Google work Rules!
Do a berrel roll, Dear Sophie
구글 기업문화: mission 사명, Transparency 투명성, Voice 목소리
저자 라즐로 복 Raszlo Bock . 루마니아에서 자유를 위해 탈출했음. GE, 멕킨지 등에서 일해왔고 현재 구글 최고인적자원책임자. 사람운영책임자로 일하고 있음.
편애하는 밑줄
'없는 사람 험담하기'와 같은 문제를 해결하는 방식은 특별하다.
만일 당신이 어떤 사람을 험담하는 이메일을 누군가에게 보낸다면 이 메일을 받은 사람은 곧바로 그 내용을 당사자에게 전달한다. 당사자에게 전달하는 바람에 두 사람은 억지로라도 껄끄러운 문제를 해결해야 한다.
개인적으로 이 일은 내게 동료들과 직접적인 대화를 나누는 게 얼마나 중요한지 깨닫는 통렬한 계기가 됐다.
신입직원은 모두 평균 이상이다
다른 기업을 인수해 해당 기업의 제품이나 서비스 제공을 중단하는 것은 최근 실리콘밸리에서 두드러지게 나타나는 현상. 인수채용 acquihiring. 표면적인 목적은 위대한 제품이나 서비스를 개발한 역량을 입증한 인재, 그렇게 하지 않으면 도저히 자기 직원으로 영입할 수 없는 유능한 인재를 확보하는 것이다. (마크 저커버그도 "페북이 하나의 기업을 인수할 때 그 회사 자체를 목적으로 해본적이 없다. 우리가 인수한 것은 우수한 인재들이었다" 라고 공공연하게 말했다) 채용과정에서 해당 팀의 관리자에게 채용에 관한 모든 권한을 넘겨줄 경우 이 관리자는 팀원에게 지나치게 많은 권한을 휘두르게 된다.
'똑똑한 사람은 채용하지 말라'가 아니라 '똑똑하기만 한 사람은 채용하지 말라'다. 최고의 인재를 채용하라는 것은 단지 명성이 높은 사람이나 최고 실적의 매출을 기록한 사람 혹은 머리가 비상하게 좋은 기술자를 채용하라는 게 아니다. 어떤 회사의 구체적인 맥락 속에서 성공을 거둘 사람, 주변의 모든 사람들 까지 성공하도록 만들어줄 사람을 채용하라는 말이다.
육감을 믿지 말라
당신은 지원자를 단순히 평가하는 것 자체가 목적이 아님을 명심해야 한다. 그 사람이 당신을 사랑하게 만들어야 한다. 구글에 입사해 장차 높은 성과를 올릴지 여부를 예측하는 네가지 분명한 소양이 존재한다는 사실을 발견했다. 1. 종합인지능력. 2. 리더쉽(자기 역량으로 해야 할 일이 끝나면 다른 역량을 가진 사람이 리더쉽을 발휘하도록 뒤로 물러나는게 당연하다고 여긴다. 우리는 자기가 어떤 경우에든 최고 권좌에 앉아 있어야 한다는고 생각하는 리더십 사고방식을 강하게 배척한다. 우리보다는 나, 라는 단어를 훨씬 더 많이 사용하고 어떤 업무를 수행할 때 그 일을 어떻게 수행할지 따지기보다 자기가 성취하고자 하는 것에만 집중하는 유형의 리더역시 철저하게 배척한다.
직원이 회사를 운영하게 하라
어떤 의미에서 모든 회의는 헤겔의 변증법적 과정이 된다. 어떤 사람이 테제(정)을 제시하면, 나머지 사람들이 안티테제 (반)을 제시해 사실 관계를 의심하고 어떤 결정이 올바른지 검증한다. 이 과정을 거쳐 진테제 (합)가 도출된다. 이 진테제는 단순한 의견을 토대로 했을 때와 비교해 한층 진리에 가깝게 다가서 있다. 구글을 지탱해왔던 핵심운영 원리들 가운데 하나가 바로 '정치하지 말고 자료를 사용하라'다.
