초격차

초격차(권오현 지음, 선생님 앤 파커스)

어느 회사의 대표로서 일하는 나로서는 늘 언제나 성과를 내야 하는 부분과, 인사관리부터 여러 가지 상황들에 대해 고민과 걱정이 많은 상황이다. 초격차라는 책은 기업을 중심으로 서술된 내용이어서 비영리기관에서 일하는 나로서는 다소 공감대 형성이 크지 않지만 초격차에서 이야기하는 몇 가지 부분이 참 이해가 되면서 내가 다니는 회사에 조금이나마 적용하면 좋을 것 같다는 생각이 책을 읽는 내내 계속 들었다.

P42) 좋은 조직은 구성원이 스스로 알아서 일을 하며, 구성원이 서로서로 협력을 하며, 조직에 문제가 발생하면 빨리 그것을 드러내 놓고 해결하는 능력을 가지고 있다.

회사 대표가 회사의 모든 일을 할 수 없는 것은 아마 당연한 일이라고 생각한다. 한 가지 목표와 목적을 달성하기 위해서 다양한 사람들과 협력을 통해 이루어가야 하지만 실제 현장은 다양한 성향을 가진 사람들로 구성되어 있어서 협력이라는 부분이 말과 같이 쉬운 일은 절대 아닌 듯하다.

P46) 조직의 리더도 ‘뇌처럼’ 일해야 합니다. 뇌가 신체와 장기를 직접 통제하지 않는 것처럼 리더는 조직원을 사사건건 통제하지 말아야 합니다.

현장에서 일을 하게 되면 조직 구성원들이 하는 일이 못마땅해서 내가 하고 말지 라고 생각 때문에 내가 솔선수범하며 일을 할 때가 있다. 때론 그것이 정말 편하게 느껴질 때가 있다. 그런데 어느 날 대표라는 사람이 혼자서만 열심히 하는 모습을 보게 되었다. 열심히 하는 것에 대하여 구성원들은 그것이 당연하게 여길 뿐 대표의 열심에 아무런 대답도 하지 않았다. 더욱 안타까운 것은 이제 더 이상 구성원들이 스스로 하지 않고 주어진 기본적인 업무만 할 뿐 대표에게만, 리더에게만 맞기고 의지하는 안타까운 상황이었다.

P47) 리더는 조직원의 미래를 위해서 시스템을 잘 구축해주는 역할을 수행해야 합니다.

리더는 조직원들이 스스로 잘할 수 있도록, 조직의 미래를 위해서라도 잘 굴러가는 시스템을 구축하는데 많은 노력이 필요할 것 같다. 새새한 것들만 신경 쓰고 바꾸고자 노력하기보다는 전체적인 틀 안에서 잘 굴러가는 시스템을 만들어가야 할 것이다. 대표의 힘으로 굴러가는 것이 아니라 구축한 시스템 안에서 스스로 굴러가는 조직을 만들어야 할 것이다.

P58) 성공한 리더라면 그 리더의 임무가 끝난 다음, 무엇인가 우리 이웃과 사회에 의미 있는 기여가 흔적으로 남아 있어야 합니다.

전 직장에서는 한 부서의 부서장으로 일할 때 다양한 사업들을 기획하고 진행을 하였지만 나름 지역사회 내에 흔적을 남긴 것은 공모사업 선정 부분이었다. 사실 개인적으로 열심을 다해 공모사업이 선정된 것은 절대 아니지만 지역에 맞는 다양한 사업을 기획하고 효과적으로 사업을 진행할 수 있도록 공모사업을 통해 예산 확보가 가능토록 하여 결국 지역사회의 소외된 이들에게 많은 것들을 제공하고 특별히 아직도 소외된 이들을 지역사회 안으로 들어올 수 있게 했다는 점에서 나 스스로는 대단한 흔적을 남겼다고 생각을 한다. 이제는 그곳에서 떠나게 되어 새로운 조직에서 대표로 일하는 나는 예전 과거의 명성에 취해 있지 말고 과거처럼 이곳에서 또 다른 흔적을 남기기 위해 노력을 해야겠다는 생각을 많이 하게 된다.

