결과를 만드는 것은 복리형 실행이다 (125)
— 성과는 반복되는 작동 방식이 만든다
회의 때마다 번뜩이는 아이디어를 내는 사람이 있다.
몇 마디만 들어도 머리가 다르다는 것을 느끼게 하는
사람이다.
그런데 몇 년이 지나도 그 사람은 여전히 그 자리에 있다.
반면, 특별해 보이지 않던 누군가는 어느새 훨씬 앞서 있다.
왜 이런 차이가 생길까?
답은 생각보다 단순하다
성과는 타고난 ‘재능‘이 아니라
‘어떻게 실행을 반복하느냐’에서 만들어진다.
머리가 좋다는 것은
출발선을 조금 앞당겨줄 뿐이다.
그 이후의 거리는,
어떤 방식으로 계속 움직이느냐에 따라 결정된다.
개인 — 잠재력이 아니라 ‘복리형 실행’
두 사람을 떠올려보자.
A는 뛰어난 두뇌를 가졌지만 실행이 적다.
아이디어는 많지만 기록하지 않고,
계획은 세우지만 실제 행동으로 옮기는 빈도는 낮다.
B는 평범하지만 매일 생각을 행동으로 옮긴다.
떠오른 아이디어는 바로 메모하고,
작은 단위라도 실행해 본다.
피드백을 받으면 변명 대신 수정안을 만들어
다시 시도한다.
단기적으로는 A가 앞설 가능성이 높다.
이해 속도와 문제 해결력이 빠르기 때문이다.
하지만 시간이 지나면 결과는 달라진다.
B는 실행을 통해 경험을 축적하고, 그 과정에서 실수하고,
피드백을 받고, 다시 개선한다.
이 반복은 단순한 누적이 아니라 점점 속도가 붙는 구조를
만든다.
결과가 ‘복리처럼’ 쌓이기 시작하는 것이다.
반면 A는 실행이 적다.
아무리 높은 능력을 가지고 있어도, 실행되지 않는 능력은
결국 쌓이지 않는다.
여기서 중요한 개념이 ‘복리형 실행’이다.
같은 잠재력을 가지고 있어도 얼마나 반복적으로
행동하고, 개선하고, 이어가느냐에 따라
결과는 기하급수적으로 벌어진다.
현실에서 의미 있는 것은 최대 능력이 아니라
반복되는 실행의 축적이다.
그리고 더 중요한 질문은 이것이다.
당신의 아이디어는 얼마나 자주 실행으로
이어지고 있는가?
조직 — 구조보다 ‘복리형 작동 방식’
이 원리는 조직에서도 그대로 나타난다.
조직 1은 구조가 잘 설계되어 있다.
업무 분장은 명확하고 인원도 충분하다.
하지만 협업이 원활하지 않고
리더십이 제대로 작동하지 않는다.
조직 2는 구조가 완벽하지 않다.
역할이 겹치고 일부 공백도 존재한다.
하지만 소통이 활발하고
문제를 함께 해결하려는 의지가 강하다.
두 조직의 차이는 구조가 아니라 ‘작동 방식’이다.
예를 들어,
어떤 조직은 회의에서 좋은 아이디어가 나와도
기록되지 않고 사라진다.
반면 어떤 조직은 회의가 끝나면 바로 실행 항목으로
전환되고 담당자와 기한이 정해진다.
어떤 조직은
문제가 발생하면 책임을 따지는 데 시간을 쓰지만,
다른 조직은
원인을 빠르게 공유하고 해결책부터 실행한다.
이 차이는 작아 보이지만, 반복될수록 큰 격차를 만든다.
조직 1은 역할 중심으로 움직인다.
정해진 틀 안에서는 효율적이지만, 예외 상황이 발생하면 대응이 늦어지고 책임이 분산된다.
조직 2는 문제 중심으로 움직인다.
누가 맡았는지보다 무엇을 해결해야 하는지를 우선한다.
그 결과 시행착오를 빠르게 겪고, 빠르게 개선한다.
이 과정이 반복되면서 조직 전체의 실행 속도와
문제 해결력이 점점 높아진다.
결국 조직의 경쟁력은
한 번의 좋은 의사결정이 아니라
반복되는 실행과 학습이 만들어내는
복리 효과에서 나온다.
구조는 방향을 만든다.
하지만 결과를 만드는 것은 작동 방식이다.
결국 같은 원리
개인과 조직은 다르게 보이지만,
성과가 만들어지는 방식은 동일하다.
성과는 ‘무엇을 가지고 있는가’보다
‘어떻게 활용하고 반복하는가’에 의해 결정된다.
재능과 구조는 출발점이다.
하지만 복리형 실행은 시간이 지날수록 강화된다.
주어진 조건은 단기간에 바꾸기 어렵지만,
작동 방식은 계속 개선할 수 있다.
그리고 이 차이는 시간이 지날수록
점점 크게 벌어진다.
경영에서 말하는 ‘시스템’은 거창한 개념이 아니다.
아이디어를 기록하는 습관,
피드백을 행동으로 바꾸는 방식,
문제를 공유하고 함께 해결하는 문화,
실패 이후 다시 시도하는 구조.
이러한 반복 가능한 행동들이 쌓이면서
개인의 성과와 조직의 경쟁력이 만들어진다.
결국 시스템이란, 즉 작동 방식은
복리형 실행이 가능하도록 만드는 구조다.
핵심 포인트 요약
1. 인재 평가는 잠재력뿐만 아니라
실행의 지속성과 반복성을 함께 봐야 한다
2. 조직은 역할 설계보다 실제 작동 방식을 설계해야 한다
3. 협업과 피드백은 이벤트가 아니라 반복 구조가 되어야
한다
4. 성과는 능력의 합이 아니라 매 순간 실행의 누적 결과다
당신은 ‘잘할 수 있는 사람’인가?
아니면 ‘계속 실행해 온 사람’인가?
혹은, 잘할 수 있다는 생각만 반복해 온 것은 아닌가?
당신의 재능은 지금 얼마나 복리로 쌓이고 있는가?
재능은 출발을 앞당긴다.
하지만 결과를 만드는 것은 복리형 실행이다.
결국 당신을 바꾸는 건 한 번의 결심이 아니라
반복된 실행이다.
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