(17번째 글)
조직 안에서 종종 이런 질문이 나온다.
“Input이 먼저냐, Output이 먼저냐.”
겉으로 보면 단순한 업무 방식의 차이처럼 보이지만,
이 질문에 조직이 어떻게 반응하느냐는
그 조직의 문화와 리더십을 적나라하게 보여준다.
실무자는 보통 Input의 언어로 말한다.
사람, 예산, 시간, 툴.
현장에서 일을 해보면,
어떤 Input이 부족한지는 비교적 분명하게 보인다.
하지만 Output은 다르다.
실제로 실행해 보기 전까지는
결과를 정확히 알기 어렵다.
많은 경우 Output은
사후적으로 확인되는 성격을 가진다.
반면, 경영진은 Output의 언어로 사고한다.
지금 가진 자원으로 어떤 성과를 낼 수 있는지,
그리고 추가적인 투입이
실제로 어떤 변화를 만들어낼 수 있는지.
특히 전사적으로 자원과 예산에 제약이 있는 상황에서는
Output이 불명확한 의사결정에 쉽게 동의하기 어렵다.
이 지점에서 갈등이 생긴다.
그러나 문제의 본질은
어느 한쪽이 틀렸기 때문이 아니다.
실무자는
“해봐야 안다”는 현실을 알고 있고,
경영진은
“알 수 없는 결과에 자원을 쓰기 어렵다”는 책임을 안고 있다.
결국 충돌의 원인은
불확실성 그 자체가 아니라,
그 불확실성을 어떻게 다루느냐에 있다.
그래서 건강한 조직에서는
실무자의 역할이 한 단계 확장된다.
실무자는
현실적인 제약을 숨기지 않되,
유사 사례와 합리적인 가정, 명확한 전제 조건을 바탕으로
최대한 예상 가능한 Output을 구조화해 설명한다.
완벽한 예측은 불가능하지만,
아무런 가설 없이 “해봐야 안다”에 머무르지 않는다.
이 과정은 선택이 아니라
경영진을 설득하기 위한 불가피한 책임에 가깝다.
경영진과 리더 역시
도전적인 Output을 요구하되,
그 Output이 어디까지 예측 가능하고
어디부터가 실험의 영역인지 구분할 필요가 있다.
여기서 리더십의 역할이 분명해진다.
리더십이란
Input을 무작정 줄이거나
Output을 막연히 압박하는 것이 아니다.
불확실성을 제거하려 애쓰기보다,
불확실성을 관리 가능한 수준으로 낮추고
Input과 Output 사이의 인과관계를 명확히 만드는 것.
그리고 그 위에서
전사 최적화의 관점으로
실질적인 성과가 나오도록 조직을 조율하는 힘이다.
이 연결이 투명해질수록
조직은 변명보다 제안을 말하게 되고,
요구보다 책임을 이야기하게 된다.
결국 조직 문화는
회의실에서 선언으로 만들어지지 않는다.
Input과 Output을 어떻게 대화하는가,
그 반복되는 과정 속에서 형성된다.
그리고 그 대화의 질이
조직의 실행력과 신뢰를 결정한다.
어쩌면 중요한 질문은 이것일지도 모른다.
우리는 지금
불확실성을 회피하고 있는가,
아니면 함께 관리하고 있는가.