구글 기술자들은 자기 근무 주의 20%를 개인적인 관심사에 투자할 수 있다. '더블린이 어두워진다 Dublin Goes Dark 라는 이름의 프로그램을 개발하는 것으로 이런 필요성을 충족시켰는데, 모든 직원은 오후 여섯시면 손에서 일을 놓도록 권장하는 프로그램이었다.
미시관리자는 동료나 부하가 어떤 과업을 아무런 문제도 없이 완수할거라고 믿지 않는다.
나는 날마다 스미스를 보면서 회사 업무를 익히고 사람들과 어떻게 친해지는지 배웠다. 그는 전화를 받을 때면, 언제나 놀랍도록 밝고 따뜻한 목소리로 '안녕하십니까'라고 또박또박 말했다.
왜 사람들은 성과관리를 증오할까
증거를 바탕으로 하는 등급 보정을 위한 팁
Horns effect & Halo effect 뿔효과와 후광효과: 어떤 사람에 대한 전반적인 인상이 매우 고약하거나 매우 훌륭할 때 여기에 휘둘려 그 사람에 대한 정확한 판단을 하기 힘들어진다
최신 효과: 어떤 사람이 최근에 했던 일이 기억에 강하게 남아 그 사람을 있는 그대로 정확하게 평가하지 못한다.
근본 속성 오류 Fundanmental attribution effect 어떤 사람을 평가할 때 그 사람의 능력에 지나치게 집중하는 바람에 그 사람의 성과에 영향을 미친 상황이나 맥락을 충분히 고려하지 않는다. 혹은 그 반대의 경우도 마찬가지다.
중앙집중 경향 central tendency 판정을 내리는 사람은 아주 좋은 평점이나 아주 나쁜 평점을 피하려는 경향이 있다.
유용성 편향 availaility bias 타당한 자료보다는 쉽게 동원할 수 있는 정보를 토대로 결정을 내린다.
승진이나 연봉 인상 약속과 같은 외재적인 동기부여가 도입될 때 학습의지와 능력은 줄어들기 시작한다. 내재적인 본질적 동기부여는 한 개인이 성장하는데 관건이 되는 요소다. 성격은 전혀 다른 두가지 대화를 같은 시간대에 하지 말라는 것이다. 구글은 연례고과를 매년 11월에 하고 연봉 및 성과급 지급 논의는 그로부터 한달뒤에 한다. 동료 한 사람에게서 비롯된 아주 작은 통찰이 자기가 팀에서 한층 더 열심히 일하는 구성원이 되도록 격려했다고 고백했다. 그는 상사로부터 보다 더 자신있게 말하라는 얘기를 자주 들었는데 같은 내용이라 해도 상사가 아니라 팀 내의 동료가 말할 때 그것이 갖는 의미는 한층 컸던 것이다.
두개의 꼬리
구글은 정기적으로 하위 5퍼센트 성과를 기록한 직원이 누구인지 파악한다(중략) 우리는 해고해야 할 직원을 찾는게 아니라 도움이 필요한 직원을 찾는다.
관리자가 친절을 베푼다는 미명아래 직원들 특히 성과가 낮은 직원들을 여러해 동안 계속 데리고 가는 경우를 생각해보자. 그런데 경기가 나빠지면서 이 회사는 위기를 맞게 되고 한번도 좋은 성과를 낸 적이 없는 사람에게 해고통지를 한다. 20년 만에. 해고의 벼랑 끝에 선 이 직원은 몇년전이었다면 다른 직업을 구할 수도 있었지만 지금은 마흔다섯살 혹은 쉰살이니 나이가 너무 많다. 이 사람은 예전에 비해 한층 경쟁이 심한 노동시장에서 기회를 찾아야 한다. 너무 잔인한 처사다. 누군가 사직서를 내고 회사를 떠날 때 이사람은 회사를 떠나는게 아니라 나쁜 관리자를 떠나는 것이다.
