피터 드러커 다시 읽기 (4/10)
훌륭한 리더는 어떻게 의사결정을 내려야 할까요?
유능한 리더는 많은 의사결정을 내릴 필요가 없습니다. 오히려 가장 중요한 소수의 핵심 의사결정 사항에 집중하는 것이 현명합니다. 변화무쌍한 상황 속에서도 변하지 않는 것을 찾으려 노력하고 '문제 해결' 과정 이면에 있는 더 중요한 요소를 찾아 고민해야 합니다. 목표 달성을 위한 효과적인 의사결정은 종합적인 시각으로, 그 일을 실제 행동으로 옮기는 사람들의 역량을 고려해서 내려져야 합니다.
피터 드러커는 핵심적인 의사결정에 집중하는 과정으로 6가지 단계를 제시합니다.
1) 문제를 '분류'한다. 예외적이거나 특이한 문제인가? 아니면 새로운 정책을 수립할 만큼 중요한 사항인가?
2) 문제를 명확히 '정의'한다. 이 문제의 핵심 원인(Root cause)은 무엇인가?
3) 문제의 답을 내리기 위한 핵심적인 현실적 '제약 조건'을 정의한다. 이 문제 해결을 방해하는 핵심 요소(Bottleneck)는 무엇인가? 이를 어떻게 해결할 것인가?
4) '제약 조건'을 해결하는 '실행 방법'이 무엇인지 결정한다. 의사결정의 핵심은 '제약사항' 해결을 위한 실행력에 있다.
5) '실행' 가능한 구조를 만든다. 누가 실행을 책임져야 하는가? 실행의 성공여부를 어떻게 판단할 것인가? 누가 이 의사결정을 알아야 하는가?
6) 해당 의사결정이 실제로 실행에 옮겨지는지 모니터링하고 '피드백'을 받는다.
문제를 맞닥뜨렸을 때 가장 먼저 해야 할 일은 자문해 보는 것입니다.
이 문제는 일반적인 상황에서 벌어진 예외의 상황인가?
아니면 향후 벌어질 혼란의 전조로 예외적 상황인가?
의사결정자의 가장 큰 실수는 일반적인 상황을 특별한 사건으로 취급하는 것입니다. 대응 원칙이 분명하다면 실무진에서 해결할 수 있는 일을 최고의사결정자의 테이블에 올려 일을 키우는 꼴이 됩니다. 나무를 베야 할 날카로운 도끼로 파리를 잡는 셈입니다. 마찬가지로 또 다른 실수는 예외적인 사건을 다루는데 과거 일반적인 상황을 다루는 것처럼 원칙을 적용하는 것입니다.
따라서, 훌륭한 리더라면 이 문제를 어떻게 다루어야 할지부터 명확히 정하는 것이 먼저입니다.
문제를 정의하는 단계에서도 다음 질문으로 이어져야 합니다.
1) 무엇이 핵심 원인인가?
2) 어떤 해결책이 존재하는가?
3) 이 상황에서 핵심적으로 고려해야 할 사항들은 무엇인가?
리더가 해야 할 일은 이러한 질문들을 해당 사안을 가장 잘 아는 실무자에게 맡기는 것입니다. 반면, 리더가 집중해야 할 일은 해당 문제를 해결함에 있어 기존에 만들어놓은 규정이나 원칙이 불완전한지를 지속적으로 확인하는 것입니다. 관찰할 수 있는 모든 사실을 반복해서 확인하고, 그 사실과 원칙이 어긋나면 그 규정을 즉시 폐기해야 합니다.
그 다음은 현실적 '제약사항'을 규정하는 것입니다.
실무자가 스스로 문제를 해결할 수 있다면 그렇게 하게 하는 것이 가장 좋은 정답입니다. 하지만 실무자의 권한과 역할을 넘어서는 현실적 '제약사항'이 존재할 것이고, 이 때문에 문제 해결이 지체되기 마련입니다. 제약 조건을 무시한 의사결정은 문제를 잘 못 정의하는 것보다 더 최악입니다.
