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매거진 경영의 핵심개념

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by 자키바 문정엽 Jun 17. 2019

(11) 성과관리

경영은 결과를 만드는 데 책임을 진다

경영은 일을 생산적이게 만들어야 한다; 경영은 사람들이 생산적이 되도록 하고 성취하도록 해야 한다. 경영은 기관이 사회에 미치는 영향에 책임을 져야 한다. 다른 무엇보다도, 경영은 결과를 만드는데 책임을 진다- 그것이 경제적 성과이든, 학생들의 배움이든 혹은 환자의 치료이든지 기관이 존재하는 사회를 위해서
–피터 드러커

황영조와 이봉주 중에 누가 더 훌륭한 마라토너인가?

시간이 많이 흐르긴 했지만 황영조와 이봉주는 1990년대를 빛낸 마라토너였다. 두 사람 모두 세계무대에서 두각을 냈던 훌륭한 선수들이었고, 한국 마라톤의 중흥기를 이끌었다. 자연히 두 사람을 좋아하는 팬도 많았고 누가 더 위대한 선수인가에 대해 논쟁도 있었다. 두 사람의 업적을 기업의 성과라는 관점에서 생각해 보자.

(황영조) 1991~1996
1991년 제16회 하계 유니버시아드 마라톤 우승
1992년 2월 벳푸·오이타 마라톤 2위 (한국 최고 기록)
1992년 바르셀로나 올림픽 마라톤 금메달
1994년 10월 히로시마 아시안게임 마라톤 1위
1994년 보스턴 마라톤 한국 최고 기록 수립, 2시간 8분 9초

(이봉주) 1991~2009
1996년 애틀랜타 올림픽 마라톤 2위
1998년 로테르담 마라톤 대한민국 신기록
2000년 도쿄 국제 마라톤, 대한민국 신기록 2시간 7분 20초
2001년 제105회 보스턴 마라톤 우승
2008년 베이징 올림픽 마라톤 28위
2009년 제90회 전국체전 마라톤 대회 1위, 은퇴(완주 41회)

두 사람 모두 탁월한 성과를 달성했다. 누가 더 위대한 마라토너인가?

이 질문에 대답하려면 먼저 평가기준을 정해야 한다. 그것은 성과의 크기와 성과의 지속성이다.

기업 입장에서는 이봉주가 더 훌륭하다고 판단하는 것이 옳다. 기업의 성과는 크기와 지속성이 모두 중요하며, 이는 기업의 본질인 지속성 측면에서 우수한 성과를 지속적으로 창출하는 것을 의미한다. 기업에게 일시적인 대박은 큰 의미가 없다.

기업의 딜레마

기업은 성과 달성을 목표로 하는 조직이다. 기업의 존속과 지속가능성은 성과를 얼마나 지속적으로 창출하느냐에 달려 있다. 이를 위해 기업은 성과를 관리하는 다양한 제도와 시스템을 구축하는데 노력해 왔다. ‘전략적 성과관리’ 또는 ‘성과경영시스템’ 등 용어는 다양하지만 본질은 성과를 중심으로 기업경영을 체계적으로 수행하려는 것이다. 고성장기업은 이러한 성과경영시스템을 구축하는데 많은 투자를 하고 있다.

반면에, 성과를 관리하는 일은 쉽지 않다. 성과 달성을 목표로 하는 기업이 성과 관리에 어려움을 겪는다는 것은 아이러니하지만, 그만큼 성과 관리가 어렵다는 반증이다.

이러한 어려움은 조직 내에 성과관리를 어렵게 만드는 다양한 장애요인이 있기 때문이다.

성과관리 장애요인

조직 내에는 성과 달성을 방해하는 다양한 장애 요인이 있다.

이를 구분해 보면 성과관리의 철학이나 문화 차원, 시스템적인 경영역량과 제도 차원이 있다.

따라서 성과관리를 제대로 하기 위해서는 문화 차원과 제도 차원의 체계적이고 전략적인 노력이 필수적이다.

성과관리 철학 및 문화의 부재

성과에 대한 조직 내 분위기, 성과 달성을 위한 소통과 협력, 탁월한 성과를 달성하는 직원에 대한 포용 등 조직 전반의 문화에서 초래되는 장애요인들이다.

1. 경직된 조직문화

고객·구성원·기업에 무관심하다: 높은 성과를 달성한 기업이 나태해지고 안주하는 경우에 이러한 경직된 문화가 만들어진다..

