brunch

매거진 경영의 핵심개념

라이킷 7 댓글

You can make anything
by writing

C.S.Lewis

계정을 잊어버리셨나요?

by 자키바 문정엽 Jul 26. 2019

(15) 리더십

리더십과 리더는 무관하다. 리더십은 리더십행동이다

리더십은 리더십 자질들과는 거의 관계가 없으며 ‘카리스마’와는 더욱 관계가 없다. 리더십은 평범한 것이다.
그다지 낭만적이지 않으며, 오히려 매우 지루한 것일 수도 있다.
리더십의 본질은 오직 그것이 달성한 성과에 있다.
<피터 드러커>

리더십에 관한 진실

아마도 경영과 사업에 관한 여러 용어 가운데 리더십만큼 스트레스를 주는 말은 없는 것 같다. 거의 모든 조직이 리더십을 중시하고 이를 갖춘 경영자를 확보하고 키우기 위해 상당한 투자를 하고 있다. 또한 경영자들도 많은 시간을 들여 리더십을 배우고 훈련하고 경험하기 위해 노력한다. 그렇다면 결과는 어떨까? 최고경영자나 인적자원관리 책임자들에게 질문해보면 이런 노력과 투자에 비해 효과를 달성하고 있다고 대답하는 경우는 드물다. 또한 리더로서 행동하라는 요구는 커지고 있지만 상당한 노력에도 불구하고 자신의 리더십에 대해 확신하는 경영자는 매우 적다.

인재가 희소한 것처럼 제대로 리더십을 갖춘 경영자는 희소하다. 이 역설이 스트레스를 준다. 리더십에 대해 직접적이고 단순한 이해가 필요한 이유다.

한 가지 분명한 사실은 경영자에게 리더십은 까다롭지만 가까이해야 하는 친구와도 같다는 점이다. 리더십을 발휘하는 것은 자신과 조직을 위해 반드시 필요하기 때문이다. 드러커도 “리더십이 없다면 모든 자원은 제품이 될 수 없다.”라고 하며 리더십을 강조했다. 즉, 리더십은 사람을 통해 조직의 가치를 창출하도록 만드는 핵심 요소이다. 그렇다면 리더십은 무엇일까?

리더십은 자질이 아니다

리더십에 대한 가장 잘못된 생각은 카리스마적인 리더 혹은 비범한 리더에 대한 사람들의 기대다. 이런 기대는 추종자를 끌어당기는 매력이나 독특한 능력으로 리더십을 생각하는 것인데 , 리더십에 대한 견해 중에서 가장 오래된 견해이기도 하다. 드러커는 이 견해를 강력하게 비판한다.

이런 생각에 담긴 문제는 리더십을 개인의 특이한 자질로 파악한다는 점이다. 즉, 원래부터 리더의 자격을 가졌으니 리더가 되는 게 당연하다는 개념인데 사실 개인의 특출한 자질과 리더십은 무관한 것이다.

진정한 리더십은 리더십의 바깥에 있다. 드러커에 따르면 진정한 리더십이란 조직이 목표를 달성하는 과정에서 경영자가 리더로서 책임을 다하고자 하며 일이 제대로 결과를 만들어 내도록 고된 노력을 할 때 발휘된다. 즉 리더십이란 바람직한 결과와 성과를 통해서만 정의할 수 있다는 것이다. 이러한 리더십 이해는 알렉산더나 징기스칸 같은 위대한 영웅이 전개하는 놀라운 자질과 업적에 대한 얘기보다는 재미가 없다. 그러나 지루함과 재미없음이 사실 리더십에 관한 얘기라는 것을 알게 될 것이다.

리더십의 본질

카리스마가 있는 리더를 떠올리는 것은 자연스럽다. 자신을 위대한 대상에 연관 지으려는 인간 본성과 자신이 겪는 어려움을 누군가가 해결해주기를 바라는 심리와도 부합한다. 그런데 이처럼 리더십을 개인의 특별한 자질과 능력으로 파악하는 것은 잘못된 것을 넘어서 위험하다.

드러커가 예로 들었던 히틀러, 스탈린, 모택동의 경우를 살펴보자. 이들은 강력한 카리스마를 갖춘 사람들이다. 이들을 리더라고 부를 수 있을까? 강력한 카리스마를 갖춘 이들은 공통적으로 자신이 특별한 자질을 갖췄고 자신의 생각은 절대적이며 사람을 지배하는 것이 당연하다고 믿었다. 그리고 자신이 꿈꿨던 위대한 과업을 실현하고자 했다. 이들이 보여주고 남긴 것을 무엇일까?