** 산소 프로젝트 8가지 관리자 특성 (산소 프로젝트: 좋은 관리자는 호흡만큼 필수. 좋은 관리자는 신선한 호흡을 불어넣어준다고 해서 붙여진 이름. 이 프로젝트 기획자는 자신의 프로젝트에 원소 기호를 붙이는 성향이 있다)
좋은 코치가 된다
직원에게 권한을 넘기고 지나칠 정도로 시시콜콜 간섭하지 않는다.
직원의 성공과 개인 복지에 관심을 가진다.
매우 생산적이며 결과 지향적이다.
소통을 잘한다. 즉 정보를 청취하고 공유한다.
직원이 경력개발을 할 수 있도록 돕는다.
팀이 나아갈 방향에 대해 명확한 전망과 전략을 가진다.
팀과 직원에게 도움이 될 조언을 할 수 있는 직무상의 기술 능력을 가진다.
개선의 가장 좋은 방법은 당신을 이러저러하게 평가한 사람들과 대화를 나누고 그들이 당신에게 개선하기를 바라는 게 정확하게 무엇인지 직접 물어보는 것이다.
1. 도움이 필요한 사람을 도와라
2. 최고의 성과를 올리는 직원을 철저히 관찰하라
3. 설문조사나 점검표를 활용해 숨겨진 진실을 발견하고 사람들이 개선의 길로 나아가도록 유도하라
4. 자기가 받은 평가를 사람들에게 공개하고 거기에 입각해 행동함으로써 개인적인 차원의 모범 사례를 설정하라. 어느 분야에서든 전문가가 되는 데는 1만 시간이 걸린다는게 일반적인 상식이다.
당신이 가장 최근에 참가했던 교육 및 훈련 프로그램을 떠올려보자.
문제를 해결하기 위해서는 팀의 일원으로 충실하게 일해야 한다는 얘기를 들었을 것이다.
만일 당신에게 구체적인 평가가 되돌아왔고 그렇게 지적받은 내용을 세번이상 반복해서 연습했다면,
그 프로그램이 제공한 내용을 얼마나 더 온전하게 습득했을 것 같은가?
교육내용이 그야말로 체화되지 않았을까?
각 분야의 최고 직원을 강사로 모셔라: 가르침을 줄 최고의 강사들은 어디서 찾을 것인지는 정확하게 말할 수 있다. 그들은 바로 당신 회사의 주변에 있는 사람들이다. 장담하건데 당신 회사에는 당신이 하는 일의 모든 측면에서 전문성을 가진 적어도 다른 사람을 가르칠 정도의 전문성을 가진 사람들이 있다. (중략) 당신 회사에는 분명히 총판매량 기준으로 최고의 영업직원이 있다. 외부에서 판매 전문가를 초빙하는 것보다 이 영업직원을 강사로 삼아 다른 직원들을 가르치게 할 수 있다. 이 때 이 직원은 다른 직원을 잘 가르칠 수 있을 뿐 아니라 당신 회사나 고객의 특수한 맥락을 잘 이해한다는 강점도 함께 갖고 있다. (중략) 무엇을 배우든 지금 그 일을 하고 있는 사람에게서 그리고 한층 심오한 질문에 답할 수 있고 현재 실제로 진행되고 있는 사례를 글어 올 수 있는 사람에게서 배워야 한다.
