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계정을 잊어버리셨나요?

by 자키바 문정엽 Jul 18. 2019

(14) 의사결정

효과적인 의사결정은 경영자가 익혀야 하는 습관이다

의사결정은 조직의 모든 계층에서 이뤄져야 한다. 개별적인 전문가와 현장의 감독자를 포함한다. 이러한 낮은 단계의 의사결정은 지식에 기반한 조직에서는 대단히 중요하다. 올바른 의사결정은 모든 계층의 직원들에게 필수적인 스킬이다.-피터 드러커-

성공과 실패의 갈림길, 결정

의사결정은 목표를 달성하는 경영자가 반드시 갖춰야 하는 역량이자 조건이다. 모든 결과는 먼저 결정을 통과해야 한다. 생산품목과 생산량의 결정, 마케팅 전략과 정책의 결정, 사람의 채용과 보상에 관한 결정 등…… 모든 일은 결정으로 이루어져 있다.

경영자는 기업에서 수많은 결정을 한다. 그런데 어떤 결정이 이것이 의도하는 결과가 그대로 나타날 수 있다고 보장할 수 있는 만고불변의 법칙은 없다. 이런 이유로 의사결정을 두려워하는 경영자도 많고 회피하는 경영자도 있다. 그러나 의사결정은 경영자의 필수 과업이다. 경영자가 제대로 일하려면 의사결정의 효과를 높이기 위해서 노력해야 한다.

어떠한 결정도 결정을 내리는 순간에는 그 결과를 확정할 수 없다. 의사결정은 본질적으로 미래에 투영하는 불확실성을 안고 있기 때문이다. 따라서 의사결정의 효과를 높이기 위한 원리와 접근방법을 찾고 이를 자신의 결정에 접목하는 것이 현명하다.

경영학에서도 의사결정이론은 오래전부터 하나의 주제였고 지금은 분과학문이 되었다. 게임이론, 복잡계 이론 등 다양한 이론이 연구되어 왔고 현재도 많은 연구가 진행 중이다.

이론은 나름대로 의미가 있다. 의사결정을 이해하는 데 도움을 준다. 그런데 보다 효과적인 방법은 다른 경영자에게서 배우는 것이다. 탁월하게 성공하는 경영자가 있는 것처럼 효과적인 의사결정을 자주 내리는 경영자들이 있다. 이들은 어떻게 의사결정을 할까? 왜 어떤 경영자들은 다른 경영자보다 성공하는 결정을 자주 할 수 있는가? 경영자의 의사결정 행동에 대한 분석을 통해 효과적인 의사결정의 가능성을 높이는 원리와 접근방법을 발견할 수 있다.

이번 글에서는 의사결정의 오류를 줄이고 의사결정의 목표를 달성하기 위한 지침과 접근방법을 설명한다. 피터 드러커가 말하는 효과적인 의사결정의 원리와 단계를 중심으로 설명하겠다. (상세한 내용은 <피터 드러커, 자기 경영노트를 참조하라>)

드러커는 수많은 리더들을 관찰하고 이들이 공통적으로 활용하는 의사결정의 원리를 도출했다. 드러커가 말하는 의사결정이론은 인간의 조건과 조직의 현실에 부합하는 가치를 갖고 있다. 드러커에 따르면 의사결정은 보편적 원칙(행동 지향, 필수적이고 체계적인 단계, 평가와 피드백 등)을 특정한 맥락과 조건 속에서 올바르게 실천하는 과정이다.

의사결정: 이론이자 실행

먼저 의사결정의 의미를 살펴보자. 의사결정이란 어떤 것을 말하는가? 단지 어떤 선택을 하는 행위인가? 혹은 특정한 행동 방침을 정하는 것인가? 자원배분에 관한 결정을 뜻하는가?

의사결정의 의미는 다음과 같다.

올바른 문제에 대해 적정한 결정을 하는 것

미래에 나타날 결과를 의도한 행동을 계획하는 것

경영자의 용기와 책임감을 발휘하는 것

의사결정 과정에서 가장 시간이 많이 걸리는 단계는 의사결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 단계이다

의사결정은 '먼저 결정해야 하는 대상'에 대해서 분명한 결정을 하는 것이다. 그래서 모든 결정이 의사결정은 아니다. 결정이 필요하지 않은 문제에 대해 결정하는 것은 전혀 결정이 아니다. 예를 들어 항상 구매하는 원재료를 구매하기로 하는 결정은 결정이 아니다. 원재료를 변경한다거나 원재료의 구매처를 바꾸는 것이 의사결정이다.

