'디즈니'만이 하는 것
지난해 12월, 퍼블리 CEO & Founder 박소령 대표를 만났다.
본인이 하고자 하는 방향에 헤드헌터의 조언을 듣고싶다고 하여 성사된 만남이었는데 당시 나의 조언이 도움이 되었을지 모르겠다. 그때 그로부터 이 책한권을 선물받았다. 꽤 큰 감흥을 남긴 책이라고 본인이 읽던책을 선물주었는데 그로부터 7개월이 지난 시점에서야 이 책을 읽게되었다.
내게 큰 흥미를 주는 사람도, 기업도 아니었지만 책을 읽으면서 <로버트 아이거>가 픽사&스티브잡스, 스타워즈 &조지루카스 같은 거대한 브랜드&사람과 협상테이블에서 결국 자신이 원하는 바, 목적을 달성하게 된 배경에는 상대에 대한 존중, 이 밑바탕되었다는 것을 알게됐다. 나는 사장도 아니고, 그렇기에 더더욱 다른 회사를 인수할 계획같은걸 세우고 있지도 않지만 로버트 아이거에게 리더십이라는 것은 어쩌면 내가 드러나는게 아니라 타인을 존중하고, 그들이 생각하는 가치를 인정하고, 그들이 드러나게 하면서 나의 목적하는 바를 달성하는 것, 이 아닌가 싶었던 거다.
여름동안, 짧은 휴가기간, 아이거를 통해 또 한번 리더십이라는 것, 리더라는 자리에 대해 배워간다.
Part 1. 인상적인 부분들
어두웠던 어린시절에서도 긍정적인 부분 취하려는 태도
조울중이었던 아버지 영향으로 아이거의 어린시절은 그리 밝지 않았지만, 아이거는 회고록을 통해 그럼에도 불구하고 아버지로부터 물려받은 자신의 장점에 대해 기술했다. 어두운 기억보다, 긍정적인 면을 보려는 그의 타고난 성향이 그를 성공의 길로 이끌었는지도 모르겠다.
1951년생이니까 아이거의 나이도 어느새 72세다. 한국나이로 치자면.
리더가 취해야 할 자세 혹은 태도들.
* 끔찍한 상황이 벌어질때 밥은 그것을 재앙이 아니라 풀어야 할 퍼즐로 보고 우리 팀이 이 문제를 해결하고 멋진 무언가를 도출해낼 재능있고 민첩하다는 점을 모두에게 인지시키고자 했다.
*리더는 낙관주의를 잃어서는 안된다. 특히 위기상황에서는 더더욱. 비관론은 편집증을 낳고 그것은 다시 방어적인 태도를 불러오며 그것은 다시 리스크 기피 성향을 유도한다. 반면에 낙관주의는 같은 상황에서도 전혀 다른 역학을 발동시킨다. 특히 어려운 순간에, 당신이 이끄는 사람들은, 방어적인 태도를 일삼거나 자신의 안위만 챙기는게 아니라 중요한 일에 집중하는 리더의 능려게 대해 신뢰감을 느낄 수 있어야 한다.
*기업에서 가장 중요한 것이 바로 리더가 '우선사항'을 반복적으로 명확하게 전달하는 일이다. 그것이 위대한 경영자와 나머지를 가르는 요건이다. 리더가 우선사항을 명확하게 제시하지 못하면 주변사람들은 일할때 무엇에 우선순위를 두어야 하는지 알지 못한다.
*리더는 주변 사람들이 일상의 업무를 추측해서 처리하도록 만들지만 않아도 그들의 사기를 진작시킬 수 있다. CEO 는 회사와 고위간부들에게 로드맵을 제공해야만 한다.
*정치적 혹은 상업적 측면보다 올바른 결정을 내리고 그에 따라 행동하는 것.
Part 2. 제니퍼의 편애하는 문장
조지루카스가 만들지 않은 첫번째 스타워즈 영화가 아닌가, 줄거리 전개를 논의한 초기 단계부터 촬영정과 편집실을 오가며 프로젝트가 진행되던 내내 나는 단지 좋은 작품과 흥행 성공만을 요구하며 부담감을 안겨주는 CEO가 아니라 프로젝트의 성공을 돕는 협력자라는 점을 그에게 전달하고자 노력했다.
