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by 자키바 문정엽 Jul 11. 2019

(13) 조직문화

조직문화는 공기와도 같다. 공기는 깨끗할 수도 있고 오염되기도 한다.

문화는 아침식사로 전략을 먹는다
(피터 드러커가 말한 것으로 알려진 인용문)

조직문화는 조직을 만드는 총체적 환경

“삼성은 철저하고 계획적이다.” “현대는 다소 무모하지만 뚝심이 있다.” 두 기업에 대해 사람들이 종종 하는 말이다. 100% 진실은 아니지만 일리가 있다. 두 기업이 보여준 전략적 선택이나 구성원들의 행동을 보면 참여하는 업종만큼이나 다른 방식을 보여 주기 때문이다.

이러한 차이는 조직문화가 다르다는 말로 이어진다. 단순하게 설명하기는 어렵지만 조직문화는 분명하게 존재한다, 기업과 기업을 구분하는 실체로서 그 기업에 고유한 특성이 있다는 뜻이다.

조직문화는 구성원의 행동을 틀 지우는 총체적인 환경이다. 한 개인이 특정한 선택과 행동을 하는 이유가 있는 것처럼(예를 들어 위험을 감수하는 태도) 기업도 기업의 선택과 행동에 암묵적으로 조직문화가 작용한다.

조직의 성과나 지속가능성을 설명할 때 환경 특성, 산업 특성, 경쟁력, 핵심역량을 키워드로 설명하는데, 최근에는 조직문화의 중요성이 강조되고 있다. 이러한 주장은 조직문화가 구성원들에게 미치는 영향력을 근거로 든다. 즉 조직문화는 구성원들의 사고와 행동양식을 규정하며, 구성원들의 직무만족이나 애사심, 일체감, 조직몰입 등에 영향을 미친다고 본다. 또한 역사와 전통이 있는 기업들-GE, GM, 도요타, 삼성 등-울 보면 공통적으로 특별한 문화요소가 있다고 파악한다. 이러한 주장은 근거가 있다. 많은 신경제기업들-페이스북, 구글, 애플 등-은 상품과 기술만큼이나 구성원이 공유하는 가치와 올바른 행동규범에 높은 중요성을 부여하고 자사만의 문화를 형성하는데 많은 노력을 투자한다. 이러한 기업은 조직문화는 탁월한 회사와 평범한 회사를 구분 짓고, 생산성을 좌우하며, 조직 변화를 견인한다고 이해하고 있다. 또한 조직문화는 회사의 전략, 시스템, 구조를 성장시킬 수도 혹은 퇴보시킬 수도 있다는 인식도 많은 동의를 받고 있다.

그렇다면 조직문화란 무엇인가를 자세하게 생각해 보자. 본질적으로 조직문화에 대한 이해는 조직마다 구성원들이 다른 행동방식을 하는가에 대한 이해다. 문화를 이해하면 선택과 행동의 배경에 담겨 있는 가정을 알 수 있고, 선택과 행동의 위험을 파악할 수 있기 때문이다.

그런데, "문화가 어디에 있는가?" 이것은 다소 복잡한 문제다. 문화는 기업의 공식문서에도 담겨 있지만, 조직의 여러 영역에 담겨 있기 때문이다. 즉 문화의 거주지는 단 한 군데가 아니다. 문화는 기업이 활동하는 영역과 활동에 잠재해 있고, 공식절차와 함께 비공식적인 관행으로도 존재한다. 따라서 문화를 이해할 때는 망원경과 함께 쌍안경이 필요하다. 가깝게도 멀게도 관점을 달리 하면서 총체적인 관점을 지녀야 한다.

조직문화를 이해할 때의 키워드는 다음의 질문들이다.

조직문화란 무엇인가?

조직문화의 어떻게 만들어지는가?

조직문화의 구성요소는 어떤 것인가?

조직문화의 유형을 구분할 수 있을까?

조직문화의 변화를 위해 무엇을 할 수 있을까?

조직문화에 대한 설명들

조직문화란 무엇인가?

조직문화(組織文化, Organizational Culture)에 대한 다양한 정의가 있다. 조직 내의 개인과 집단이 상호작용하고 고객, 공급자 등 조직 외부의 사람들과 상호작용하는 방법을 통제하는 일련의 비공식적 가치, 규범 및 신념이라는 정의도 있고, 조직의 전통과 분위기로서 조직의 가치관, 신조 및 행동 패턴을 규정하는 기준이라고 보는 학자도 있다.