이들은 인류와 세계에 역사상 유례가 없는 고통과 절망을 끼친 흉악범이다. 많은 사람의 생명을 앗아갔고, 공동체를 파괴했으며, 살아남은 사람들은 고향을 떠나게 했다. 이런 사람을 리더라고 부를 수 있을까?

카리스마는 리더십과 무관하다. 물론 위대한 자질 혹은 사람을 끄는 매력은 분명하게 일부 사람들이 갖춘 특징이다. 그러나 카리스마 자체가 리더십은 아니며 오히려 카리스마는 리더를 망치고 조직과 사회에 해를 끼치기도 한다. 그래서 드러커는 카리스마를 위험하다고 지적한 것이다.

당신이 일하는 조직에서 리더로 인정받는 사람들, 혹은 당신이 존경하는 위대한 리더를 떠올려보라. 그들에게 카리스마가 있는가? 혹은 특별한 개성이나 능력이 있는가?

사람들의 관심과 애정, 존경을 끌어내는 카리스마나 특별한 자질 없이도 자신이 몸담은 조직의 목표를 달성하고 구성원들과 함께 위대한 성공을 이끈 리더십의 증거는 역사에 풍부하게 넘친다. 링컨, 아이젠하워, 마틴 루터 킹, 간디, 마더 테레사, 세종 대왕, 이순신, 넬슨 만델라 등과 같은 위인은 모두가 자신이 살던 시대의 과제에 도전했고 일생을 바쳤으며 위대한 성과를 달성했다. 진정한 리더들이다.

다시 말하지만, 리더십은 자질과는 무관하다. 올바른 리더십은 리더십의 의미와 목적 그리고 리더십이 만드는 결과를 통해 발견해야 한다. 리더는 조직을 위해 존재한다. 이 본질은 변하지 않는다. 리더십은 오직 리더를 필요로 하는 조직과의 관련성에서만 의미를 찾을 수 있다. 드러커는 리더십의 본질은 리더가 갖춘 자질이 아니라 ‘책임과 일’에서 나오는 것이라고 이 점을 명확하게 표현했다. 언제나 조직이 리더보다 먼저여야 한다. 리더십은 리더가 책임을 수행하는 것, 바로 리더가 속한 조직의 목표 달성을 위해 제대로 일을 하는 것이다.

드러커는 “관리는 일을 올바르게 하는 것이고 리더십은 올바른 일을 하는 것이다.”라는 말로 이 점을 강조했다.

리더십은 리더십 행동이다

리더십은 올바른 일을 하는 것이다. 달리 말하자면 올바른 행동을 하는 것이다. 조직과 상황은 다르지만 모든 탁월한 리더는 공통적으로 조직을 위해 공헌하는 행동을 한다. 따라서 리더십을 다음과 같이 정의할 수 있다.

리더십은 리더십 행동이다

올바른 리더는 리더십 행동을 실천한다. 즉 리더십의 요체는 리더가 아니라 '책임'이고 '공헌'이다. 그렇다면 리더로서 해야만 하는 올바른 행동은 무엇일까? 리더십을 연구한 학자들과 뛰어난 리더들이 말하는 공통적인 요소를 종합해보면 다음과 같다.

첫째, 조직의 사명과 목표가 무엇인지를 생각하고 이것을 명확하게 한다.

사명은 리더십이 기여해야 하는 목표이며 리더십은 사명을 달성하기 위한 수단이다. 리더는 자신이 원하는 것이 아니라 조직이 원하는 것에 온전히 헌신하라는 뜻이기도 하다. 이순신 장군이 백의종군을 하면서도 전장을 떠나지 않았던 것은 나라에 대한 충성, 백성에 대한 사랑 등 여러 이유가 있었겠지만 조국의 운명이 풍전등화인 상황에서 무장으로서 조국을 구하기 위해 싸워야 한다는 자신의 책임을 기필코 완수한다는 용기가 있었기 때문일 것이다.

둘째, 해야 하는 일들의 우선순위가 무엇인가를 결정한다.

리더는 말이 아니라 구체적인 결정과 행동을 통해 책임을 구현한다. 리더의 가장 중요한 책임은 조직의 생존과 목적 달성이다. 이를 위해 리더는 우선순위를 정하고 그에 따라 행동해야 한다. 리더가 우선순위를 잘못 파악하고 결정을 내리면 조직의 생존과 목표 달성은 위험해진다. 리더는 자신의 결정과 행동으로 인해 조직이 위험에 처할 수 있다는 민감성을 바탕으로 우선순위를 결정한다.

