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by 자키바 문정엽 Jul 05. 2019

(12) 조직

평범한 사람이 모여 탁월한 성과를 달성하는 것이 조직이다.

“최상의 조직구조가 무엇인가 하는 것에 대한 올바른 대답은 어떤 조직구조이든 간에 종업원들에게 성과를 올리게 하고, 또 조직의 목적 달성에 공헌하도록 하는 조직구조이다. 균형과 조화를 이루는 것보다는 인간의 에너지를 해방하고 유동적으로 활용하는 것이 조직의 목적이다. 인간이 성과를 올리도록 하는 것은 조직의 존재 이유이자 조직의 유효성을 검증하는 기준이다.
-피터 드러커

가깝지만 까다로운 것: 조직

기업의 목표 달성을 위해서 구성원들은 서로 협력해야 하고 가장 효과적으로 성과를 산출하기 위한 협력의 체계, 권한과 책임의 구조가 조직이다.

많은 경영자가 자신이 일하는 조직이 높은 성과를 달성하는 조직이 되기를 기대한다. 그리고 많은 노력을 들여 조직을 변화시키기 위해 애를 쓴다. 그렇지만 이상적인 조직을 만드는 일은 쉽지 않다.

전략이 바뀌는 만큼이나 조직도 자주 바뀐다. 기업에서 조직개편은 매우 흔한 일이다. 그렇지만 기대하는 성과를 달성하는가에 대해서 만족스러운 경영자는 적다. 조직개편이 잦다는 사실이 올바른 조직을 구축하고 운영하기가 매우 어렵다는 반증이다.

먼저 조직은 사람이 관련된다는 점에서 까다롭다는 사실을 인정할 필요가 있다. 사람은 한 마디로 규정할 수 없는 실체이고, 복합적인 특성을 가지고 있기 때문이다.

또한 기업 조직은 각각 다르다. 참여하는 산업과 시장이 다르고 창업과 성장의 역사가 다르다. 조직마다의 특징과 개성이 있다는 뜻이다. 이 점에서 단순하게 조직이란 무엇이다라고 규정하기란 어렵다. 또한 경영자마다 이상적인 조직에 대한 생각도 다양할 수 있다.

조직은 늘 있는 것이지만 까다로운 것이다. 이 점을 인정하고 조직에 대해 보다 명확하게 이해해야 한다. 이 글에서는 조직의 의미, 조직을 이해하는 올바른 관점을 설명하고 기업 조직의 대표적인 조직형태인 팀 조직, 조직을 만드는 접근방법을 설명하겠다.

조직의 의미

조직은 기업의 목표를 달성하기 위한 수단이다

조직은 기업의 성과와 결과를 달성하기 위한 수단이지, 그 자체가 목적이 아니다. 따라서 조직에 대한 첫 번째 질문은 조직 자체가 아니라, '우리의 사업은 무엇인가? 우리의 사업은 무엇이 되어야만 하는가'이다. 즉 조직의 사명과 사업 목표가 명확할 때, 이를 달성하기 위한 조직에 대해 비로소 얘기할 수 있는 것이다.

조직의 기능과 활동은 사전에 분석해야 하는 대상이다.

처음부터 하늘에서 떨어진 기능은 없다. 즉 기업에서 조직이 수행해야 하는 기능은 원래부터 정해진 것이 아니다. 예를 들어 제조기업의 기능으로서 연구개발, 생산, 구매는 대부분의 기업들이 수행하는 기능이지만, 원래부터 하도록 되어 있는 것은 아니다. 기업이 잘할 수 있고 해야만 하는 기능은 기업의 목적과 사업의 목적에 따라 달라질 수 있는 것이다. 따라서 기업은 바람직한 조직의 모습을 결정하기 이전에 최소한 기업이 수행해야 하는 기능과 활동이 무엇인지를 분석해야 한다. 나이키 사는 제조시설을 보유하고 있지 않지만 신발을 판다.

조직의 구조와 체계는 구성원의 성과향상에 명확한 영향을 준다.

조직의 본질은 일을 수행하는 구성원들이 목표를 달성하는 것을 돕는 것이어야 한다. 당연한 말이다. 따라서 올바르지 못한 조직구조와 운영체계는 구성원들의 목표 달성을 방해하고, 동기를 훼손시키며, 동료와의 관계를 악화시킬 수도 있다. 효과적인 조직 못지않게, 구성원의 성과 달성을 방해하는 수많은 제도와 관행은 많다.