학자들의 정의를 종합해 보면, 대체로 조직문화란 개인과 집단, 그리고 조직의 태도와 행동에 영향을 주는 공유된 가치와 규범을 의미한다. 즉, 조직문화는 한 특정한 조직의 구성원들에게 공유된 가치, 규범, 행동 스타일을 말한다.

신유근 교수(서울대)
조직문화란 개인의 개성처럼 다른 조직과는 구별되는 개별조직 고유의 독특성이다. 이 독특성을 설명하는 가장 핵심적인 구성요소는 구성원들의 가치의식(선호하는 가치, 태도, 신념, 경영철학, 기업정신 등)과 행동방식(행동성향으로서 업무수행 방식, 대인관계 방식, 욕구 표출 방식 등)으로 집약할 수 있다.

Edgar Schein
조직문화란 일정 패턴을 갖는 조직 활동의 기본 가정(또는 전제, 믿음)이다. 이것들은 특정 집단의 내외적 활동 과정에서 발견 또는 개발된 것들이다. 이러한 가정들은 오랜 시간 조직 구성원들이 타당한 것으로 여겼기 때문에 당연한 것으로 받아들여지며, 새로운 구성원들에게도 조직의 문제를 해결하는 올바른 방법으로 학습된다.

에드가 샤인은 조직문화 분야에서는 세계적인 권위자다. 샤인의 견해를 빌리자면 문화에는 여러 차원이 있다. 먼저 가장 깊은 차원으로서 조직 구성원들이 공유하는 기본 가정이 있고, 이러한 가정은 조직의 공식적인 정책과 프로세스, 그리고 비공식적인 행동상의 규범으로 드러난다. 샤인은 조직문화는 조직의 유산(legacy)이라는 점을 밝혀냈다.

Deal & Kennedy
강한 조직문화는 조직 구성원들의 비공식적인 행동규범이 되며 그들이 자부심을 가지고 열심히 일하도록 해주는 원동력이 되는 등 조직을 통합하고 응집시키는 역할을 한다. 즉, 조직문화는 조직 구성원에게 정체성과 동질성 및 행위 지침을 제공하고 조직몰입의 촉진과 사회 시스템의 안정성을 향상하는 기능을 수행한다. 또한 강한 조직문화는 조직성과의 정의 관계를 가진다.

조직문화는 어떻게 만들어지는가?

조직문화는 한 조직을 다른 조직과 구별하도록 만드는 독특한 특성이다. 그렇다면 이런 조직문화를 형성하는 요소는 어떤 것일까? 창업자의 특별한 가치관, 조직의 역사, 사회문화 요인, 산업/업종/제품의 특성, 조직의 사회화 과정 등 여러 요인이 있고, 모두가 맞는 요인이다.

창업자의 가치관에 따라 특정한 행동을 선호하는 이념이 형성되기도 하고(애플과 마이크로소프트는 다르다), 산업/업종/제품의 특성도 영향을 준다(경쟁이 치열한 자동차산업에서 효과적인 행동과 석유화학 같은 장치사업에서 요구되는 행동특성은 다르다). 또한 기업이 활동하는 사회문화적 여건은 기업문화에 중대한 영향을 미친다. 예를 들어 일본 기업의 종신고용제도는 특정한 법칙이 아니라 일본 사회의 집단주의적 선호와 사회안정에 대한 높은 책임의식을 반영한 것이라는 주장은 설득력이 있다.

또한 산업/업종/제품 특성도 조직문화 형성에 영향을 미친다. 안정성이 중요한 금융업과 신속한 대응이 중요한 유통산업, 안정적 생산과 품질이 중요한 제조업을 하는 기업들은 개별 기업을 넘어서는 조직문화적 특성을 보인다. 마지막으로 조직문화는 사회화 과정을 거쳐서 형성된다. 사회화 과정이란 구성원들이 조직에 들어왔을 때 구성원들에게 공동의 이념과 문화를 수용시키는 과정을 의미한다. 사회화 과정에서 조직문화는 구성원들에게 수용되고 전승된다. 조직은 하나의 사회가 된다.

조직문화의 구성요소는 무엇인가?

조직문화에 대한 정의에서 어느 정도 구성요소를 파악할 수 있다. 구성원에게 공유된 가치관, 행동규범, 특정한 스타일 등 구성원들에게 공유된 이념과 행동방식을 규정하는 요소들이 조직문화를 만든다. 이를 다른 관점에서 보면 조직문화란 이러한 요소들이 드러나는 기업의 특정한 영역이 될 것이다.