사명감·목적의식 결여: 구성원들이 조직 전체의 목표를 잘 이해하지 못하고, 사업을 통해 달성하려는 목적이 불분명하다. 부서나 사업부의 목표에 치중하고, 기업 전체의 목표에 대해서 둔감하다.

2. 구성원의 낮은 주인의식

구성원들의 의욕이나 동기가 낮고 소극적이고 모험을 하려고 하지 않는다.

3. 의사소통의 장애

정보 전달과 의사소통 경로가 취약하다. 부서 간, 기능 간 소통이 원활하지 않고, 공동의 협력을 위한 소통도 빈번하지 않다. 자원배분을 둘러싼 갈등을 제대로 풀지 못하고 조직 내 긴장이 높다.

4. 고성과 직원에 대한 차별적 보상 어려움

획일주의적 조직문화가 초래하는 현상이다. 지나친 형평성을 강조하고, 뛰어난 성과를 달성하는 직원을 배려하지 못한다. 공헌에 대해 합리적으로 인정하는 태도가 부족하다. 이러한 경우 탁월한 직원이 버티지 못하고 조직을 떠나기도 한다.

시스템적 운영 역량 및 제도 미비

성과관리는 성과 목표의 수립에서 점검, 평가에 이르는 전 과정을 통해 이루어진다. 이러한 과정에서 발생하는 문제점들은 매우 많다. 하나하나의 단계를 성공적으로 수행하기 위해서 필요한 요건들이 있기 때문이다.

목표 수립단계: 성과목표를 top-down으로 결정하는 경우에 일방적인 목표 설정이 이루어진다. 전년도 실적을 기준으로 일방적인 상향 목표를 정하거나 각 사업의 상황을 철저하게 고려하지 못하고 획일적으로 목표를 설정한다. 또한 기업 전략에 따른 다양한 목표를 고려하지 못하고 관행적으로 목표를 수립한다.

성과 검토 단계: 성과 개선을 위한 올바른 정책 수립보다는 분석에 치중한다. 실패 요인을 통해 올바른 개선 행동 도출보다는 질책에 치중한다. 과다한 분석주의로 정보 생산에 치중한다.

성과평가: 평가항목 설계를 잘못하여 지나치게 많은 것을 평가하거나 평가에 따른 보상 연계가 충분하지 못해 구성원들에게 적절한 동기부여를 주지 못한다. 평가를 통한 개선 정책이 아니라 평가 자체로 끝난다.

이처럼 효과적인 성과관리를 방해하는 장애요인들은 만만치 않다. 성과를 달성하려는 조직이 성과 달성을 방해하는 요인을 만든다는 것은 역설적이지만 진실이다. 조직은 자동적으로 목표에 집중하거나 성과 달성에 초점을 두지 않기 때문이다. 따라서 성과를 중심으로 구성원들의 노력을 효과적으로 결집하고, 전체 경영시스템을 고성과 달성에 집중시키려는 올바른 원칙과 원리를 구현해야 한다. 이를 위한 출발점은 성과관리를 올바르게 이해하는 것이다.

성과관리에 대한 올바른 이해

성과관리란 경영활동의 최우선 가치를 기업이 추구하는 성과 극대화에 두고 적극적인 경영관리과정을 수행해 가는 것을 뜻한다. 이러한 의미를 철저하게 생각해 보자.

성과관리는 인사관리가 아니다.

성과관리를 성과에 따른 평가로 이해하는 경영자들이 많다. 이런 경영자들은 대체로 연봉제, 성과급제를 중심으로 하는 평가보상의 차별화에 집중한다. 성과에 따라 차별적으로 보상을 하게 되면 자연히 직원들이 성과에 집중하리라고 생각한다. 그렇지만 보상 차별화는 성과관리의 일부분에 지나지 않는다. 보상에 집중하는 문화는 여러 가지 한계를 노정한다. 먼저 평가의 공정성에 따른 갈등이 항상 발생하며, 성과의 정의 및 측정도 어렵다. 또한 구성원들에게 달성 가능한 목표 설정을 유도할 수 있으며, 보상이 충분하지 못한 경우에는 우수한 인재의 이탈 위험도 높다. 평가에 대한 과도한 집중에 따른 문제들이다.

성과관리는 인사관리를 포함하지만 인사관리는 성과관리가 아니다.