의사결정은 행동을 계획하는 것이다. 새로 채용할 인력의 규모를 결정하는 것은 미래 시점에 사업을 수행하기 위해 필요한 인력을 지금 확보한다는 결정이다. 그런데 의사결정은 항상 현재 시점에 내려진다. 따라서 미래에 관한 의사결정이란 없다. 단지 미래에 나타나기를 기대하는 결과를 만들기 위해 오늘 결정하는 것이다.

의사결정은 분석과 동일한 것이 아니다. 의사결정은 미래의 불확실성을 언제나 동반하기 때문이다. 모든 불확실성을 해소하는 분석이란 불가능하다. 의사결정의 성과는 언제나 미래에 비로소 나타나기 때문이다. 따라서 결정에 있어서 경영자는 위험에 대한 수용과 결과에 따른 책임감을 발휘해야 한다. 애플의 스티브 잡스가 아이폰을 개발하기로 결정했을 때 애플은 스마트폰 분야에서는 후발주자였다. 객관적 분석이라는 관점에서 보면 아이폰의 성공은 보장된 것이 아니었다. 잡스는 위험을 감수했다.

마지막으로 의사결정에 있어서는 결정을 내리기 위해 투입하는 시간보다 의사결정 이후에 결정을 실행하는 단계에 시간이 훨씬 많이 소요된다. 결정의 목적에 대한 공감대 형성, 결정의 의도한 결과와 실제 현실과의 차이에 따른 수정과 변화 등 실행 과정에 필요한 작업이 많기 때문이다. 중요한 것은 결정이 아니라 결정이 의도한 결과를 만드는 것이다.

목적을 달성하는 의사결정을 하는 사람들의 특징

야구에서 타율이 높은 타자가 있듯이 의사결정을 보다 효과적으로 수행하는 경영자들이 있다. 외부자의 시각에서 보면 이들은 남들과는 다른 필살기를 가진 사람처럼 보인다. 그러나 필살기가 따로 있는 것이 아니다. 드러커는 자신이 만나온 뛰어난 리더들과 경영자들의 의사결정 습관을 관찰하고 공통적인 특징을 도출했다. 그는 먼저 효율성과 효과성을 구분한다.

efficiency: 효율, 능률, 투입과 산출을 비교, 자원을 얼마나 잘 썼는가

effectiveness: 효과성, 유효성, 목표를 달성하는 정도

의사결정을 잘하는 사람은 효과성에 집중한다. 잘못된 일을 잘하는 것은 의미가 없기 때문이다. 의사결정을 잘하는 경영자는 먼저 목적을 제대로 정한다. 나아가 제대로 목적을 달성한다. 바로 이런 사람들이 효과적인 경영자다(effective manager).

효과적인 경영자들이 보여주는 첫 번째 특징은 지나치게 많은 의사결정을 하지 않는다는 것이다. 이 말은 효과적인 경영자는 자신이 책임지는 결정에 집중한다는 뜻이다. 목적을 달성하는 이러한 목적을 달성하는 경영자들이 가진 공통의 특징을 상세하게 살펴보자.

목적을 달성하는 사람들의 의사결정의 특징

첫째, 중요한 의사결정에 집중한다, “문제 해결”보다는 전략적이고 기본적인 것에 집중한다.

둘째, 최고 수준의 개념적인 이해를 필요로 하는 소수의 중요한 의사결정에 집중한다

셋째, 주어진 상황에서 일정 불변의 상수를 파악하려고 노력한다.

넷째, 해결해야 할 현실적 문제가 무엇인지를 알려고 노력한다.

다섯째, 기교를 발휘하기보다는 건전하게 되도록 노력한다.

여섯째, 원칙을 지킬 시기가 언제인지, 실용적으로 의사결정을 해야 할 시기를 구분한다.

일곱째, 타협과 선택을 해야 하는 경우 둘 사이의 차이를 구분하는 방법을 알고 있다

여덟째, 의사결정의 과정에서 가장 시간이 많이 걸리는 단계는 의사결정 그 자체가 아니라, 그것을 실행하여 목적을 달성하는 단계라는 것을 알고 있다.