나는 다만 '품질'이 가장 중요하다고 믿었을 뿐이고, 새로운 기술과 파괴를 두려워하는 대신 수용할 필요가 있으며 새로운 시장을 확장해 나가는 일이 관건이라는데 확신을 가졌을 뿐이다. 이 여정이 어떤 식으로 끝날 것인지에 대한 구체적인 아이디어는 전혀 없었다. 누적된 경험도 없이 리더십의 원칙을 결정하기란 불가능하다. 그러나 나에겐 훌륭한 멘토들이 있었다. 마이클 아이즈너, 톰과 댄, 룬이 있었다. 그들 모두 각자의 분야에서 대가의 경지에 오른 인물들이었다. 나는 그들로부터 많은 것을 배웠고, 그 다음 나의 직관을 믿었다. 나의 '직관'이 특정한 리더십의 자질로 형성된 것은 아주 많은 시간이 흐른뒤의 일이다.
새로운 것을 두려워하면 혁신은 불가능하다.
누구라도 정중하게 대하라. 모든 사람을 공정하게 대우하고 공감하는 자세를 가져야 한다. 기대치를 낮추거나 실수가 대수롭지 않다는 메세지를 전하라는 의미는 아니다. 사람들은 누군가 자신의 이야기를 들어주고 정서적으로 일관되고 공정한 대우를 받고 싶어한다, 당신이 그런 분위기를 만들어야 한다. 정직한 실수에 대해서는 두번째 기회를 가질 수 있는 환경을 조성해야 한다는 것을 의미한다.
경험보다 능력을 중시하고 사람들이 스스로 지녔다고 아는 수준보다 높은 역량을 요하는 역할을 맡겨라.
조언을 제공할때는 상대방이 얼마나 많은 부분을 프로젝트에 쏟아붓고 있는지 얼마나 많은 것이 그 프로젝트에 달려있는지에 초점을 맞추어라.
야심이 기회보다 앞서 달리게 하지마라. 장래의 직무나 프로젝트에 관심을 기울이면 자신이 처한 상황에 불만과 조바심이 생길 수 있다. 야심은 현재 직무에 충실하지 못하게 만드는 경향이 있기 때문에 생산성 저하라는 역효과를 낳을 수 있다. 인내심을 갖고 현재의 직무를 잘 수행하며 조직에 기여해 성장할 기회를 모색하고 태도와 열정과 집중력을 바탕으로 기회가 열렸을때 보스가 바로 떠올리는 사람이 되어야 한다.
부정적으로 시작하지도 말고 작게 시작하지도 말라. 사람들은 종종 명확하고 일관된 큰 생각이 없을때 그 부족함을 숨기는 방법으로 세부사항에 지나치게 초점을 맞춘다. 소소하게 시작하면 보잘것없어 보일뿐이다.
"트롬본 오일 제조사업에는 뛰어들지 말라. 세계최고의 트롬본 오일 제조업자가 될수있을지 몰라도 결국 전세계 전체 트롬본 오일 소비량은 연간 수십 리터에 불과하다" 나의 상사 댄 버크가 건네준 메모지를 아직 보관하고 있다. 무엇을 추구하고 어디에 에너지를 쏟을지에 대해 경영진과 대화를 나눌때 꺼내서 보여주곤 한다.
훌륭한 리더십은 대체 불가능성에 있는게 아니다. 부하직원들이 당신의 자리에 오를 준비를 돕고 당신의 의사결정에 참여하도록 이끌며 그들이 개발해야만 하는 기술을 가르쳐주어라. 그들이 향상을 꾀하도록 돕고 때로는 다음 단계로 올라갈 수 없는 이유를 솔직히 말해주는것 그것이 바로 훌륭한 리더십이다.
중요한것은 과거가 아니라 미래다.
대부분의 사람들이 협상에서 상대에 대한 존중을 저평가한다. 적절한 존중은 앞길을 밝혀주지만 존중의 부재는 엄청난 대가를 요구한다. 협상에 들어갈때는 입장을 명확히 밝혀야 한다. 초기에 엉뚱한 기대감을 갖게 했다가 거기서 깍아나가는 방식을 취하면 신뢰는 무너진다. 대부분의 거래에는 사적인 감정이 개입된다. 어떤 거래에서든 먼저 자신이 무엇을 원하는지 알아야 하지만 그거래가 상대방에게는 어떤 의미를 갖는지도 알 필요가 있다.
리스크를 감수할 것인가 아닌가는 결국 리더의 직감이 결정한다.
무언가 옳지않다는 느낌이 들면 그것은 분명 잘못된 결정이다.
인수할때 대부분의 경우 그들이 실제로 인수하는것은 사람들이다. 창의성을 기반으로 하는 비지니스에서 기업의 진정한 가치는 바로 사람에게 있다.
팀의 구성원들에게 내가 느끼는 불안가 초조를 표출하는 것은 역효과를 초래한다. 그들이 느끼는 긴장감을 공유하고 있음을 전달하는 것과 내가 느끼는 긴장감을 완화하기 위해 그들에게 성과를 요구하는 것 사이에는 분명한 차이가 있다.