성과관리는 성과주의 경영을 정착시키는 경영시스템이다

성과관리는 경영활동의 최우선 가치를 기업이 추구하는 성과 극대화에 두고 적극적인 경영관리과정을 수행해 가는 것이다. 즉. 기업의 모든 활동을 고성과 달성에 집중시키는 경영시스템을 구축해 가는 것이다. 따라서 경영관리, 기획, 인사 등 제반 활동을 체계적으로 고성과 달성을 구현하도록 관리하려는 노력이다.

고성과를 달성하는 기업을 보면, 다음과 같은 성과관리의 핵심 요소를 도출할 수 있다. 당신이 일하는 기업과 비교해 보라.

전략과 연계된 성과 정의
기업 전체의 중요한 목표가 분명하고, 이 목표를 구현하는 성과가 정의되어 있다.

책임경영을 통한 평가의 공정성 확보
경영자를 포함해서 모든 구성원에게 자신이 기여해야 하는 목표가 분명하게 부여되어 있고, 달성 책임이 명확하다. 평가는 이 목표 달성 여부에 철저하게 연결되어 있다.

도전적 목표 설정과 보상의 연계
평범한 성과가 아니라 조직이 달성 가능한 도전적인 목표를 설정한다. 또한 실적과 보상이 분명하게 연계되어 있다.

권한 부여 책임은 권한과 비례한다. 성과 달성에 대한 책임에 따르는 권한을 분명하게 부여한다. 이를 통해 각 직원들이 스스로 책임을 가지고 목표 달성을 위해 노력하도록 견인한다.

핵심인재의 관리
핵심인재는 다른 구성원들에 비해 탁월한 기여를 달성하는 직원이다. 고성과 조직은 핵심인재가 제대로 기여할 수 있도록 제도적, 문화적으로 이들을 관리한다. 단지 보상만이 아니라 직무배치, 경력개발, 평가 등 여러 수단을 통해서 이들이 제대로 기여할 수 있도록 노력한다.

성과경영 리더십
성과경영의 성공은 결국 구성원들의 노력을 효과적으로 활용하는 경영자의 리더십에 좌우된다. 고성과 조직은 경영자의 리더십 계발에 특별한 노력을 한다.

성과관리 실천원칙

기업경영시스템을 성과를 중심으로 구축하라

지속적으로 고성과를 달성하는 경영시스템을 구현하는 것이 성과관리다. 따라서 성과를 생각하는 구성원의 태도, 경영자의 리더십, 성과목표 수립에서 평가에 이르는 경영과정의 운영 등 여러 요소를 조화롭게 구축해야 한다. 즉, '성과경영시스템"을 구축해야 한다. 이것은 기업이 계획 수립에서 활동, 평가 및 피드백에 이르는 경영활동의 전 과정을 효과적으로 운용할 수 있는 능력에 좌우된다.

성과경영시스템은 Plan-Do-See로 이어지는 경영 메커니즘에서 중요한 업무가 원활히 수행될 수 있도록 지원하고 고효율의 결과를 지속적으로 선순환(winning circulation)시킬 수 있는 경영시스템을 만드는 것이다.

(성과경영시스템)

이처럼 성과경영시스템은 기업활동의 전 과정에서 성과를 분명하게 정의하고, 활동 과정에서 성과를 측정하며, 결과를 제대로 평가하도록 한다. 또한 구성원들의 역량계발을 지원한다. 물론, 경영활동의 전 과정을 통합하는 경영시스템을 올바르게 구축하고 운용하는 것은 매우 어려운 일이다. 그러나, 제대로 된 성과경영을 위해 반드시 필요한 시스템으로서 지속적으로 점검하고 개선해야 한다. 고성과 조직은 탁월한 성과경영시스템을 구축하고 있으며 이를 지속적으로 향상하고 있다.

전략을 분명하게 정의하라

성과경영의 출발점은 무엇을 ‘성과’로 정하느냐에 있다. 기업에게 가장 큰 성과는 기업의 목표와 전략이다. 목표와 전략이 정해지고, 이 목표와 전략에서 각 부문과 기능에서 달성할 성과가 정의된다. 결국 목표와 전략은 무엇을 중요한 성과로 볼 것인가를 정해준다. 따라서 목표와 전략이 불분명하고 구성원들에게 올바르게 이해되어 있지 않다면 성과경영은 출발점부터 취약할 수밖에 없다.

