상품으로 전환되는 체계적인 프로세스는 어떤 것인가?
외부의 좋은 아이디어를 조직 내부로 흡수하고 활용하기 위한 방식이 있는가?