(미국의 제33대 대통령인 해리 트루먼(1884~1972))
트루먼은 1945년 임기를 시작하면서 내정보다는 효과적인 외교관계 구축을 첫 번째 과제로 삼았다. 그런데 그의 외교 우선 정책은 전직 대통령들은 큰 관심을 두지 않았던 분야로서 대중적인 인기를 얻기 힘든 과제였다. 그런데도 그는 일본에 원자 탄 투하를 결정하고 마샬 플랜을 시작했으며 유엔군의 한국전쟁 파견 등 자유진영 국가의 동맹을 공고히 하는 데 매진했다. 그 결과 미국은 세계의 지도국가로서 전성기를 맞았고 트루먼은 국민의 인정을 받았다.

우선순위에 따른 결정은 때로는 리더의 용기를 요구한다. 사례를 소개한다.

(여성 등반가의 용기)
히말라야의 에베레스트산은 해발 8848m로 지구에서 가장 높은 산으로, 모든 등반가들이 정상 정복을 꿈꾸는 열망의 산이다. 미국 최초 여성 에베레스트 등반대 리더이자 세계 7 대륙 최고봉과 북극점, 남극점을 탐험한 앨리슨 레빈 (Alison Levine)이 겪은 일이다. 그녀는 2002년 생애 최초 에베레스트 등반에서 정상을 100m도 남겨놓지 않은 지점에서 기상악화와 폭풍으로 인해 등반을 포기하고 철수했다. 더 이상의 도전은 자신과 팀원의 생명을 위협하는 일이라고 판단했기 때문이다. 앨리슨은 뛰어난 등반가들이 정상 문턱에서 동일한 결정을 했다는 사실을 얘기하며 이것은 올바른 결정이었다고 말했다. “생명이 위협받는 상황에서는 반드시 안전을 우선시해야 한다. 이 상황에서 리더라면 리더의 모든 행동이 나에 게뿐만 아니라 주변 사람들에게 어떠한 영향을 미칠지도 생각해봐야 한다. 그것에 얼마나 많은 피와 땀, 눈물을 쏟았든 관계없이 말이다.” 정상을 앞에 두고 포기한다는 것은 대단한 용기를 바탕으로 한다.

셋째, 사명과 목표를 달성하기 위해 바람직한 행동의 기준이 무엇인가를 제시한다.

리더의 역할 중 하나는 그의 결정과 행동을 다른 구성원이 따르도록 만드는 일이다. 즉 추종이다. 추종자가 없는 리더는 존재할 수 없다. 그런데 추종이란 리더가 누리는 인기가 아니다. 추종이란 구성원이 올바른 방향으로 행동하도록 만드는 것으로서 리더의 책임이다. 리더에게 큰 권한이 주어지는 이유도 이 행동의 지휘라는 책임 때문이다. 따라서 리더는 구성원이 해야 하는 행동에 대한 명확한 기준을 제시해야 한다. 기준은 일관되고 구성원의 공감대를 이끌어내는 것이어야 한다. 명확성, 일관성, 공감대 이 세 가지는 리더가 제시하는 행동기준의 핵심 요소다. 이를 통해 리더는 구성원들이 자신을 따르며 행동하도록 만들어야 한다.

그런데 구성원들은 단지 “나를 따르라!”라는 리더의 말을 그대로 믿고 행동하지 않는다. 구성원들은 리더가 바라보는 방향을 동일하게 볼 수 있을 때 리더가 원하는 미래에 대해 강력한 공감대를 가질 수 있을 때 비로소 행동한다. 즉, 리더의 목표, 리더의 꿈이 중요한 게 아니라 추종자들이 이해하는 목표와 꿈이 중요한 것이다. 리더라면 구성원이 리더가 바라보는 방향을 바라보게 돕고 리더가 그리는 미래에 공감하도록 해야 한다.

이러한 리더의 역할에 대해 드러커는 “리더의 첫 번째 과업은 나팔수 역할이다.”라고 표현하기도 했다. 또한 “리더십은 한 사람의 비전을 더 높은 시계로 끌어올리는 것이고 한 사람의 성과를 더 높은 수준으로 끌어올리는 것이며 일반적인 한계를 넘어선 인격을 형성시키는 것이다.”라고 덧붙였다.