조직을 이해하는 관점

자동적으로 조직이 만들어지는 것은 아니다

조직을 만든 이유는 사람들의 협력을 통해 성과를 창출하기 위한 것이다. 그런데 사람들이 모인다고 해서 자동적으로 목표를 달성하도록 작동하지는 않는다. 자동적으로 협력과 조화가 일어나지는 않기 때문이다. 특별한 원리, 원칙, 규율, 의식적 노력이 없다면 조직은 가치를 창출하지 못한다. 즉, 조직은 의식적이고 체계적인 노력을 통해서만 이상에 가깝게 만들어진다. 이를 위해 경영자는 자신이 만들고 싶은 조직이 어때 해야 하는가를 생각하고, 체계적으로 여러 가지 수단과 방법을 통해 노력해야 한다.

단 하나의 올바른 조직(one right organization)은 없다

올바른 조직(one right organization)의 모습은 시대에 따라 계속 변화했다. 기업이 생기고 초기에는 기업은 군대에서 조직 형태와 기능을 차용했다. 일사불란한 명령체계와 명확한 구조는 사람들의 노력을 집중시키는데 용이했기 때문이다. 이는 19세기 후반 서구사회의 새로운 경험인 대기업, 정부와 공공조직, 대규모 상비군 등- 이 등장한 것과 때를 같이 한다. 이후 산업 발전과 사회 변화에 따라 조직은 다양한 모습으로 변해 왔다. 대표적인 조직구조를 간략하게 살펴보자.

* 기능적 조직구조(functional structure): 앙리 페이욜(Henry Fayol, 184-1925), 철강왕 앤드류 카네기 (Andrew Carnegie, 1853-1919) 등. 기업에서 수행하는 각각의 기능에 따라 조직을 구분한 방식이다. 마케팅, 생산, 구매, 재무, 회계, 인사 등 전문기능별로 책임자를 두고 운영한다.

* 집권적 조직구조(centralized structure): 집권적 조직은 수직적 계층을 기본 뼈대로 삼는 조직이다. 모든 구성원은 역할과 책임에 따라 일정한 계층으로 나눠지며, 의사결정은 상위계층에 집중되어 있다. 명령과 지시에 의한 통제를 기본 원리로 삼는 조직이다.

* 분권 조직(decentralization): 피에르 S. 듀퐁(Pierre S. Dupont, 1870-1954)과 알프레드 슬로언 등. 세계 1차 대전 직후에 GM이 개발한 조직체계다. 기업규모가 커짐에 따라 보다 명확하게 책임을 부여해야 했고, 사업에 따른 효과적 의사결정을 위해 사업 또는 지역에 따라 조직을 구분하는 방식이다. 일반적으로 사업부제라고 지칭되는 방식이다.

각각의 조직은 독특한 강점, 고유한 한계, 그리고 구체적인 용도가 있다

각각의 조직체계는 저마다의 장점이 있다.

기능적 조직구조는 전문적인 영역을 구분해서 담당하는 분업구조로서 과업이 명확하고, 일을 통해 전문지식을 심화시킬 수 있다. 그리고 경영자의 경력계발을 원활하게 할 수 있다. 그렇지만 기능 조직은 기능 간의 조화와 협력이라는 어려운 문제를 해결해야 하고, 기능 간 갈등이 자주 발생한다는 약점이 있다. 기업에서 부서 간의 갈등이 흔하게 발생하는 것은 담당자의 책임이라기보다는 조직의 기본 구조가 안고 있는 특성에 기인한 것이다. 각각의 기능이 실현하려는 목표가 때로 충돌하기 때문이다.

집권적 조직은 조직역량의 결집과 일사불란한 대응이라는 장점이 있다. 계층에 따른 권한이 명확하기 때문에 결정과 행동에서 혼선이 적다. 다만, 환경변화가 극심한 상황에서는 상위계층의 실수나 무능에 따라 조직 전체가 위험에 빠질 수도 있다. 또한 명령과 지시에 의한 통제를 조직운영의 기본원리로 삼기 때문에 구성원의 참여 동기를 높이고 몰입을 유도하기가 어렵다.

분권적 조직은 자율성에 의한 경영을 기본 원리로 삼는 조직체계다. 사업부 또는 분권 조직의 경영자는 자신이 담당하는 영역에서는 자율적으로 결정한다. 산업과 시장이 다른 여러 사업부를 가진 기업에서는 효과적으로 작동한다. 또한 미래의 경영자를 육성하기에도 유리하다. 전적인 권한과 책임을 가지고 사업을 운영하는 경험을 통해 리더십과 업무역량을 기를 수 있기 때문이다. 반면, 기업 전체 목표와 부분 목표 간의 정렬과 연계가 부족한 경우, 사업부문만의 편의적 판단에 치중할 수 있는 위험이 있고 기업 자원의 분배를 둘러싼 갈등이 발생할 수 있다.