제약 조건을 분명히 인지한 의사결정은 반대로 언제 해당 의사결정을 철회할지도 분명해집니다. 의사결정이 실패하는 요인은 의사결정 자체에서 오는 것이 아니라, 통제할 수 있다고 가정했던 '제약 조건'의 상황적 변화 때문일 때가 많습니다. '제약 조건'의 상황적 변화를 실행을 책임지는 실무자에게 전가해서는 안됩니다. 면밀하게 '제약 조건'을 둘러싼 상황을 모니터링하고 해당 시점에 적절하게 의사결정의 변화를 가져와야 합니다. 의사결정의 핵심 목적은 의사결정 자체에 있는 것이 아니라, 의사결정된 내용이 실행에 옮겨지게 하는 데 있기 때문입니다.
‘제약 조건'은 결국 현실과의 타협을 종용합니다.
타협에는 두 가지 종류가 존재합니다. '빵 반쪽이라도 없는 것보다는 낫다'와 '한 아이를 반으로 가르는 것은 아이가 없는 것보다 더 나쁘다'입니다. 첫 번째 경우는 여전히 '제약 조건'을 현실로 인정하고 있습니다. 빵의 목적은 음식을 제공하는 것이기에 반쪽의 다른 반쪽을 포기하더라도 목적을 달성한 셈입니다. 하지만 아이를 반으로 가르는 것은 목적을 달성하지 못할뿐더러 현실적 제약 조건을 인정하지도 않는 셈입니다.
이런 딜레마 상황에서 어떤 의사결정을 내릴지는 리더의 몫입니다. 따라서 리더의 중요한 질문은 '무엇을 얻을 것인가?'보다 '무엇을 포기할 것인가?'입니다. 반쪽의 빵이라도 포기하고 또 다른 반쪽의 빵을 얻어낼지, 그도 아니면 아이를 반으로 갈라야 할지를 정해야 합니다. 결국, 리더는 중요한 것을 양보하면서도 목표를 달성해야 하는 어려운 상황에 늘 처하게 됩니다.
일단 의사결정이 이루어졌다면 실행으로 옮겨져야 합니다. 다음의 질문을 체크해봅니다.
1) 이 의사결정을 누가 알아야 하는가?
2) 어떤 실행 과제들이 존재하는가?
3) 해당 실행 과제는 누가 수행할 것인가?
4) 해당 실행 과제를 실행할 실무자는 역량이 충분한가?
결국 실행은 사람이 수행합니다. 아무리 의사결정이 논리적이고 시의적절하다 하더라도 다음의 질문을 놓친다면 실패한 의사결정이 될 것입니다.
1) 이 의사결정을 통해 목표를 달성하려면 어떤 이들이 필요한가?
2) 그들이 실제 그 업무를 소화 가능한가?
마지막으로 의사결정은 '결단'이 아니라 '과정'입니다.
한 순간에 번뜩이는 재치로 결정을 하는 것이 아니라, 그 의사결정이 목표에 맞게 실행될 수 있도록 면밀하게 모니터링하고 피드백을 구해 고쳐나가야 합니다. 결정은 사람이 내리고, 사람은 누구나 실수합니다. 사람이 하는 일은 결국 오래 지속되기 어렵습니다. 따라서 최고의 의사결정도 잘 못 될 수 있다는 사실을 인지하고 지속적으로 모니터링해야 합니다.
스위스 지도를 본다고 마터호른의 경치가 바로 떠오르지는 않을 것입니다. 의사결정자가 현장과 동떨어져 추상적인 보고를 받으면서 판단을 이어가게 되면, 결국 그 의사결정은 비현실적이거나 낡은 것이 될 수밖에 없습니다. 많은 경우 직접 '눈'으로 확인하는 것이 중요합니다.
의사결정 자체는 리더의 업무에서 많은 시간을 소모하지 않습니다. 다른 일에 비하면 찰나의 순간에 해당하는 업무일 것입니다. 하지만 그 의사결정으로 많은 이들의 업무에 영향을 주는 점을 고려해 본다면, 의사결정 자체는 신중해야 합니다.
따라서, 핵심이 되는 소수의 의사결정에 집중하며, 매일 아침 자신에게 되물어야 합니다.
"오늘 내려야 할 가장 중요한 의사결정 하나는 무엇인가?"
<Peter F. Drucker, "The Effective Decision", Harvard Business Review (January 1967)>