피터 드러커 다시 읽기 (6/10)
인력 아웃소싱은 비용 절감을 위해 흔히 사용하는 방법입니다. 하지만 직원과의 관계 구축 기회를 외부에 떠넘긴다면 인재를 개발할 역량도 잃게 될 것이고, 결국 핵심 경쟁력의 원천을 상실하게 될 가능성이 큽니다. 피터 드러커는 이를 '악마와 거래하는 것'이라 단적으로 표현하고 있습니다.
인력 아웃소싱은 악마와 거래하는 것과 같다.
'사람이 가장 큰 자산이다'라는 캐치프레이즈가 '사람이 가장 큰 부채다'로 바뀌고 있을 정도입니다. 인력 아웃소싱이 증대되는 이유는 비용 절감 기회가 크기도 하지만, 규제와 소송이 강화되고 전문화가 빠르게 진행되고 있기 때문입니다.
1) 노동 규제 대응을 위해 경영진은 상당한 업무 시간과 관심을 쏟아야 한다. 1980년~2000년 사이 미국의 근로 정책 및 관행에 관한 법과 규제는 38개에서 60개로 60% 증가했다. 관리자는 규제를 충족시키기 위해 보고서 작업을 해야 하고, 위반 시 벌금과 처벌 대상이다. 중소기업의 경우, 관리자나 최고 경영자가 업무 시간의 4분의 1일 직원 관련 문서 작업에 쏟고 있다는 조사도 있다.
2) 소송 위협도 지속적으로 증가하고 있다. 1991년~2000년 사이 평등고용추진위원회에 제기된 성희롱 사건 건수가 연간 6,900건에서 1만 6,000여 건으로 두 배 넘게 증가했다. 조직 입장에서는 관련 법률 비용뿐 아니라 상당한 리소스를 투여해야 한다.
3) 마지막으로 지식 노동자가 매우 전문화되고 있다. 예를 들어 병원의 경우 절반의 직원이 지식 노동자이다. 물리치료사, 연구실 직원, 종양 전문가, 수술 준비하는 이, 수면 클리닉 담당자 등 매우 세분화되고 구체적인 업무 전문가들이 존재한다. 각 전문 분야는 각각의 규칙과 규정, 학력 및 자격증 등이 필요하고 어떤 조직이든 각 전문가들은 소수만 존재한다. 이들을 한 조직에서 세부적으로 관리하기에는 어렵기에, 대부분 미국 병원은 위탁을 통해 전문화 문제를 해결하고 있다. 운영이 잘되는 위탁 서비스는 각 전문가가 해당 역량을 발휘할 수 있도록 다른 병원으로 커리어 패스를 연결해 준다.
따라서 과거보다 역설적으로 직원의 건강과 복지에 관심을 쏟는 것이 더 중요해졌습니다. 하나의 기업에서 직원들은 제각기 다른 소속을 가지고 있는 경우가 많아졌습니다. 정규직도 있겠지만, 일부는 임시직이고, 다른 이들은 위탁 업체 직원들일 수 있습니다. 단순 업무의 경우 위탁 업체를 통해 해결한다 치더라도 문제는 전문성을 보유한 지식 노동자입니다. 현대 사회에서 지식 노동자는 단순 노동자가 아니라 자본의 역할을 수행하고 있기 때문입니다. 오늘날 가장 중요한 자본 생산성은 그 일을 처리하는 지식 노동자의 업무 태도, 몰입도에 따라 천차만별이 될 수 있습니다. 따라서 지식 노동자의 생산성을 어떻게 관리하느냐에 따라 회사의 경쟁력이 결정될 만큼 중요합니다.
인력 아웃소싱 업체는 관리자가 관련 노동법이나 규제, 문서 작업에서 해방시켜 주었습니다. 그래서 기업들은 비용 효율적 관점에서 아웃소싱 업체를 더 활용하고, 직원들을 사람이 아닌 부속품으로 대하는 경향이 높아지고 있습니다. 이 과정에서 직원과의 관계를 망치거나 대처를 제대로 하지 못해 기업 명성에 치명적 약점이 되기도 합니다. 오늘날 비용절감을 목적으로 아웃소싱 업체가 고용해 파견 업무를 수행하는 경우가 상당히 많습니다. 그리고 문제가 터졌을 때, 하청 업체에게 책임을 떠넘기는 경우도 허다하나 이제 소비자들은 해당 관행에 대해 근본적으로 문제를 제기할 만큼 현명해지고 있습니다.
그래서 경영진은 더 현명해져야 합니다. 아웃소싱 업체를 쓰면서 줄이게 된 문서 작업 시간을 조직원과 관계 형성에 써야 합니다. 사람의 잠재력을 보고 그 잠재력을 개발하는 데 시간을 쏟는 것이 위대함의 핵심이라는 것을 명심해야 합니다. 세계적인 오케스트라는 퍼스트 클라리넷 연주자가 지휘자가 원하는 소리로 연주할 때까지 같은 부분을 반복해서 연습시킵니다.
따라서, 지식기반 산업의 리더들은 유망한 전문가를 만나고 깊이 알아가는 시간을 보내야만 합니다. 그들의 멘토가 되고 때로는 코칭을 때로는 도전적인 과제를 주면서 격려해야 할 수 있어야 합니다. 계약 관계라 하더라도 여전히 조직의 핵심 자본이며, 성과의 핵심 동력입니다. 직원의 인건비는 손익계산서 상에 상당한 비용일 수 있으나 사람은 가장 큰 기회이기도 합니다.
그래서 끊임없이 물어야 합니다.
"우리 조직의 핵심 인재는 누구인가? 그들과 어떻게 관계를 형성할 것인가?"
<Peter F. Drucker, "They’re Not Employees, They’re People", Harvard Business Review (February 2002)>