조직구조는 과업의 특성에 따라 결정된다

조직구조는 과업의 특성(nature of the task)에 따라 다양한 형태로 결정된다. 비교적 조직이 놓여있는 환경이 안정되어 있고 각자의 역할과 책임이 크게 변하지 않는 상황에 기업이 놓여 있다면 전문적 기능에 따라 편제하는 것이 유리하다. 반면, 시장 변동이 심하고 경쟁이 치열한 상황에 있다면 신속한 대응을 위해 사업부제에 따른 분권적 구조가 효과적이다.

또한 동일 조직 내에서도 여러 상황에 따라 다양한 조직 구조가 필요할 수 있다. 예를 들어 연구부서 조직은 전문가인 구성원 모두가 각자 자신의 전문분야만을 다루는 엄격한 기능 조직(functional organization)의 형태가 대다수이다. 그렇지만 제약회사의 연구부서처럼 연구개발과제의 설정과 방향 수립 등 초기 단계의 중요한 결정이 필요한 경우에는 팀워크를 강조하는 조직체계가 필요하다.

팀을 통해 본 조직유형

공동의 과제를 효과적으로 수행하는 기초단위로서 팀을 구성하고, 팀을 통해 중요한 과업을 수행하도록 하는 팀제는 많은 기업들이 채택하고 있는 유형이다. 팀 역시 구성원의 역할과 책임의 형태, 개인작업과 공동작업의 배분에 따라 다양한 유형이 있다. 기업의 상황과 전략적 과제에 따라 신축적인 운용이 필요하다.

<팀 조직 유형>

야구팀

(1) 야구팀의 특성

- 각 구성원은 “팀에서 활동”을 하지만 “팀처럼 활동”(as a team) 하지는 않는다.

- 구성원은 고정된 위치가 있고 그 위치를 벗어나지 않는다.

- 심장절개 수술을 하는 외과팀, 포드자동차 공장의 조립라인 디트로이트의 팀의 순차적 작업

(2) 야구팀의 장단점

- 야구팀의 장점

* 각 개개인의 역량을 최대한 발휘할 수 있다. 팀 내에는 스타플레이어가 존재한다

* 명확하고도 구체적인 목표가 있고 구성원의 업적에 대한 개별적인 평가가 가능하다. 결과에 대한 책임 부여, 계량적으로 성과 측정이 가능하다.

- 야구팀의 단점

* 융통성이 부족하다. 구성원 간의 전환이 어렵다.

(3) 야구팀이 어울리는 조직 - 연구부서, 재택근무자

복식테니스팀

1) 복식 테니스팀의 특성

- 각 구성원이 우선적으로 맡고 있는 위치가 있으며 완벽한 협조가 필수적이다. 지시 불필요

- 5명 내지 7명 내외의 소규모 조직에 적합하다.

- GM의 신상품인 새턴 사업부가 유연 생산 공장을 개발할 때 목표로 했던 팀 조직

(2) 복식 테니스팀의 장단점

- 복식 테니스팀의 장점

* 완벽한 팀워크

- 복식 테니스팀의 단점

* 대규모 조직에는 적용하기 어렵다.

* 상당한 기간 동안 함께 훈련받아야 하며, 함께 작업하는 경험이 필요하다.

* 팀 전체에 대해 하나의 명백한 목표가 필요하고 공감대가 요구된다.

축구팀

(1) 축구팀의 특성

- “팀처럼 활동”한다.

- 구성원은 고정된 위치가 있으나 변동이 가능하다. 각 위치 별 협동을 장려하고, 보완 역할 수행이 가능하다.

- 병원의 응급실팀, 일본 자동차 회사 디자인 팀

- 일본 회사 디자인팀: 디자이너들, 엔지니어들, 제조 기술자들, 판매 요원들이 병렬적으로 작업 수행

(2) 축구팀의 장단점

- 축구팀의 장점

* 높은 융통성이 있다: 상호 협력에 대해 요구가 가능하다. 일본 회사의 “유연 대량생산방식”(flexible mass production)

- 축구팀의 단점

* 스타플레이어와 함께 일하기가 어렵다. 팀을 위해 희생할 수 있는 경우에만 선택하는 것이 필요하다.

효과적인 조직을 만드는 원칙

조직의 구조와 형태는 다양하지만, 조직의 첫 번째 요건은 조직을 만든 목표를 달성하는 것이다. 효과적인 조직을 만드는데 단 하나의 해법은 없다. 그렇지만 효과적인 조직을 구축하는데 유용한 몇 가지 원칙을 제시할 수는 있다.