P65) 상사나 보스에 대한 진정한 평가는 부하 직원들에 의해 내려집니다.

개인적으로 이러한 내용이 직장생활을 하는 나로서 매우 불편한 부분이기는 하다. 왜냐하면 직원들의 평가가 무시할 수 없는 부분이지만 어느 때부터인가 단지 직원들의 평가가 곧 나의 평가로만 되어가는 참 불쾌하였기 때문이다. 어느 리더는 그렇게 판단해 버린다. 다양한 측면에서 바라보고 평가를 하는데도 불구하고 몇몇의 회사 대표 주변의 사람들의 말만 듣고 단순히 평가해버리는 그런 리더를 보았기 때문이다. 다른 이야기일 수도 있겠지만 리더이고, 어느 회사의 대표라서 만약 직원들을 평가하는 기회가 있다면 여러 방법들과 상황들을 고려하여 평가하였으면 한다. 때론 섣부르고 어설픈 평가가 도리어 직원들이 소진되게 만들기 때문이다.

리더는 직원들을 눈치 보는 것은 절대 해야 하지 말아야 부분이지만 직원 입장에서 바라보고 살펴보는 눈이 있었으면 한다. 리더가 돼보니 많은 것들을 보는 자리에 있을 줄 알았는데, 제법 생각보다 많은 것들을 보지 못하는 것 같다. 때론 몇몇의 주변 사람들이 리더의 눈을 가릴 때가 있다. 리더를 위해서 말하는 충헌(?)이라고 말을 하지만 때론 그들이 말하는 것들 중에 몇몇은 리더의 눈을 가리게 만드는 것 같다. 일단 듣기는 하나 그들이 이야기가 다 맞다는 착각에서 벗어나야 하고, 나름 정해진 기준 안에서 그들의 이야기 들을 판단하고 결정해야 할 것이다. 리더는 절대 누구의 이야기에 이렇게 저렇게 끌려 다니는 일이 없어야 한다. 절대로 리더만의 소신이 있어야 한다고 생각이 든다.

P68) 지금 당장의 실적과 상관없다고 할지라도 변화에 미리미리 대비해서 선제적으로 준비합니다.

리더로 서보니 당장 실적을 내야 하는 부담감이 매우 크다. 무엇보다 주변 이들을 통해 무엇인가 만들어내고, 높은 성과를 내야 하는 부담감을 지속적으로 주고 있지만 리더만의 길을 걸어야 할 것이다. 무엇보다 조직의 미래를 먼저 생각하고 그 미래를 만들어가지 위해서 지금 당장 할 수 있는 것들을 하나하나씩 생각하고 실천하는 자세가 어느 때보다 필요할 것 같다.

P73) 미래를 준비하는 단계

① 간단명료한 공유: 목표를 설정하고 그것을 구성원들과 공유

② 하지 않아도 될 일 목록: 변화를 방해하는 불필요한 요소 제거

③ 작은 성공 스토리 확산: 작은 성공 스토리를 많이 발굴해내고, 이를 구성원들 사이에서 계속 확산

P85) 리더가 독서광이 되어야 하는 이유

-온갖 복잡다단한 상황 속에서 그 책의 주인공들이 어떻게 그 환경에 대처하는지를 보면서 상상력의 힘을 기르게 됩니다.

-여러 분야의 책을 읽는, 이른바 잡 독을 하는 스타일

-생각하는 시간을 더 많이 확보하라.