조직진단 7S 모형(7S Model)

7S 모델

매킨지 컨설팅은 조직의 효과성을 평가하기 위해 조직을 구성하는 핵심 요소를 도출하고 이를 7S라는 모델로 설명하는데, 7S는 조직의 구성요소이자 조직문화의 구성요소로 볼 수 있다.

7S는 리더십 스타일(style), 스킬(skill), 전략(strategy), 구조(structure), 시스템(system), 구성원(staff), 공유가치(shared value)를 말한다.

리더십 스타일(Style)은 경영자가 조직의 목표를 달성하기 위해 행동하는 방법과 조직의 문화 스타일을 말한다. 스킬(Skill)이란 개별 구성원 또는 전체 조직으로서의 독특한 역량이다. 전략(Strategy)이란 기업 목표를 달성하기 위해 기업의 자원을 배분하는 우선순위를 정하는 계획이다. 구조(Structure)는 조직 단위가 상호 연관되어 있는 방식으로서 중앙집권적·분권화·네트워크화·매트릭스화 등을 말한다. 시스템은(System)은 작업이 어떻게 완수되어야 하는지에 대한 절차와 운용체계, 프로세스 및 재무 시스템을 의미한다. 구성원(Staff)이란 조직을 구성하는 사람으로서 인원의 유형과 수에 대한 정보이고, 공유가치(Shared Values)란 각 구성원과 다른 구성요소를 연결하는 핵심장치로서 구성원들이 공유하는 있는 신념과 가치를 말한다.

조직문화는 이러한 조직의 각 구성요소에 스며들어 있고 공식적으로 혹은 비공식적으로 담겨 있다고 볼 수 있다.

에드가 샤인(Edgar Shein)의 조직문화 차원

앞서 설명한 대로 에드가 샤인은 조직문화에는 차원이 있다고 파악한다. 이것은 조직문화가 드러나는 깊이를 기준으로 문화를 구분한 것이다. 조직문화는 가장 깊게는 구성원들이 공유하는 기본적 가정에 담겨 있으며, 조직이 표방하는 가치에 영향을 미친다. 이러한 가치는 기업의 사명선언문이나 행동강령에서 드러나며, 조직이 표방하는 가치는 식별 가능한 인공물에 영향을 미친다. 업무기준과 정책, 프로세스. 조직구조, 조직을 표현하는 상징물에 이러한 문화적 요소가 담겨 있다.

<조직문화의 구조 - 에드거 샤인. 비즈니스 리더의 지식 매니저 - 동아 비즈니스 리뷰>

조직문화 유형을 구분할 수 있을까?

문화는 일종의 개성이고 차이다. 이 점에서 조직문화를 비교하교 유형을 구분 지으려는 연구는 적지 않다. 유형 구분을 통해 조직을 비교할 수 있고 조직의 선택과 행동을 이해할 수 있기 때문이다.

그렇지만 유형 구분은 참조하는 정도로 이해해야 한다. 문화를 구분하는 절대적인 기준이 없기 때문이고 여러 차원에 걸쳐 총체적으로 존재하는 문화를 도식화할 위험이 있기 때문이다. 다만 조직을 이해하고, 조직문화 변화를 위해 필요한 사항을 파악하는 용도로는 유용하다고 하겠다.

널리 인정받는 두 가지 모델을 소개한다.

퀸의 경쟁 가치 모형

경쟁가치 모형(CVM: Competing Values Model)은 Quinn 등에 의해 발전되고, Quinn & McGrath, Cameron & Quinn 등에 의해 제시되면서 조직문화를 연구하는 분석틀이자 조직문화를 진단하는 도구로 널리 활용되는 모델이다.

경쟁가치 모형은 ‘변화 대 안정’과 ‘조직 내부 지향 대 외부지향’ 두 가지 차원을 기준으로 하고 있다. 즉 조직이 성과를 추구하는 데에는 유연성과 통제(flexibility & control), 내부지향성과 외부 지향성(internal & external), 안정과 혁신(stability & innovation) 등의 상대적인 가치 간에 경합이 있으며 경합 결과에 따라 조직문화의 모습을 정의할 수 있다고 제시한다.

변화는 조직의 신축성과 유연성을 중시하고, 안정은 통제와 질서 및 효율성을 강조하는 개념이다.