조직이란 기업의 목표 달성을 위한 수단이라는 것을 철저하게 생각한다면, 기업의 목표 달성에 기여하는 조직, 경영자의 성과향상 및 공헌에 기여하는 조직의 모습을 생각하게 된다. 또한 조직은 사람과 분리된 것으로서 효율성을 목적으로 하는 기계적인 작업의 집합으로서가 아니라, ‘사람이 그 속에서 일하는 구조이자 환경으로서, 사람의 능력을 확대하고, 커다란 공헌을 할 수 있는 수단’으로서 역동적인 실체다. 따라서 조직의 본원적인 원칙은 구성원이 최대한도로 기업의 목표에 공헌하도록 하는 것이다. 효과적인 조직설계에 관한 드러커의 통찰을 정리해서 설명한다.

① 조직은 직접적이고 간단하게 성과에 초점을 맞추어야 한다

조직의 존재 이유는 기업의 성과 달성이다. 따라서 조직을 통한 기업활동은 직접적이고 단순하며 간단할수록 효과적인 것이다. 즉 기업의 모든 활동이 직접적이고 간단하게 기업의 목적 달성에 집중시키도록 하는 조직이 효과적이라는 의미이다. 만일 조직 내 기업 활동이 여러 단계와 과정을 거치며, 의사소통의 체계가 복잡하고, 명확한 성과목표의 설정과 평가가 어려운 것이라면, 조직운영을 위한 여러 활동을 통합하는 데에는 많은 노력이 들어갈 것이며, 이것은 조직의 효과성과 효율성을 훼손하게 된다.

- 조직은 기업의 성과를 달성하기 위해 필요한 수단이다. 따라서 조직의 성과 달성에 직접적으로 기여할 수 있도록 가능한 한 간단하고 단순한 조직이 좋은 조직이다.
- 경영 계층은 관료가 아니라 사업가처럼 행동해야 하며, 이를 위해서는 전문가적인 지식과 능력이 아니라, 성과에 의해서 평가되어야 한다.
- 조직구조는 구성원의 노력이 낮은 목표가 아니라 도전적이고 높은 목표로 향하도록 직접적이고 명확하게 설계되어야 한다. 즉 기존의 안정적인 사업과 제품에 안주하도록 하는 것이 아니라. 성장성이 있는 사업과 제품에 도전할 수 있도록 해야 한다.

② 경영 계층의 수는 가능한 최소화하고, 명령 계층의 수를 최소로 해야 한다.

경영 계층의 수가 많다는 것은 조직의 공통의 목표에 대해 집중력을 분산시키며, 이것은 조직의 역량을 분산시키는 것으로 이어질 수 있다. 그리고 목표를 위한 효과적인 통합보다는 계층 간의 타성과 마찰, 이완현상을 통해 경영활동의 효과성을 저하시키게 된다. 또한 계층이 늘어난다는 것은 조직 내에서 미래의 경영자들을 양성시키는 것을 어렵게 만들게 되는데, 이것은 조직의 미래를 위해서는 치명적인 위험이 될 수 있다. 따라서 계층의 수를 최소한으로 유지하는 것은 조직의 현재와 미래를 위한 원칙이다. 오늘날에도 기업이 성장하고 규모가 커지면서 복잡한 경영 계층이 만들어지고 이에 따른 수많은 조직병리현상이 나타나는 것을 목격할 수 있다. 기업 목표에 대한 혼선, 의사결정의 지체, 전체가 아닌 특정 사업과 기능에 대한 치중, 경영 계층의 증대에 따른 하급 경영자들의 승진에 대한 좌절 등…… 따라서 경영 계층의 수를 최소화한다는 원칙은 경영자의 지속적인 실천이 특히 필요한 원칙이다. 경영 계층의 규모에 대해 경영자가 가지고 있는 환상을 벗어버리라.

“역사상 가장 오래되었고, 가장 규모가 크며, 서구에서 가장 성공적인 가톨릭 교회를 보면, 교황과 최말단 교구의 사제 사이에는 권한과 책임을 갖는 단 하나의 계층이 있을 뿐인데 그것이 주교다.”
(피터 드러커).