기술 자문관으로 활동했던 치츄 Chee Chew는 기술 자문관으로 활동했던 경험을 다음과 같이 이야기했다
" 언제나 긴장이 됩니다. 프로그램을 새로 시작할때마다 엄청나게 불안해집니다. 무슨 질문을 받을지 모르니까요. 내가 얘기해줄 게 아무것도 없으면 어떡하지? 그런데 프로그램이 진행되면 이상하게도 그 사람들이 털어놓지 않으면 견딜 수 없을 것 같아 털어놓는 말을 그저 듣기만 해도 묘한 유대감이 느껴집니다. 나는 그 사람들이 무슨 맥락에서 그런 말을 하는지 알지 못하고 또 그사람들이 이런저런 행동을 해야 한다는 식의 어떤 강력한 의견을 갖고 있지도 않습니다. 이런 대화는 내가 상사나 팀 동료들과 나누는 대부분의 대화와 매우 다릅니다. 내가 느끼는 유대감의 대상은 이 제도나 강좌가 아니라 내게 자기 얘기를 털어놓는 그 사람입니다."
배우기와 가르치기를 병행하라
무언가를 배우는 가장 좋은 방법은 그것을 가르치는 것이다. 이처럼 잘 가르치기 위해서라도 자기가 가르칠 내용을 깊이 생각할 수 밖에 없다. (중략) 그 직원이 일상적인 업무에서 의미를 찾지 못한다 해도 자기가 가진 지식을 남에게 전달하는 과정에서 자극을 받고 영감을 얻을 수 있다. 직원이 배우기와 가르치기를 동시에 하는게 좋다. 최고의 직원으로 하여금 다른 직원을 가르치게 하라.
공정하지 않게 보상하기
우리는 그동안 줄곧 임금과 공정함 그리고 공정성과 행복이라는 화두를 붙잡고 연구했다. 그 덕분에 직원들이 서로를 질투하지 않도록 하면서도 누군가가 거둔 성공을 축하하는 방법을 조금은 깨우쳤다. (중략) 첨단 보상제도는 분배와 절차에서 모두 공정해야 한다. 이는 매우 중요하다. 우리는 이런 사실을 깨달은 뒤에 보상 제도 전반을 다시 손봤다. 하향식 보상 프로그램들이 모두 회사전체에 공개되어야 한다느 원칙을 세웠다. 기술분야 책임자들 뿐만 아니라 판매 재무 홍보 및 그 밖의 비 기술 분야 책임자들에게도 후보자 추천을 의뢰했다. 또한 수상자 보상 내용을 금전적인 차원에서 경험적인 차원으로 바꾸었다. 심대한 변화였고 이 변화의 방향은 물론 좋은 쪽이었다. (중략) 마지막으로 실패에도 보상을 하는 것이 중요하다.
직원들에게 보상할 때는 그저 현금으로 간편하게 해결하려 하지 말고 특별한 경험을 할 수 있게끔 해줘라.
성취를 축하하지 성취의 대가인 보상을 축하하지 말라.
칭찬과 사랑이 쉽게 퍼지도록 하라.
사려깊은 실패라면 거기에도 보상을 해줘라
최고의 것들을 공짜로 부여하라
'부모님을 회사에 모시고 오는 날' 행사는 구글의 가족범위를 확장하기 위한 것이다. 당연히 우리 부모들은 우리를 자랑스러워하지만 사실 이분들은 대부분 우리가 어떤 일을 하면서 살아가는지 전혀 알지 못한다. 이분들이 자기 자식이 세상에 어떤 소중한 영향을 끼치고 있는지 제대로 이해하도록 도울 때 우리는 가슴이 따뜻해지는 걸 느낀다. 다양한 분야의 강사를 초빙해 리더쉽, 여성문제, 정치 등을 주제로 강연하게 함으로써 궁극적으로 구글 직원들이 창의성을 계발하는데 크게 기여했다. '토크앳 구글'로 발전 확대된 이 프로그램에는 작가, 과학자, 배우, 기업가, 정치인 그리고 그 박에 많은 것을 생각하게 만들어주는 인물들을 한 사람씩 회사로 초빙해 그 사람의 생각을 듣는 프로그램이다.