드러커는 미국 경영자들의 예를 들어 이러한 특징을 설명한다.

(시어도어 베일)

1910년 직전에서 1920년대 중반까지 벨 전화 시스템(Bell Telephone System)의 사장으로 일했다.

(알프레드 P. 슬로언(Alfred P. Sloan) 2세)

1922년 GM 사장 취임 이후 GM 조직을 재설계하고, GM을 세계 최대 자동차 제조업체로 성장시킨 인물이다.

미국의 위대한 기업가들 가운데 가장 잘 알려지지 않은 사람인 시어도어 베일 (Theodore Vail)은 미국의 기업 역사상 아마도 가장 효과적인 의사 결정자라고 할 수 있을 것이다. 1910년 직전에서부터 1920년대 중반까지 벨 텔레폰 시스템(Bell Telephone System)의 사장이었던 베일은 이 회사를 세계 최대의 민간 기업이자 또한 가장 성공한 기업 가운데 하나로 성장시켰다. 베일이 기업인으로서의 일생을 마감할 무렵인 1922년, 알프레드 슬로언은 제너럴 모터스의 사장으로 취임했고 제너럴 모터스의 조직을 재설계하여 세계 최대의 자동차 제조 회사로 성장시켰다. 슬로언은 매우 독특한 인물이었고 그가 활동했던 시기 또한 과거와는 매우 다른 시대였다. 어쨌거나 슬로언이 내린 의사 결정 중에서 가장 탁월했던 것은 제너럴 모터스의 분권제 사업부 조직에 관한 의사 결정이었는데, 그것은 베일이 일찍이 벨 시스템에서 단행했던 몇 가지 중요한 의사 결정들과 같은 종류의 것이었다. 슬로언이 그의 자서전 <제너럴 모터스와 함께 한 내 인생 My Years with General Moters>에서 술회한 것처럼, 그가 1922년 사장으로 취임했을 당시 제너럴 모터스는 거의 독립적인 몇몇 족장들이 할거하고 있는 느슨한 연방 정부 같았다. 그들 각자는 몇 해 전 까지만 해도 자기 회사였던 각 사업 부문을 운영하고 있었다.
(중략) 그리고 그들은 여전히 각 사업부를 마치 자기 개인 회사인 것처럼 운영하고 있었다. 슬로언은 이런 상황을 합병 직후의 회사들이 주로 직면하는 단기적이고 특수한 문제가 아니라 대기업의 일반적인 문제로 인식했다.
(자기 경영노트 중에서)

배일과 슬로언의 의사결정의 특징

- 효과적인 의사결정 프로세스

1. 다루어야 할 문제는 보편적인 것이며 또한 그 문제는 오직 규칙과 원칙을 확립하는 의사 결정을 통해서만 해결될 수 있다는 사실을 명확히 인식했다.

-사안별로 별도의 기준과 방식이 아니라 문제의 성격을 규명하고 이에 맞는 원칙을 통해 결정을 내렸다.

2. 문제를 처리하기 위한 해답이 완결하려는 명세서(specifications), 즉 “경계조건” (boundary conditions)에 대한 정의를 분명히 내렸다.

3. 무엇이 “올바른지” 깊이 생각했다. 의사결정에 필요한 타협, 적응, 그리고 양보를 모색 하기 경계조건을 충분히 만족시켜 줄 해결책에 대해 철저히 검토했다.

4. 의사결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사결정의 틀 안에 맞춰 넣었다.

5. 의사결정의 타당성과 유효성을 실질적으로 발생하는 결과와 비교 검증하기 위하여 피드백을 했다.

정리하면 이들은 효과적인 의사결정 프로세스를 통해 올바른 결정을 내렸다. 이를 자세하게 살펴보겠다.

효과적인 의사결정 프로세스

문제의 종류부터 파악한다

-효과적인 의사결정의 프로세스를 구성하는 첫 번째 “요소”

효과적인 의사결정을 하는 사람들은 많은 문제를 한꺼번에 능숙하게 처리하는 재주를 오히려 허점이 많은 사고방식의 징후로 간주한다. 그들은 그 의사 결정이 도대체 무엇에 관한 것인지 그리고 그것이 해결해야 할 현실적인 문제가 무엇인지를 알려고 노력한다.

“이것은 일반적인 문제인가, 예외적인 문제인가?”

