피터 드러커 다시 읽기 (7/10)
최근 기업들의 가장 큰 도전 과제는 지식 노동자와 서비스 노동자의 생산성을 어떻게 높일 것인가입니다.
지난 120여 년간 제조업과 농업, 광업, 건설업, 운송업에서의 생산성은 선진국에서 연간 3~4 퍼센트씩 꾸준히 성장해 왔습니다. 하지만, 상대적으로 제조나 운송 산업에 고용된 이들이 적어 그들의 생산성 향상이 절대적 생산성 향상에 기여하는 바가 감소하고 있습니다. 결국은 고용 비중이 계속 늘어나고 있는 지식 노동자와 서비스 노동자의 생산성을 높이는 것이 관건이 되고 있습니다.
제조업에서 생산성 혁신을 가져온 이는 '프레더릭 테일러'입니다. 테일러즘으로 불리는 노동 효율성 개선의 아이디어는 간단합니다. 업무를 개별 과제 단위로 잘게 쪼개어 가장 효율적인 동선과 일하는 방식을 연구해 표준화하는 것입니다. 포드의 컨베이어 벨트가 이의 대표적인 사례로 제조업 생산성의 획기적 개선을 가져왔으나, 인간을 단순 노동의 기계 부품으로 전락시켰다는 비판을 받기도 했습니다.
제조업과 달리 지식 산업과 서비스 산업에서는 자본이 노동을 대체하지 못합니다. 지식 산업과 서비스 산업은 제조업보다 훨씬 더 다양하고 복잡합니다. 연구원과 심장외과 전문의부터 패스트푸드점 아르바이트생까지 범위가 넓어 표준화하기가 사실상 불가능합니다. 여기서 흔히 저지르는 실수는 자본과 기술을 통해 노동을 대체할 수 있다고 착각하는 것입니다.
병원이 대표적인 예입니다. 1940년대 말 병원은 매우 노동 집약적이었고, 건물이나 병상을 제외하면 자본이 거의 투입되지 않았습니다. 하지만, 오늘날 병원은 초음파, MRI, 혈액 분석기, 멸균실 등 새로운 기술에 엄청난 투자를 하고 있습니다. 그리고 최첨단 장비를 위한 전문가를 더 많이 초빙하고 있으나, 기존에 일하던 노동자수를 줄이지도 못했습니다.
그래서 '어떻게 일할 것인가?'가 지식 산업과 서비스 산업에서는 훨씬 더 중요합니다.
'과제가 무엇인가?', '무엇을 달성해야 하는가?', '왜 그 일을 해야 하는가?'를 명확히 규정해야 합니다. 테일러즘에서는 이러한 질문의 답변을 하나의 표준 프로세스를 잡은 후 가장 똑똑한 엘리트가 규정할 수 있다고 가정합니다. 하지만, 지식 산업과 서비스 산업에서는 애초에 정답이란 있을 수 없으며 각자가 자신의 분야에서 고유의 정답을 찾아야만 생산성 제고로 이어질 수 있습니다. 특별한 주제에 대해서는 경영 컨설턴트를 고용해 자문을 구할 수는 있지만 모든 업무에 적용할 수도 없고, 지금 맞는 답이라고 해도 내일은 달라질 수 있다는 것이 특징입니다.
그럼에도 지식 산업과 서비스 산업에서 생산성을 제고하기 위한 세 가지 방법이 존재합니다.
첫째, 업무에 가장 효율적인 방법을 규정하고, 불필요한 업무를 줄이는 것입니다. 예를 들어 한 보험사는 보험금 지급 부서의 생산성을 건당 평균 15분에서 3분으로 다섯 배 이상 높였습니다. 이는 세세한 심사 절차를 없앴기 때문에 가능했습니다. 손해사정인은 30개 항목을 일일이 확인하는 대신, 가장 중요한 네 가지 항목만 확인했습니다. 이것을 가능하게 한 접근 방식은 '과제의 목표가 무엇인가?'를 집중하는 데 있습니다. 이 회사의 답은 '생명 보험금을 가능한 빠르게 그리고 적게 지급한다'였고, 철저하게 이 목적에 집중했습니다.
둘째, 주의력을 분산시키는 사소한 업무를 제거하는 것입니다.
미국 간호사를 예로 들어봅시다. 간호사 숫자는 항상 부족하다는 평가를 받습니다. 하지만 수년간 간호사 졸업생 숫자는 증가하고 있고, 입원 환자의 숫자는 크게 감소하고 있습니다. 실제 간호사는 실질적인 간호 업무에 절반의 시간만 사용하고 있습니다. 나머지 절반의 시간은 지식과 기술이 필요 없고, 환자를 돌보는 업무와 무관한데 시간을 쓰고 있습니다. 또는 다양한 서류 작업을 하느라 실질적인 업무에 관심을 못 쓰고 있는지도 모릅니다. 이는 결국 생산성을 저해하고 사기를 떨어뜨리게 됩니다. 해결책은 간단합니다. 간호사를 간호 일과 환자를 돌본다는 과제 자체에만 집중하게 하면 됩니다.
그래서 조직 내에서 명확하게 질문할 수 있어야 합니다. "어떤 일에 돈을 지급하는가? 그 일은 어떤 가치를 창출하는가?"에 대한 명확한 답을 놓고 중요한 업무에 집중하게 해야 합니다.
마지막으로 다음의 다섯 단계를 반복적으로 수행해야 합니다. 먼저 업무를 정의하고, 업무에 집중하게 만들어주고, 원하는 성과를 명확히 정의해야 합니다. 간단하지만 의외로 현장에서는 지켜지지 않을뿐더러 그냥 하는 대로 하게 되는 경향을 경계해야 합니다. 세 단계는 반복해서 수행할 필요가 있고, 3~5년 또는 조직에 변화가 있을 때마다 거쳐야 합니다. 네 번째는 직원들에게 생산성이 개선될 수 있는 기회가 있는지 지속적으로 물어봐야 합니다. 매니저는 단순 지시가 아닌 팀원들과 협력하는 자세로 일해야 함을 명심해야 합니다. 마지막으로는 성과를 낸 사람이 어떻게 성과를 낼 수 있었는지 다른 이들에게 교육함으로써 조직 내 지속적인 배움의 문화를 전파시킬 수 있어야 합니다.
어느 시대를 막론하고 '똑똑하게 일하기'는 중요한 화두입니다. 농업이나 제조업과 같은 전통 산업에서는 소수의 엘리트가 전략과 표준화된 프로세스를 구상해서 현장에서 실천하는 방식으로 생산성을 고도화시킬 수 있었습니다.
기존에는 외부 컨설턴트를 동원해 '벤치마킹'하면서 생산성을 고도화시켜 나갔습니다. 리엔지니어링, 린 생산, 6 시그마 등 포장된 명칭만 다를 뿐 본질은 선진화된 표준의 무엇을 놓고 따라 하자는 것에 가까운 방식이었습니다. 지식 산업이나 서비스 산업에서는 이 방식이 어느 정도 유효한 부분도 물론 존재하나, 모든 업무를 이런 방식으로 표준화하기에는 한계가 존재합니다.
결국 일하는 구성원 한 명 한 명이 스스로의 업무를 개선하고 혁신시켜 나가야만 합니다. 이는 지식 사회에서 경영진이 명심해야 할 가장 중요한 요소 중 하나입니다.
<Peter F. Drucker, "The New Productivity Challenge", Harvard Business Review (November-December 1991)>