피터 드러커 다시 읽기 (3/10)
리더의 첫 번째 책무는 무엇일까요? 피터 드러커는 '현재 가용 가능한 자원으로 최선의 경제적 성과를 얻는 것'을 리더의 최우선 책무로 요약합니다. 리더는 내가 잘할 수 있는 일을 하는 사람이 아니라, 잠재력이 가장 큰 분야에 양적, 질적으로 최대한의 자원을 지원하는 업무를 수행해야 한다는 의미이기도 합니다.
전혀 할 필요 없는 일을 매우 효율적으로 하는 것만큼 쓸모없는 일도 없습니다. 이는 목표 달성 능력(effectiveness)과 효율성(efficiency) 사이의 혼란 때문에 발생하는 것입니다. "Doings things right"보다 "Doing the right things"가 훨씬 더 중요하다는 점을 리더는 항상 명심해야 합니다.
오늘날 대기업에서 수천 가지의 제품 라인업을 자랑스럽게 얘기하는 경우가 많습니다. 특정 제품이 성공하면, 이와 유사한 제품들을 다양하게 출시하며 고객들의 니즈를 폭넓게 충족하고 있다며 합리화합니다. 하지만 실제로 '팔리는' 제품은 20개도 안 되는 경우가 허다합니다. 20개의 제품이 9,999개의 팔리지 않는 제품 비용을 감당하는 모양새인 경우가 많습니다.
따라서, 경영자가 명심해야 할 사항은 모든 제품과 비즈니스 활동은 시작하자마자 쇠퇴하기 시작한다는 점입니다. 모든 제품과 사업, 비즈니스 활동은 2~3년에 한 번씩 검토해야 합니다. 이러한 검토는 새롭게 사업을 시작할 때와 마찬가지로 면밀하고 날카롭게 자문해봐야 합니다.
이 사업을 이미 하고 있지 않다면, 지금이라도 새롭게 시작할 것인가?
만약 이 질문의 답이 "그렇지 않다"라면, "이것을 얼마나 빨리 접을 것인가?"라고 되물어야 합니다.
리더의 성과는 지식이 아니라 결정과 행동으로 평가됩니다. 중요한 결정은 적절한 자원의 배분이 반드시 수반되어야 합니다. 따라서, 세 가지 원칙을 반드시 지켜야 합니다.
1) 고급 인력을 배치할 때 가장 유망한 분야를 최우선으로 고려해야 한다.
2) 성장 잠재력은 있어 보이나 필수적이지 않다면, 중요한 자원을 낭비하지 않고 포기하는 편이 이득이다.
3) 이를 위해서는 때로는 고통스러운 결정이 필요하나, 그 몫은 부하직원이 아니라 리더의 몫이다.
주기적으로 현재 제공하고 있는 서비스와 제품에 대해 아래와 같은 여섯 가지 기준으로 날카롭게 분류 작업을 수행해야 합니다. 그리고 집중해야 할 것과 포기해야 할 것을 분명하게 공표해야 합니다. 기준이 날카로울수록, 결정이 빠를수록 경영자는 자신의 책무를 다하는 것입니다.
1) 미래에 잘 팔릴 제품
2) 현재 잘 팔리는 제품
3) 급진적인 변화가 있을 경우 잘 팔릴 가능성이 있는 제품
4) 과거에 잘 팔리던 제품: 조직이 관성적일 경우, 이런 제품에 가장 많은 자원이 배분되기 마련이다. 이런 제품일수록 분석과 객관적 현실 인식이 필수이다.
5) 여전히 생산하고 있는 제품: 과거에 잘 팔릴 것으로 기대했으나, 그렇게 잘 팔리지도 않고 그렇다고 완전한 실패도 아닌 제품이다.
6) 완전한 실패작: 별다른 논쟁 없이 생산 중단이 가능하다.
경영자의 중요한 의사결정은 3), 4), 5)에 해당하는 제품들 사이에서 이루어져야 합니다. 1)과 2)를 자기 '공'으로 치장하는 대신, 3), 4), 5)에서 고생하고 낭비되고 있는 고급 인력들을 1), 2)에 투입할 수 있도록 재배치할 수 있어야 합니다. 이 과정에서 고통스러운 순간이 있을 수도 있으나 그것 역시 경영자의 몫으로 감당할 수 있어야 합니다.
성공적인 리더십은 성공한 제품과 서비스로 평가받는 것이 아닙니다. 오히려 무언가를 포기해야 하는 상황에서 이를 누군가에게 떠넘기지 않고, 온전하게 자기 책임으로 인정할 수 있는 겸허함으로 평가 받습니다.
그 과정이 고통스럽더라도 그것을 감내하는 것이 리더라는 자리의 대가입니다. 그래서 항상 이 질문을 명심해야 합니다.
지금 이 순간 리더로서 무엇을 포기할 것인가?
<Peter F. Drucker, “Managing for Business Effectiveness", Harvard Business Review (May 1963)>