넛지, 슬쩍 옆구리를 찔러라
넛지(팔꿈치로 슬며시 남의 옆구리 찌르기). 예컨대(직원들 건강을 위해) 과일을 눈에 잘 띄는 곳에 두는 것은 넛지지만 정크푸드를 금지하는 것은 넛지가 아니다. 다시 말해 넛지는 선택에 영향을 주는 것이지 선택을 지시하는게 아니다. (중략) 넛지가 사람들에게 불편한 감정을 유발하는 두가지 이유가 있을 것이다. 하나는 괴짜 과학자들이 은밀한 방식으로 우리에게 영향력을 행사하고 있을지도 모른다는 불안감이고 나머지는 사람들은 자유 의지의 한계를 머릿속에 떠올리는걸 좋아하지 않는다는 점이다 (중략) 넛지를 개발할 때 우리가 의지하는 원칙은 무엇일까?
날마다 무지개가 뜨진 않는다
미국 법률가 제카 라이어 채피주니어는 백년전쯤에 이미 "당신이 두 팔을 당신 마음대로 흔들 자유는 다른 사람의 코가 시작되는 바로 그 자리에서 끝난다"고 말했다 (중략) 핵심 가치를 토대로 회사를 이끌어나가는 기업들이모두 그렇듯이 구글 경영진이 맞닥뜨리는 도전 과제 가운데 하나는 '다른 사람의 코가 시작되는 지점'에 대해 전체 임직원이 같은 생각을 하도록 하는 것이다.
사람들이 선하게 행동할 것이라는 믿음을 가지고 무죄추정의 원칙에 의존하는 구글의 시스템은 나쁜 행동에 취약할 수 밖에 없다. 특권적인 혜택에 익숙해지려는 이런 문제에 대해 대처하는 방법은 어떤 제도를 시행하면서 설정했던 목적의 유효성이 소멸했을 때그 프로그램을 과감하게 폐지하는 것이다.
일관성을 찾는 건 편협한 생각이다.
구글의 성과관리 제도를 조금씩 바꿀 때마다 두가지 진실이 더욱 분명해졌다.
1. 이 제도를 좋아하는 사람은 아무도 없다.
2. 현재의 제도보다 수정 제안된 제도를 좋아하는 사람은 아무도 없다
에릭은 구글에서 처음부터 함께했던 사람들을 하나둘씩 잃을 때마다 어쩐지 구글이 조금씩 더 가난해지는 것 같다고 말했다. 전적으로 동의한다.
토론은 중요하다. 토론을 촉발하는 것은 결코 범죄행위가 아니다.
당장 내일부터 할 수 있는 일
설정한 목표의 결과는 세가지다. 달성되지 못하거나 달성되거나 초과 달성되거나. 그리고 이 각각의 결과에는 제각기 다른 보상 혹은 격려가 뒤따라야 한다.
최고의 직원들을 단지 다른 직원이 활용할 수 있는 사례로뿐 아니라 회사 내의 다른 직원들을 가르치는 교사로 활용할 수 있다. 어떤 기술을 익히는 최상의 방법 가운데 하나는 그 기술을 가르치는 것이다.
성과를 제대로 못내는 직원들이 있다면 부족한 부분을 학습하거나 새로운 역할과 과제를 찾도록 도와라. 그러나 이런 노력이 실패로 돌아가면 지체하지말고 이직원을 내보내라. 계속 데리고 가는 것은 본인들에게도 결코 바람직하지 않다. 최악의 직원으로 꼽히지 않아도 되는 다른 환경에서 일한다면 지금보다 한층 더 만족스러운 직장생활을 할 것이기 때문이다.
당신은 다달이 받는 봉급 가운데 얼마나 많은 돈을 저축하는가? 지금부터는 그보다 아주 조금씩만 더 저축하라. (중략) 건강에 도무지 도움이 되지 않는 과자가 눈에 잘 띄는 곳에 놓여 있지 않은가? 주변의 물리적인 공간을 당신이 진정으로 바라는 행동을 할 수 있도록 정리하고 재배치하라.
일단 시작하라!
2016년 기록