“이것은 자주 발생하는 기본적인 문제인가? 아니면 개별적으로 대처해야 할 특수한 문제인가?”

일반적인 문제는 언제나 원칙에 따라 해결하지 않으면 안 된다. 예외적인 문제는 오직 개별적인 문제로서 취급할 수 있고, 또 발생한 상황에 따라 처리할 수 있다.

일반적- 정책에 대한 프로그램화된 반응 > 정책/규칙/ 원칙의 적용

전략적- 독특한 사건/ 예외적 상황 대응 > 전략적 판단과 행동

(의사결정의 유형에 따라 다른 방식으로 대응하는 것임)

<문제의 종류와 문제 이해>

첫째, 개별적인 사건으로 보이지만 이 징후에 숨겨진 진정한 보편적인 문제가 있다.
*진정한 일반적 사건– 단순히 하나의 징후에 지나지 않는 사건. 의사결정의 문제가 아니라 원칙을 적용하는 문제이다.
예) 어떤 기업의 재고 수준 결정 문제- 재고관리의 결함이 반복적인 문제로 발생하는 경우, 이는 재고관리의 원칙을 적용하는 것으로 해결할 수 있다.

둘째, 특정 조직에 대해서는 고유한 문제이지만, 실제로는 보편적인 문제가 있다.
*실질적인 일반적 사건 - 개별 회사에게는 각각의 고유한 사건인 경우.
예) 규모가 작은 회사의 경우 자신보다 규모가 큰 회사로부터 M&A 제의를 받아들이는 의사결정 경우 – 개별 회사에게 M&A는 다시는 되풀이되지 않는 상황이므로 고유한 사건이나 M&A는 실제로 일반적인 상황. 보편적인 원칙과 기준에 따라 결정한다.
*어느 정도 일반적인 원칙을 따르면서 경영자는 다른 회사의 개별적인 경험도 참고해야 함.

셋째, 진정 예외적이며 고유한 문제가 있다.
*진정한 예외적 사건(truly exceptional event) – 발생하기 힘든 확률의 사건.
예) 1960년대 많은 기형아를 출산케 한 탈리도마이드 사건 1965년 11월, 세인트 로렌스(St. Lawrence)에서 워싱턴에 이르는 북미의 동북 지역 전체를 암흑으로 몰아넣은 거대한 발전소 사고는 진정한 예외적 상황이었다. 1960년대 많은 기형아를 출산케 한 탈리도마이드(thalidomide: 1957년에 독일에서 개발되어 판매되던 임산부용 진정제이다. 이 약으로 인해 5년간 유럽에서만 8,000명의 기형아가 태어났다. 이와 같은 두 가지 사건이 발생할 확률은 1,000만 분의 1 또는 1억 분의 1이고, 이 두 가지 사건이 동시에 다시 일어날 확률은 전혀 없다.

넷째, 새로운 고유한 문제의 초기적 징후는 의사결정 과정에서 취급해야 할 마지막 부류.
*진실로 고유한 사건 – 매우 드문 경우. 의사결정자는 스스로에게 진정으로 예외적인 사건인지 또는 새로운 천재가 발표한 최초의 사건인지 질문해보아야 한다.
*진실로 고유한 사건은 개별적으로 취급되어야 하며 이것을 제외한 모든 문제는 일반적인 문제 해결(원칙을 통한 문제 해결)을 요구한다

(자기 경영노트 중에서)

의사결정 조건의 명세서를 만족시킨다

- 효과적인 의사결정의 프로세스를 구성하는 두 번째 “요소”

• 의사결정을 위한 경계조건의 파악

경제조건은 다음과 같은 것을 말한다.

- 의사결정이 도달하고자 하는 목표는 무엇인가?

- 그것이 얻고자 하는 최소한의 목표는 무엇인가?

- 그것이 만족시키려 하는 조건은 무엇인가?

• 경계조건 파악을 위한 방법

- "이 문제를 해결하기 위해서 최소한 필요한 것은 무엇인가?"라는 질문

- 사실의 해석을 기초로 파악한다

예) 프랭클린 D. 루스벨트는 보수주의 후보였으나 1932-1933년 사이에 발생한 갑작스러운 경제위기 때문에 국가 목표의 명세서를 변화시켜 급진주의 후보로 전환하여 대통령에 당선되었다.