③ 분권화(Federal Decentralization)를 최대한 구현한다

구체적인 조직 설계에 있어서 분권화(Decentralization)를 추진하는 것은 조직의 전체 구조를 결정하는 핵심적인 원칙이다. 이것은 특정한 영역에서 의사결정의 권한과 책임을 그 영역의 경영자에게 완전하게 일임하는 것을 의미한다. 따라서 분권화를 원칙으로 하는 조직의 모습은 권한이 분산된 영역에서 자율적이고 독립적으로 의사 결정하며, 그 영역에 대해서 책임을 지는 경영자들이 경영을 하는 조직이다. 이러한 분권화를 통한 조직설계는 두 가지 방법이 있다. 독립적인 사업단위와 제품 사업군을 책임지고 이익과 손실에 대해 책임을 지는 연방적 분권화와, 경영활동 전체 과정에서 특정한 단계(기능)를 만들고 단계별로 명확한 책임을 부여하는 기능적 분권화가 있다. 많은 기업들은 연방적 분권 화제를 채택하는데 이 방식이 보다 명확한 책임경영과 리더십 계발의 측면에서 장점이 있기 때문이다.

-경영자의 비전과 노력을 기업의 전체적인 성과와 결과에 초점을 두게 한다.
연방적 분권 조직에서 특정 사업단위의 책임자는 자신에게 부여된 사업의 목표를 달성함으로써 기업 전체의 성과를 자연적으로 달성한다.
- 현상유지에 빠지지 않고, 성장과 혁신을 위한 신제품에 도전하도록 한다.
분권 조직의 경영자는 자신의 영역에서 지속적인 성장을 위해서는 새로운 제품을 개발해야 하는 필요성을 알며, 자신의 의사결정과 책임으로 혁신을 추구하게 된다.
- 목표에 의한 경영을 진정으로 할 수 있게 한다. 분권화된 조직의 경영자는 기업 전체의 목표와 연계된 자신의 목표를 알고 있으며, 무엇을 달성해야 하는 지를 알고 있다. 따라서 자신의 모든 노력을 목표에 집중하고 자원을 목표 달성을 위해 가장 효과적으로 집행한다.
- 기업의 미래를 위한 경영자 육성을 가능하게 해 준다.
분권화된 조직의 젊은 경영자들에게 책임적인 의사결정의 기회를 제공하고, 또한 그 의사결정에 따른 평가를 명확하게 할 수 있게 해 주어 미래를 위한 경영자적 능력을 조기에 평가하고, 가장 효과적으로 경영자를 육성할 수 있게 한다.

분권화의 원칙은 조직 설계에 있어서 명확한 책임과 권한을 부여하는 것, 성과에 대한 명확한 평가를 가능하게 한다는 것을 의미한다. 그리고 분권화는 명령과 지시에 의해서가 아니라 책임을 부여받은 경영자의 자율적이고 합리적인 판단과 업무수행능력을 통해 조직의 목표를 달성하려고 하는 원칙이다. 즉 분권화의 원칙 속에는 조직의 목표에 대해 공헌하고자 하며 전적인 참여를 통해 이를 달성하려 노력한다는 인간에 대한 이해가 그 기저에 있는 것이다.

올바른 조직 만들기

올바른 조직이란 효과적인 조직이다. 즉 목표 달성을 위해 적절한 책임과 역할이 부여되고, 조화와 협력이 원활하게 이루어지는 조직이다, 효과적인 조직은 신뢰, 참여, 협력, 팀워크, 시너지를 창출한다. 이를 핵심 요건으로 조직을 구분하면 다음 그림과 같다.

당신이 일하는 조직의 현재 상황과 비교해 보라.

<조직의 레벨: 5단즉>

기업은 한 사람의 힘만으로 만들어 지지도 않고 또 한 사람의 힘만으로 운영되지도 않는다. 즉, 이 말은 조직은 평범한 구성원들이 최대한의 공헌을 만들어 낼 수 있도록 해야 한다는 뜻이다. 즉, ‘인간이 가진 능력을 최대한도로 발휘하도록 하는 조직, 명령과 통제가 아니라 목표에 대한 헌신과 지속적 혁신에 대해 도전하도록 만드는 조직”이 진정한 의미에서의 조직이다.

또한 조직은 사람(구성원)과는 분리될 수 없다. 이 점에서 단지 작업을 효율적으로 수행하는 것(능률의 문제, 자동화의 문제)만이 조직의 문제가 아니다. 진정으로 중요한 문제는 함께 일하는 작업공동체로서의 인간의 조직(목표의 공유, 인간의 지식과 에너지의 발휘, 팀으로서 협동과 노력의 발휘 문제)을 만드는 것에 있다. 각자의 지식과 전문성, 역량을 공동의 목표를 향해 효과적으로 조합하는 것이 조직이다.

그리고 이러한 조직의 의의를 실현하는 것은 그 누구도 아닌 리더의 책임이다.