-소소한 일에 소모하는 시간을 줄이고, 그 시간에 책을 읽고 ‘생각하는 시간’을 더 많이 가짐. ‘빌 게이츠의 생각주간’

P137) ‘경영의 신’이 등장했다고 호들갑을 떠는 경우도 있다. 물론 스타 개인은 반짝 등장해서 매일 주어지는 과제를 도맡아 해결합니다. 그러나 그 개인은 혼자서 과업을 완성하기 위해 일터를 떠나지 못합니다.

새로운 직장으로 옮기고 3달이 지나감에도 불구하고 사람들의 시선과 기대감이 매우 부담스럽다. 어느 날은 공모사업을 잘 선정된다는 이유만으로 대신 공모사업 신청서를 써달라는 부탁과 제의가 있었다. 예전 같았으면 하겠다고 말을 했을 텐데 이번만큼은 정중히 거절을 했다. 사람들은 조직 내에 없었던 캐릭터가 오게 되면 흥분을 감추지 못한다. 새로운 사람을 통해 대단한 변화를 기대하지만 결국 예전과 별반 다르지 않다. 새로운 사람의 능력이 부족하기보다는 그 사람의 능력을 펼칠만한 장이 아직 마련되지 않기 때문인 것 같다. 새롭게 오게 된 직장의 대표로서 어느 사람이든 그 능력이 잘 펼칠 수 있는 장을 마련하는데 힘을 쏟아야겠다는 생각이 든다. 능력 있는 사람은 두 번째인 것 같고 원활하게 할 수 있는 장 곧, 시스템과 조직체계를 만드는 것이 내게 주어진 첫 번째의 미션인 듯하다.

P147) 90%의 의견이 아무리 정당하고 필요 불가결한 조치라고 할지라도 소수의 의견을 무시할 수 없는 것이 비영리 단체나 공공 영역의 특징입니다.

비영리기관에서 일하는 사람으로 참 공감되는 이야기인 것 같다. 사회복지 대상자의 의견이 참 소중한데 때론 수행 인력들의 의견에 따라 흘러가거나, 조직의 대표 의견에 의거하여 결정되고 판단될 때가 있다. 사회복지기관에서는 이러한 문제를 매우 경계하는 듯하다. 작은 목소리이고 소수의 의견일지라도 소외된 이들의 의견을 듣고 함께 해주는 것이 사회복지현장에 있는 인력들의 자세와 태도이다.

P161) 체벌의 세 규칙

① 무관용: 부정행위, 의도적인 기밀 유출, 물리적 폭력 행사, 성과와 관련된 문제를 일으킬 경우 무조건 ‘아웃’

② 사커 룰: 옐로카드와 레드카드 사용

③ 베이스볼 룰: 삼진아웃제도

일을 하게 되면 나름대로의 규칙을 만들어야 한다. 상황에 따라 적용하는 것이 아니라 명확한 규칙들이 제시되어야 한다고 생각한다. 사실 이러한 체벌 규칙을 만들었다고 해도 사실상 이렇게 진행될 수 없겠지만 어느 정도는 직원들에게 예방차원에서 좋은 효과가 있을 것이라고 생각한다. 그런데 무관용 원칙 중 돈 관련 문제, 성 관련된 문제, 폭력 관련 문제는 어떤 이유와 상관없이 단호하게 해야 한다고 생각한다. 한 사람의 그런 실수가 조직 전체를 흔들어 놓기 때문에 때론 리더로서 단호함이 필요할 것 같다.

P166) 회의의 핵심은 누가 책임을 질 것인가라는 주제로 옮겨가게 되어 있습니다. 잘잘못에 대한 책임 소재를 높고 신경전을 벌이게 됩니다.

P168) 회의시간 세 가지 원칙

① 지시는 많이 하지 않고 질문을 많이 한다.

- 리더의 지시내용 중심으로 회의를 이끌어가지 않고 관련된 주제에 대해 서로서로 질문하는 시간을 갖자

② 회의를 위한 회의는 절대로 하지 않는다.

-회의 자료가 너무 많지 않도록 한다. 자료 준비 때문에 벌써부터 지치는 일이 없도록 한다.