요약하면 리더십이란 자질이 아니라 행동이다. 그리고 행동은 책임과 공헌이다. 이제 실천의 문제로 들어가 보자. 어떻게 하면 조직 현실에서, 경영 현장에서 올바른 리더십 행동을 실천하고 지속할 수 있을까? 이것은 경영자가 리더로서 행동하는 힘이자 추종자들이 리더를 인정하는 힘, 바로 리더십의 원천을 갖추려는 노력에 달려 있다.

리더십의 원천

“리더는 어떻게 목표를 달성하게 되는가? 리더는 어떻게 리더로서 효과적으로 일하는가?” 이러한 질문을 통해 조직 안에서 구체적인 리더십 행동이 무엇인가를 파악할 수 있다. 또한 리더로서 자격을 갖추고 리더로서 역할을 어떻게 뿌리내릴까 하는 것에 진지한 노력을 기울이게 된다. 그리고 이것이 올바른 리더십을 가능하게 하는 힘, 즉 리더십 원천을 갖추려는 노력으로 이어지게 한다. 그렇다면 리더십 원천은 어떤 것일까?

드러커는 리더십의 원천으로 추종에 주목한다. 그 어떤 리더라고 해도, 그 어떤 리더십이라고 해도 리더십의 본질은 추종에 있다고 파악했기 때문이다. 이러한 그의 생각은 관념적인 것이 아니다. 드러커는 수많은 리더와 지도자들 혹은 조직에 해를 끼친 지도자들을 만났고 또한, 조직의 성장과 고난, 멸망에 대한 실증적 분석을 수행해 왔으며, 풍부한 경험과 관찰을 바탕으로 실존했던 위대한 지도자의 삶과 행동을 자신의 통찰력으로 해석한 사람이다.

드러커는 리더십을 추종자의 관점에서 생각하고 리더에 대해 ‘추종하는 사람이 있는 자’라고 정의하면서 이를 리더십에 관한 유일한 정의라고도 말했다. 이 말은 옳다. 조직의 성공은 조직에 있는 구성원의 헌신에 달려 있다. 그리고 구성원의 헌신은 리더에 대한 전적인 추종–리더가 말하는 비전을 공감하고 리더의 말에 따르며, 최선의 공헌을 하려는 태도에서 나온다. 따라서 추종자가 없거나 일부만 있는 리더는 리더가 아니다. 모두의 추종을 끌어내는 것이야말로 리더십의 본질이다. 리더가 있기 때문에 추종자가 있는 것이 아니라 추종자가 있기 때문에 리더가 있다. 이 엄연한 사실을 쉽게 잊어버리는 것은 참 아이러니하다. 요약하자면 진정한 리더십은 리더-추종자 관계를 가능하게 한다. 그렇다면 추종을 가능하게 하는 힘이 리더십의 원천이다. 무엇이 추종을 가능하도록 할까?

먼저 명령은 리더십의 원천이 될 수 없다는 점을 분명하게 해 두자. 명령과 통제는 리더십이 아니다. 이것들은 복종을 가능하게 하는 것이지 추종을 가능하게 하는 것이 아니다. 추종이란 자발적인 것이기 때문이다. 앞서 살펴본 대로 카리스마나 뛰어난 능력도 아니다. 이것들은 일시적인 영향만을 미친다. 어느 정도까지는 리더를 따르게 만들지만 리더를 완전하게 신뢰하고 리더를 따라서 행동하게 만드는 지속성을 제공할 수는 없다. 더욱이 카리스마는 리더를 부패하게 만든다.

진정으로 추종을 만들어 내는 힘은 의외로 단순하다. 그것은 신뢰이다.

리더십의 원천은 진정성과 신뢰

드러커는 ‘진정성과 신뢰’야 말로 구성원의 추종을 가능하도록 만드는 리더십의 원천이라고 말했다. 여기서 진정성은 도덕적 기준이 아니라 리더가 말한 대로 행동하는 것, 자신이 세운 기준을 어떠한 타협도 없이 지키는 것으로 언행일치와 정직성을 뜻한다. 이러한 진정성을 갖춘 리더에게 구성원은 자발적 신뢰로 응답하며 그렇게 신뢰받는 리더십은 목표를 향한 협력과 헌신을 가능하도록 만든다.

신뢰받는 리더의 행동과 구성원의 관계의 키워드를 정리하면 다음과 같다.

•언행일치

리더는 말과 행동이 같아야 한다. 스스로 말한 것을 행동을 통해 보여준다.

•행동지향

구성원은 리더가 말하는 조직 목표와 가치가 단순한 선언이 아니라 실천을 위한 명령이라는 것을 잘 알고 있다.