무엇이 올바른 것인가

- 효과적인 의사결정의 프로세스를 구성하는 세 번째 “요소”

• 의사결정의 기준: “무엇이 올바른가” 에서 출발한다.

• 바른 타협과 잘못된 타협을 구분한다

- “빵 반쪽이라도 없는 것보다는 낫다.”

- 솔로몬의 재판: “반쪽 아이는 아예 없는 것보다 더 나쁘다.”

조직의 목표에 부합하는 것이 올바른 결정이다.

예) 경영악화에 따라 공장을 폐쇄해야 하는 결정: 기업의 입장, 근로자의 입장, 지역사회의 입장 간의 균형을 맞춰야 한다. 기업만을 생각하는 결정은 기업에 대한 신뢰에 악영향을 미칠 수 있다.

의사결정은 실행을 포함한다

- 효과적인 의사결정의 프로세스를 구성하는 네 번째 “요소”

• 의사결정을 행동으로 전환한다: 실행되지 않는 의사결정은 단지 하나의 좋은 의도에 지나지 않는다.

• 의사결정을 행동으로 전환하기 위해 의사결정 과정에서 몇 가지 분명한 질문을 한다

- 이 결정을 알아야 하는 사람이 누구인가?

- 어떤 행동을 해야 하는가?

- 누가 그것을 해야 하는가?

- 그 행동을 해야 할 사람이 그것을 “할 수” 있도록 하기 위해 행동은 어떻게 되어야만 하는가?

*일본 기업의 경우 이러한 관행이 잘 정착되어 있다. 의사결정 과정에서 결정에 영향을 받는 사람이 의사결정에 참여하거나 정보를 공유하도록 한다. 결정이 완성되는 시점에 실행을 할 준비가 완벽하게 준비되어 있다.

피드백을 통해 조정한다

- 효과적인 의사결정의 프로세스를 구성하는 다섯 번째 “요소”

• 피드백의 의미: 계획과 실천 사이의 차이 비교

• 아이젠하워와 해리 S. 트루먼의 일화

"불쌍한 아이크. 그가 장군일 때는, 그가 내린 명령은 부하들이 무조건 따랐다. 그런데 이제 저 커다란 대통령 집무실에 앉아서 명령을 내리겠지만, 되는 것이라곤 아무것도 없겠지."

• 의사결정자의 피드백 방법

- 조직적인 정보를 필요로 한다.

- 보고서와 숫자를 받아보아야 한다.

- 현실과 직접 노출된 피드백 방법을 수립

. 의사결정이 기대한 결과가 나타났는가를 피드백 함으로써 결정에 담긴 가정의 타당성을 확인하고, 달라진 상황을 파악할 수 있으며, 필요한 행동을 할 수 있다. 그리고 효과적인 경영자는 현장에서 관찰하는 원칙을 실행한다. 현장에서 확인하지 않게 되면 경영자들은 무익한 독단 주의자로 전락할 수도 있다.

이처럼 목적을 달성하는 사람들은 체계적인 프로세스를 통해 의사결정을 한다. 이 외에도 효과적인 의사결정을 위한 중요한 원칙이 있다. 이 원칙들은 효과적인 경영자들이 습관으로 실행하는 원칙이다.

효과적인 의사결정의 원칙

드러난 사실보다는 견해가 중요하다

- 드러난 사실로부터가 아니라 자신의 견해로부터 출발한다.

- 현실과 비교 헤서 의견을 검증한다

- 다양한 의견의 충돌과 갈등을 수용한다, 비슷한 대체안들에 대한 진지한 검토를 통해 결정한다

결정은 사실을 토대로 삼아야 하지만 모든 결정은 본질적으로 의견이고 판단이다. 효과적인 경영자는 자신의 결정이 하나의 의견이라는 것을 잘 알고 있으며 이를 검증하는 사실을 수집해서 의견을 평가한다. 이들은 드러난 사실을 진지하게 검토하며 의견을 사실로 바꾸지 않는다. 독단적인 경영자는 자신의 견해를 사실로 간주하고, 다른 견해를 받아들이지 않는다.

불일치를 조장하라

- “의견의 불일치가 없는 상황” 에서는 결정을 하지 않는다

- 의사결정은 상반되는 견해가 충돌하는 것이다. 견해가 다른 사람들 사이의 대화가 필요하며, 여러 다른 판단들 가운데에서 어떤 것이 선택될 때 비로소 효과적인 결정일 가능성이 높아진다.

