리더가 번아웃되는 진짜 원인 (84)
— 일이 많아서만은 아닐 것이다
리더가 지치는 이유는
일이 많아서만은 아닐지도 모른다.
오히려
왜 해야 하는지 잘 모르겠는 일을
계속 이해하려고 애쓸 때 더 빨리 소모된다.
조직에 있다 보면
논리적으로 완전히 설명되지는 않지만
어쩔 수 없이 해야 하는 일들이 있다.
성과와 직접 연결되지 않는 일,
내 기준과는 조금 다른 결정,
굳이 이렇게까지 해야 하나 싶은 절차.
그럴 때 마음이 먼저 반응한다.
“그래도 납득은 돼야 하지 않나.”
이 감정은 이상하지 않다.
오히려 기준이 있기 때문에 생기는 피로에 가깝다.
내가 가장 오래 붙들고 있었던 건 ‘이해’였다
몇 해 전,
비효율적이라고 느껴지는 프로젝트를
그대로 진행해야 했던 적이 있다.
숫자로 설명해도 설득되지 않았고,
방향은 이미 정해져 있었다.
그때 나는 결과보다도
‘이 결정을 내가 납득해야 한다’는 생각에 더 매달렸다.
결국 프로젝트보다
내 마음을 설득하는 데 더 많은 에너지를 썼다.
지금 돌아보면
그건 싸움이 아니라
혼자서 버티는 일이었다.
번아웃은 약해서 오는 게 아니다
번아웃은 게으름 때문도,
의지가 부족해서 오는 것도 아니다.
많은 경우
‘의미 충돌’이 오래 쌓였기 때문이다.
나는 성과 중심으로 생각하는데
이미 방향이 정해져 있을 때,
나는 최적을 찾고 싶은데
조직은 더 현실적인 선택을 할 때,
그 간극을 계속 내 안에서 해결하려 하면
조용히 피로가 쌓인다.
그래서 어느 날
사소한 일에도 예민해진다.
이건 이상한 게 아니다.
오래 버틴 흔적에 가깝다.
목표를 바꾸면 소모가 줄어든다
이럴 때는 목표를 바꿔야 한다.
‘납득’이 아니라 ‘관리’로.
• 잘하는 게 아니라 사고 없이 마무리하는 것
• 100점이 아니라 70점으로 끝내는 것
• 의미를 찾기보다 리스크를 줄이는 것
이건 체념이 아니다.
자기 에너지를 지키는 전략이다.
모든 문제를
끝까지 이해해야 할 의무는 없다.
너무 혼자 버티지는 않았으면 좋겠다
책임이 있는 자리에 있을수록
“내가 감당하면 된다”는 말을 쉽게 한다.
하지만 그 문장이
가장 조용하게 사람을 지치게 한다.
최소 한 명,
안전하게 말할 사람이 있다면
그것만으로도 소모는 줄어든다.
이 자리는
영원한 내가 아니라
지금의 나에게 맡겨진 역할일지도 모른다.
혹시 지금,
당신은 이해하려 애쓰느라
스스로를 너무 설득하고 있지는 않은가.
오늘은 하나만 정해도 좋겠다.
100점이 아니라
70점으로 넘길 일 하나.
리더를 오래 버티게 하는 건
강한 멘탈이 아니라
에너지를 아끼는 태도일지도 모른다.
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