왜 어떤 팀에서는 사람이 갑자기 탁월해질까? (124)
— 인간 성과가 극대화되는 6가지 조건
들어가며
어떤 직원은 한 팀에서는 평범하다.
그런데 다른 팀으로 옮기면 갑자기 탁월해진다.
반대로 뛰어난 인재가 들어와도
몇 달 지나면 평범해지는 조직도 있다.
많은 조직이 이 현상을
사람의 능력 문제로 설명한다.
하지만 연구와 실제 기업 사례들은
다른 이야기를 한다.
성과는 개인의 능력보다
환경이 설계되는 방식에 더 크게 영향을 받는다.
사람이 바뀐 것이 아니라
환경이 바뀐 것이다.
성과는 사람의 능력에서 나오지 않는다.
성과는 환경에서 나온다.
즉 능력을 발휘할 수 있는 환경에서 나온다.
수십 년간의 조직심리학 연구와
넷플릭스, 구글 같은 고성과 기업들은
한 가지 공통점을 보여준다.
사람의 성과를 끌어내는 조직은
대체로 비슷한 조건을 갖추고 있다.
1. 내가 잘하면 결과가 달라진다는 믿음
조직에서 가장 위험한 순간은
사람들이 이렇게 생각하기 시작할 때다.
“어차피 해도 달라지는 게 없다.”
심리학자 마틴 셀리그만은 이를
‘학습된 무기력’이라고 불렀다.
통제할 수 없는 상황이 반복되면
사람은 나중에 기회가 생겨도
시도 자체를 하지 않는다.
조직에서도 똑같다.
노력해도 평가가 바뀌지 않고
성과를 내도 보상이 달라지지 않는 경험이
반복되면
사람들은 전략을 바꾼다.
최소 기여 전략.
이건 게으름이 아니다.
사람은 합리적으로 적응할 뿐이다.
사람은 이렇게 믿을 때 가장 열심히 일한다.
내가 잘하면 결과가 달라진다.
성과 조직의 출발점은
이 단순한 믿음이다.
2. 책임과 권한이 함께 있는 구조
많은 조직이 직원에게
오너십을 요구한다.
하지만 실제로는
결정권은 위에 있고
책임만 아래로 내려온다.
이 구조는 고성과자를 가장 빠르게 소진시킨다.
책임만 있고 권한이 없는 구조는 고성과자를 가장 빨리
지치게 만드는 조직 설계다.
넷플릭스의 의사결정 원칙 중 하나는
Informed Captain
(그 일을 가장 잘 아는 현장 실무리더)이
결정을 내린다.
관리자는 지시하지 않는다.
맥락을 제공하고 조언할 뿐이다.
자율성은 동기부여 연구에서
가장 강력한 성과 예측 변수 중 하나다.
사람은 자신이 통제할 수 있다고 느끼는 일에
더 깊이 몰입한다.
책임은 짐이다. 권한은 날개다.
둘을 함께 주어야 사람이 날 수 있다.
3. 무엇을 잘해야 하는지 명확한 조직
많은 직원들이 이렇게 말한다.
“무엇을 얼마나 잘해야 하는지 모르겠다.”
목표가 모호하면 평가도 모호해진다.
평가가 모호해지면
사람들은 성과보다 다른 것에 에너지를 쓴다.
정치. 눈치. 관계.
목표가 모호한 조직에서는
성과가 아니라 정치가 성과가 된다.
명확한 목표는 사람을 압박하지 않는다.
명확한 기준은 사람을 옥죄지 않는다.
사람을 집중하게 만든다.
조직심리학자 에드윈 로크의
‘목표설정 이론‘에 따르면
사람은 구체적이고 명확한 목표가 있을 때
성과가 가장 높아진다.
사람은 기준이 명확할수록 더 과감하게 도전한다.
4. 성과와 보상이 연결된 조직
동기부여 연구에서 오래된 이론 중 하나가
빅터 브룸의 ‘기대이론’이다.
동기는 세 가지 연결로 만들어진다.
노력 -> 성과
성과 -> 보상
보상 -> 가치
이 세 연결 중 하나라도 끊어지면
동기는 빠르게 사라진다.
많은 조직에서 실제로 끊어져 있는 것은
두 번째 연결이다.
성과 -> 보상
잘해도 비슷하고
못해도 비슷하다면
사람들은 금방 깨닫는다.
굳이 그렇게까지 할 필요는 없겠네.
성과와 보상이 연결되지 않는 순간
조직의 동기는 조용히 사라진다.
공정한 보상보다 더 중요한 것은
의미 있는 차등이다.
사람들은 인정받는다고 느낄 때
더 높은 성과를 낸다.
5. 기준이 계속 바뀌지 않는 조직
어떤 조직에서는 기준이 계속 바뀐다.
이번 분기 목표.
다음 분기 평가 방식.
그 다음 분기 전략.
이런 환경에서 사람들은 곧 학습한다.
확실한 것만 하자.
즉
도전하지 않는다.
기준이 계속 바뀌는 조직에서
사람들이 배우는 것은 단 하나다.
확실한 것만 하자.
하버드의 에이미 에드먼슨 교수는
팀 성과를 좌우하는 가장 중요한 요소로
‘심리적 안전감’을 꼽았다.
사람들이 시도하고 실험하려면
예측 가능성이 필요하다.
전략은 바뀔 수 있다.
환경은 변한다.
하지만 최소한 이것만은 흔들리면 안 된다.
어떻게 평가받는지.
어떻게 인정받는지.
이 원칙이 안정적일 때
사람들은 안심하고 최선을 다한다.
6. 고성과자가 떠나지 않는 조직
넷플릭스는 한 번 큰 구조조정을 했다.
많은 직원이 떠났고
소수의 탁월한 인재만 남았다.
놀랍게도 이후 조직의 생산성은
오히려 크게 올라갔다.
넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스는
이를 ‘Talent Density(인재 밀도)’라고
설명했다.
탁월한 인재들이 모인 팀에서는
성과 기준이 자연스럽게 올라간다.
사람들은 서로에게서 배우고 서로를 끌어올린다.
반대로 성과 차이가 무시되는 조직에서는
다른 일이 벌어진다.
고성과자는 지치고 결국 떠난다.
그리고 조직에는 평균만 남는다.
모두를 똑같이 대하는 것은 공정처럼 보인다.
하지만 성과 조직에서 공정은
다르게 기여한 사람을 다르게 대우하는 것이다.
마치며
많은 조직이 성과 문제를
사람의 능력 문제로 설명한다.
그래서 채용에 많은 시간을 쓴다.
더 좋은 인재를 찾으려고 한다.
하지만 경험 많은 리더들은 결국 같은 질문에 도달한다.
왜 어떤 팀에서는 평범했던 사람이
갑자기 탁월해질까?
그리고 왜 어떤 조직에서는 뛰어난 인재도
점점 평범해질까?
대부분의 경우
답은 사람에게 있지 않다.
답은 환경에 있다.
성과는 사람의 성격에서 나오지 않는다.
성과는 환경에서 나온다.
많은 조직이 인재를 찾는 데 시간을 쓴다.
하지만 더 중요한 질문이 있다.
이 조직은 인재가 성과를 낼 수 있는 환경인가?
그래서 리더에게 남는 질문은 결국 하나다.
이 조직은 사람을 관리하는 조직인가?
아니면 사람이 성과를 낼 수 있도록
환경을 설계하는 조직인가?
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