•인격

진정성은 무엇보다도 리더의 인격을 통해서 드러난다. 리더의 언행과 결정, 행동에서 인격을 드러내지 못한다면 그는 절대로 그 인격을 소유할 수 없다.

•동기

리더에 대한 구성원의 신뢰는 자발적 헌신을 위한 동기부여에 큰 영향을 미친다.

•호감 무관

리더의 독특한 성격과 행동방식에 대해서 구성원이 호불호를 따지는 것은 리더에 대한 신뢰와는 관계가 없다.

진정성은 상당 부분이 개인 인격과 인격과 통합된 어떤 것이다. 따라서 후천적으로 계발할 수 없다. 그래서 리더십을 개인 자질로 파악해서는 안 된다고 비판했던 드러커도 진정성만큼은 리더가 갖춘 인격적 요소이며 리더십의 핵심인 신뢰를 만드는 요소로 인정했다.

신뢰는 리더십의 또 다른 이름

진정성을 바탕으로 하는 신뢰의 리더십은 그 어떤 리더십(명령과 통제를 통해 군림하는 지시적 리더십, 가부장적 온정주의를 통해 구성원을 보살피는 제왕적 리더십, 뛰어난 비전과 혁신을 통해 조직을 이끄는 변혁적 리더십 등) 보다도 조직의 생존과 성장에 강력한 영향력을 미친다. 신뢰는 인간이 가진 정신이고 가장 오래 지속되고 강력한 영향력을 미치기 때문이다. 신뢰는 리더의 말과 행동에 대해 구성원이 자연스럽게 부여하는 정당한 권위를 통해, 자신이 가치 있는 일을 위해 헌신하고 있다는 윤리적 의식을 통해 조직의 사명과 목표를 향한 도전과 응집을 촉발하는 강력한 힘을 낼 수 있게 만든다. 반면 신뢰받지 못하는 리더십은 조직에 치명적인 피해를 준다. 일부 경영자들이 과도한 보상을 받는다거나(조직보다 자신의 이익을 우선하는 행동), 직원 우대의 가치를 내세우면서도 구조조정이라는 명분을 내세워 직원을 해고하는 이중장부 관행(인간존중의 가치를 파괴하는 것)은 조직의 생명과도 같은 신뢰를 파괴하는 행위다. 신뢰는 리더십의 또 다른 이름이다. 리더십을 가능하게 하고 리더를 존재하게 만든다.

이제 글을 정리해보자. 리더십은 자질이나 매력이 아니고 개성도 아니다. 한 사람이 갖춘 독특한 성격과 능력은 리더 개인을 설명할 수는 있지만 리더십을 설명하기에는 매우 부족한 개념이다. 사실 리더십은 리더와 무관하다. 리더십은 리더로서 결과를 만들어 내는 것과 관련된 것일 때에만 의미가 있다. 즉, 리더십은 행동이다. 리더십은 일, 책임, 공헌이다.

조직에서 경영자로 일한다면 리더가 되기를 꿈꿔야 한다. 리더로서 행동해야 하고, 조직의 비전을 향한 헌신과 행동을 만들어야 할 책임을 다해야 하기 때문이다. 다만, 진정한 리더가 되는 일은 어렵다. 리더십의 원천은 자발적 추종을 만드는 힘으로서 구성원의 마음을 움직여야 하기 때문이다. 진정성과 신뢰는 바로 이 추종을 만드는 원천이다. 따라서 경영자는 먼저 리더의 위치, 지위가 아니라 자신이 무엇을 드러내고 있는가를 성찰해 보기를 권한다. 자신의 결정과 행동은 언제나 믿을 만한지, 자신의 결정과 행동은 사람들의 신뢰를 얻고 있는지를 생각해야 한다.

리더가 되는 쉬운 방법이란 없다. 오직 올바른 원리와 행동원칙을 통해 자신의 행동에 책임을 다하고 조직을 위해 올바른 결과를 달성하려는 행동만이 리더로서 자신을 만들어 갈 수 있다. 벤자민 프랭클린은 필자가 좋아하는 리더십의 역할 모델이다. 가난한 집안 출신으로 고등 교육을 받지 못한 인쇄공이 미국 독립을 이끈 지도자이자 작가, 발명가, 정치가로 충만한 삶을 펼쳤던 힘의 원천은 자신이 정립한 13가지의 규율을 지속적으로 실천하려고 했던 삶의 방식에 있었다. 리더십은 리더로서의 삶을 자신에게 요구하는 것이다.

리더십은 꿈도 아니고 의도도 아니다. 리더로서 항상 행동한다는 서약이다.