1940년대 GM의 부흥을 이끌었던 슬로언은 다른 의견이 없다면 절대로 결정을 내리지 않은 것으로 유명했다고 한다. 이견이 없다는 것은 아직 충분히 문제를 숙고하지 않았다는 뜻이라고 생각했기 때문이다.

• 의견의 불일치를 강조하는 세 가지 주요한 이유

첫째, 그것은 의사결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막는 유일한 안전장치이다.

둘째, 의견 차이 그 자체만으로 결정에 대한 대체안을 제공할 수 있다.

셋째, 반대의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요하다.

"We have to agree to disagree"

도대체 의사결정은 필요한 것인가?

효과적인 의사결정을 위한 마지막 질문: "의사결정은 진정 필요한가?"

- “한 가지” 대체안은 늘 아무런 의사결정을 하지 않는 것이다 (무결정도 결정이다).

• 2,000년 전 로마법은 『위정자는 사소한 일에 집착하지 않는다』 (De minimis non curat praetor)고 규정하고 있다. 결정의 효과가 미미하거나 불필요한 결정을 내리는데 많은 의사결정자들이 시간을 낭비한다. 이 원칙은 이러한 태도에 대한 경구이다.

이러한 원칙 외에도 의사결정자들이 고려해야 하는 중요한 사항이 있다.

나설 때와 내버려 둘 때의 판단기준

• 만약, 의사결정이 필요한 상황을 비교한 결과 이익이 원가와 위험보다 훨씬 더 크면 결정하고 행동하라.

- 비교가 불분명한 경우에는 행동하든 하지 않든 간에 하나를 택한다.

그러나 “양다리”를 걸치거나 타협해서는 안 된다.

• 의사결정 마지막 단계에서의 용기

- 경영자는 쉽게 “한 번 더 검토해 보자”는 유혹에 빠지기도 한다. 신중함이 지나쳐 의사결정의 타이밍을 놓칠 수 있다.

- “한번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 있는가?

또 그 새로운 것이 적절한 것이 되리라고 믿을 이유가 있는가?”

- 결단력의 부족을 은폐하기 위해 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안 된다.

한번 더 생각해보라는 경고를 무시하지 말라

의사결정의 마지막 단계에서 경영자가 느끼는 위험성과 경고에 대해 귀를 기울여야 한다.

• “조심하라” 고 속삭이는 몸속 깊은 곳에서 우러나오는 내부의 소리에 귀를 기울여야 한다.

- 특별한 이유 없이 걱정되고, 불안하고, 성가신 느낌이 들면 의사결정을 중단하라.

의사결정에 책임을 지라

의사결정은 경영자의 과업이다. 의사결정은 기업의 행동방향을 결정하고, 자원을 배분함으로써 의도하는 결과를 성취하는 중요한 행동이다. 따라서 의사결정의 효과를 높이기 위한 의식적인 노력이 필요하다.

이러한 의사결정은 지식사회, 지식기반조직에서 모든 계층에게 필요한 과업이 되고 있다. 특히 전문 지식으로 일하는 지식근로자의 과업이 되고 있다. 지식 근로자는 자신만이 수행하는 전문적인 과업을 수행함으로써 보수를 받는다. 그의 과업을 대신하는 다른 사람은 없으며 과업의 목표와 과정에 대해서 스스로 결정한다. 즉, 자신의 과업에서 효과적인 의사결정을 하기 때문에 보수를 받는다는 뜻이다.

조직에 속한 모든 지식근로자는 스스로 의사결정자가 되어야 하며 적어도 의사 결정 과정에서 적극적이고 지적이며 자율적 역할을 할 수 있어야만 한다. 따라서 효과적인 의사결정을 할 수 있는 능력은 모든 지식근로자의, 적어도 책임지는 지위에 있는 지식근로자의 목적 달성 능력을 결정하는 중요한 요인이다.

어떻게 효과적인 결정을 할 것인가라는 질문은 어떻게 조직에 기여하는 지식근로자로 일할 것인가라는 질문과 거의 같다. 자신이 내려야 하는 결정이 무엇인가를 살펴보고, 이 결정을 통해 어떻게 목표를 달성할 것인가를 늘 염두에 두어야 한다. 즉 의사결정에 책임을 지라.