내부 지향은 기존의 조직을 유지하기 위해 조직 내부의 통합과 조정에 초점을 두는 성향이고, 외부지향은 조직 외부환경과의 상호작용 및 환경 적응과 경쟁을 강조하는 성향이다.

두 가지 가치의 조합에 따라 조직문화는 4가지 유형이 가능하며 이를 관계지향, 위계 지향, 과업 지향, 혁신지향 문화로 구분한다.

<조직문화유형>

관계지향 문화(Clan Culture): 조직구조의 유연성과 조직 내부에 대한 관심에 초점이 있다. 관계지향 문화의 조직은 구성원에 대한 배려와 관심도가 높고 팀워크를 중시하는 편이기 때문에 개인의 발전과 조직 구성원의 참여 등이 강조되고, 이러한 면에서 인적자원 개발과 조직몰입의 증진이 조직성과의 주된 기준으로 작용한다. 조직의 리더는 구성원에게 권한을 위임함과 동시에 그들의 참여와 헌신과 충성심을 촉진하는 역할을 한다. 따라서 조직 구성원은 충성심과 조직의 전통에 대한 인식을 바탕으로 조직에 몰입된다.
위계 지향 문화(Hierarchy Culture): 통제위주의 조직구조를 지향하며 조직 내부 문제에 높은 관심을 가진다. 관료제를 채택하여 공식적 명령이나 규칙, 집권적 통제 등을 강조한다. 따라서 능률적 목적 달성을 중시하고, 안정적이고 예측 가능한 성과를 만드는 데 초점을 맞춘다.
과업 지향 문화(market culture): 안정적이고 통제 중심적인 조직구조를 지향하며 외부환경에 치중하는 모습이 나타난다. 목표 달성을 강조하기 때문에 과업수행에 있어 생산성을 중요하게 본다. 또한 시장 점유율을 높이고 다른 조직과의 경쟁에서 이기는 것에 가치를 두고, 조직의 생산성을 높이기 위해 구성원들에게 명확한 목표를 제시하고 구성원들 간의 경쟁을 독려한다. 외부환경에 대해서는 공격적인 자세를 취한다.
혁신지향 문화(adhocracy culture): 조직구조의 유연성을 강조하고 조직 외부환경의 적응에 대해 많은 관심을 가진다. 조직 구성원의 모험정신이나 창의성 및 기업가 정신에 가치를 두면서 조직의 적응과 성장을 지원할 수 있는 적절한 자원의 획득을 중시한다. 또한 외부적 환경을 주시하여 경쟁에서 이기는 것을 우선으로 여기되 위험을 감수하더라도 모험을 즐긴다. 혁신지향 문화는 변화에 있어 적응력이 높고, 혁신적이고 창의적이게 변화를 관리한다.

대니얼 데니슨(Daniel Denison) 조직문화 모델

Denison 모델은 ①Mission (조직의 사명), ②Adaptability (시장/고객에 대한 적응), ③Involvement (구성원들의 역량과 몰입 수준), ④Consistency (가치체계, 시스템, 인프라 보유))의 4가지 기준으로 조직문화를 진단하는 모델이다. 문화진단 모델이지만 4가지 구성요소를 통해 조직문화의 유형을 파악할 수 있다.

Source: www.denisonconsulting.com

Denison Model은 약 25년간의 연구를 통해 개발된 것으로, 조직문화와 손익 관련 지표 (수익성, 성장, 품질, 혁신, 고객과 직원 만족도)와의 연계가 특징이다. Denison Model은 지속적인 연구를 통해 조직의 성과와 관련된 조직문화적 특징을 검증했으며 이를 기반으로 많은 글로벌 기업들의 조직문화 진단을 수행했다는 점에서 실용적 가치를 인정받고 있다. 1996년에서 2004년까지 수행한 진단 중 102개 회사의 결과를 비교한 결과 높은 점수를 나타낸 기업의 수익률, 매출이 낮은 점수를 보여준 회사들보다 높게 나타난다는 사실을 실증했다.

모델의 중심에는 “기본 신념과 가정”이 있다. 조직 구성원들이 조직, 동료, 고객, 경쟁자 및 산업 등에 대하여 깊이 간직하고 있는 신념에 대한 것이다. 이러한 기본 신념과 가정, 관련된 행동들이 조직문화를 결정한다고 본다.