목표는 조직 전체의 목표로서 대체로 분명하다. 시장점유율, 매출액 규모 등. 그런데 전략을 명확히 하는 것은 쉽지 않다. 예를 들어 혁신적인 기술로 시장을 재창조한다는 전략을 세웠다고 하자. 이 전략이 의미하는 것은 무엇인가? 혁신적인 기술이란 무엇인가? 기술개발은 어떻게 해야 하는가? 자체 능력으로? 아니면 요즘 유행하는 개뱡형 혁신을 통해 외부자원을 결합한다는 것인가? 어느 정도로 시장을 지배해야 전략이 성공한 것인가?

이처럼 전략을 성과로 전환하는 것은 간단하지 않다. 따라서 적절한 검토와 분석을 들여 전략을 규정하고, 전략의 달성을 말해 주는 성과를 체계적으로 규명해야 한다. 전략의 실현 결과를 명확하게 하고, 이를 성과지표로 정의하는 것이다. 선진기업은 성과목표를 핵심 성과지표(KPI: Key Performance Indicator)로 구성하여 관리한다.

이러한 과정을 간략하게 설명하면 다음 표와 같다.

균형성과를 달성하라

기업은 단 하나의 성과가 아니라 여러 영역에서 성과를 달성해야 한다. 기업이 제공하는 상품은 단일하지만, 이 상품을 탁월하게 제공하기 위해서는 여러 영역, 여러 활동에서 탁월한 성과를 달성해야 하기 때문이다. 마케팅, 생산, 재무, 인사, 기획, 연구개발 등 기업은 다양한 영역에서 탁월해야 한다. 따라서 기업의 성과는 복합적이며, 이는 균형적으로 성과를 달성해야 한다는 뜻이다.

중요한 성과를 달성해야 하는 영역을 살펴보자.

(드러커의 핵심 성과영역)
- 드러커는 『경영의 실제』에서 기업 전체 차원에서 목표 수립이 필요한 분야로 여덟 가지 성과영역 (결과 영역)을 제안했다. 다음 영역을 살펴보고 당신이 일하는 조직과 대비해보라. 업종은 다르지만 모든 기업에 공통되는 생존과 존속에 반드시 필요한 핵심 영역을 정의한 것이다.
- 기업의 목표 영역
시장점유율, 혁신, 생산성, 물적 자원 및 화폐 자원, 수익성, 경영 자의 성과와 경영자의 육성, 근로자의 성과와 태도, 사회적 책임 • 복수목표가 필요한 이유 - 기업의 생존과 번영에 직접적으로 그리고 결정적으로 영향을 미치는 모든 분야에서 탁월한 성과를 얻는다.

(균형성과표)- 기업의 성과를 판단하는 종합적 관점에 따른 성과목표.
1992년 1~2월 「하버드 비즈니스 리뷰」에 기업의 성과관리에 대한 획기적인 논문이 발표되었다. 로버트 캐플란 Robert S. Kaplan과 데이비드 노턴 David P. Norton 은 「The Balanced Scorecard–Measures that Drive Performance」라는 논문에서 균형성과표 Balanced Scorecard라는 성과관리 도구를 제안했다. 이 도구의 핵심은 전략을 중점으로 다양한 관점에서 성과를 정의하라는 것이다.
· 재무적 관점 (주주, 투자자의 시각. 경제부가가치(EVA), 주가 관련 지표, ROI, ROE, 순이익 등의 자산 수익성 지표 등 )
· 고객 관점 (기업가치 창출의 가장 큰 원천은 고객, 이 고객을 파악하고 고객 지향적 프로세스를 만듦. 시장점유율, 고객만족도, 고객 충성도, 브랜드 인지도 등)
· 내부 비즈니스 프로세스 (성과를 창출하는 기업의 핵심 프로세스 및 핵심역량에 대한 관점. 생산성, 원가 효율, 공정혁신 수준, 신제품 비율, 신기술 수준 등)
· 학습과 성장 (가장 미래 지향적인 관점으로 다른 세 가지 관점의 성과를 끌어내는 원동력임. 기업의 정보 시스템에 대한 투자, 직원 역량 수준, 리더십 수준, 혁신역량 수준, 지식경쟁력

성과관리는 시스템을 만드는 일이고, 문화를 만드는 것이며, 기업 활동을 성과를 초점으로 체계적으로 운영하는 것이다. 특별히 경영자의 리더십이 필요한 어려운 과제이기도 하다. 다음 질문을 참조해서 경영자로서 고성과 조직을 향한 당신의 책임을 명확하게 정의하라.