데니슨 모델과 진단 서베이는 기본적인 신념과 가정들을 밝혀내고 조직성과에 대한 영향을 인지하고 문화적 영향을 측정 가능하도록 해준다.

이 모델에서 문화를 진단하는 핵심 질문은 다음 4가지이다.

Mission: Do we know where we are going?
사명: 우리들은 어디로 가고 있는지 알고 있는가?
Adaptability: Are we listening to the marketplace?
적응성: 우리들은 시장/고객에 대응하고 있는가?
Involvement: Are our people aligned, engaged, and capable?
몰입: 우리들은 사명과 목표에 연계해서 활동하고 있으며 참여하고 있으며, 역량이 충분한가?
Consistency: Do we have the systems, values, and processes in place to execute?
일관성: 우리들은 실행력을 갖춘 시스템, 가치, 프로세스를 갖추고 있는가?

조직문화의 변화를 원한다면?

조직문화는 구성원들이 생각하고 믿고, 행동하는 패턴의 총체다. 문화는 분명하게 구성원들의 행동에 영향을 미친다. 또한 문화는 특정한 조직을 바로 그 조직답게 만드는 정체성을 형성해주는 지지대로 작용한다.

조직문화의 정의처럼 조직문화는 다양한 요인들이 결합하여 오늘의 문화를 구성한 것이다. 따라서 나름의 타당성이 있으며 견고한 공감대가 있다. 그런데, 조직문화의 변화가 필요하게 되면 어떻게 될까?

급변하는 환경에서 기업은 조직문화의 변화를 선택할 수도 있고, 이것이 불가피할 수도 있다.

조직문화를 변화시키려면……

조직의 환경(내부, 외부)이 변하면 그에 맞춰 조직 변화와 함께 조직문화의 변화가 필요하다. 위계적이고 통제 중심으로 운영되던 조직이 급변하는 시장환경에 놓여 있다면 혁신적이고 창의적인 문화로의 변화가 필요하다. 치열한 경쟁을 장려하는 조직이 조직 구성원 간의 지나친 갈등에 따른 불안정에 대응하기 위해 보다 안정적인 조직으로의 변화를 선택할 수도 있다.

또한 기업의 전략 변화, 기술혁신, 구성원의 다양성 증대, 기업의 인수 합병 등 여러 과정을 거치면서 조직의 문화 변화가 요구되기도 한다. 예를 들어 상이한 조직문화를 가진 기업의 통합을 위해서는 눈에 보이는 변화가 아니라 심층적인 조직문화의 변화와 통합이 필요할 수 있다.

그런데 조직문화의 변화는 어렵다. 문화의 구성요소 중에서 눈에 보이고 인식 가능한 가시적이고 공식적인 부분에서의 변화는 비교적 용이할 수 있지만, 잠재되어 있는 기본 가정이나 공유된 가치의 변화는 어렵기 때문이다. 인수합병을 한 기업들이 공통의 사명선언문이나 행동 가치를 천명하고 수많은 시간을 들여 워크숍과 커뮤니케이션을 시도했지만 끝내 두 기업을 통합하지 못하고 실패하는 경우는 매우 많다.

만일 경영자로서 당신이 조직문화의 변화를 원한다면 어디서부터 어떻게 시작해야 할까? 출발점은 낙관적 전망을 극복하는 것에 있다. 즉 저항을 예상하는 데서 출발해야 한다. 문화는 공기와도 같은 총체적 환경이다. 특정한 문화는 가치와 신념, 행동방식의 토대가 되는 중요한 요소다. 이러한 요소를 바꾸려고 한다면 그것은 이 문화 속에 살아온 사람에게는 위험한 것이고 불안한 것이다. 그러니 먼저 저항을 예상하라.

다음으로 할 일은 신중한 계획을 세우고 체계적이고 일관적이고 주도 면밀하게 변화관리를 실행하는 것이다. 변화관리를 위한 다양한 이론과 방법론이 있다. 이를 참고하라.

마지막으로 조직문화는 상품이나 전략만큼이나 조직에 중요한 요소라는 점을 강조하고 싶다. 리더가 조직문화에 대한 세심한 관리를 하지 않는다면 조직문화가 구성원을 지배하는 상황이 발생할 수 있다는 에드가 샤인의 말과 같이 조직문화에 대한 관리는 필수적이며 연속적이어야 한다.

“우리는 왜 이렇게 일하는가?”라는 질문을 계속하는 것이 도움이 될 것이다.