③ 회의를 정시에 시작하고 약속된 시간 내에 끝낸다.

-회의는 1시간 내에 끝내도록 하고, 긴 시간이 필요할 경우에는 최대한 시간(2시간) 안에서 회의를 진행토록 한다.

P169) 회의를 주재하는 리더의 역할은 주로 직원의 성과를 체크하고 그 잘잘못에 대해서 피드백을 주는 것입니다. 많은 리더들이 시시콜콜 추궁을 하고 직원들은 변명을 늘어놓느라 바쁘다.

항상 회의시간에 추궁을 하고, 직원들은 말도 안 되는 변명만 늘어놓기 일쑤였다. 그래서 결과물은 나오지 않고 회의가 끝난 후에는 허무함이 이래서 드는 것 같다. 책에서 이야기하듯이 실적 같은 팩트 체크보다는 직원들의 고민을 들어주고 그들에게 인간적인 이야기를 해줘야겠다는 생각을 해보게 된다.

P178) 냉정한 자기 성찰과 평가를 통해 새로운 전략을 수립해나가야 합니다.

스스로 일을 잘한다는 착각을 할 때가 있다. 그러다 보니 전혀 예상하지 못한 일들로 인해 매우 당황스러워하거나, 잘 대처를 못할 때가 있다. 또한 조직이 그렇게 되지 않았다는 불평만 할 뿐 객관적인 성찰과 평가는 잘하지 못해 당장 오는 어려움에 신속히 잘 대처를 못하는 모습을 보게 된다. 나름 기준에 의거하여 나 스스로와 조직에 대한 성찰과 평가가 우선 진행되어야 할 것이다.

P196) 자신 자신의 체질을 개선해나가는 데 만족하지 말고, 아예 생각 자체를 바꾸는 혁신적인 사고가 요구됩니다.

과거의 경험들이 참 소중하지만 때론 그 경험들에 의거하여 현재 생각하고 행동을 하고 판단을 할 때가 있다. 예전 과거의 경험들이 곧 정답인 양 말이다. 그런데 나에게는 혁신적인 사고가 필요할 듯하다. 예전의 경험들이 때론 나의 발목을 묶을 수 있으니 과거는 과거일 뿐, 현재 상황에 또 다른 생각과 대처방법을 마련해야 할 것이다.

P199) 리더들은 옛 패러다임을 고수하는 경향이 너무 많습니다. 그들은 대개 옛 방식을 고집합니다.

P204) 혁신을 원한다면 이것을 늘 기억하십시오. 혁신을 추진할 경우, 반드시 기존의 이해 당사자들이 모두 저항을 한다는 것입니다. 혁신으로 방향을 정했을 경우에는, 반드시 사람을 교체시켜야 합니다. 이미 타성에 접어 있는 사람을 그대로 존치시킨 채 혁신에 성공한 예는 거의 없다는 사실입니다.

P255) 완벽한 인재는 없다.

① 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다.

② 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다.

③ 뒤에서 딴소리하는 사람입니다.

P280) 신입사원은 강점을 강하게 만들어야 하고, 직급이 높아지면 약점을 보완시켜주어야 한다는 것이다.

P289) 너무 많은 지시를 내리기 때문에, 자신이 내렸던 지시를 잊어버리기까지 합니다. 어떤 때는 시간이 지나서 이전과는 전혀 다른 지시를 내리기도 합니다. 그래서 어떤 리더들은 자신이 한 말을 메모해놓거나 컴퓨터에 기록으로 남겨 수시로 체크하면서 일관성과 지속성을 유지하려고 합니다. 일관성과 지속성을 유지하는 방법은 지시를 내리거나 결정하는 횟수를 최대한 줄이는 것입니다. 지시를 내리는 숫자를 줄여야만 권한의 위임이 가능해집니다.

먼저 너무 많은 지시를 하기 때문에 때론 잊어버리는 경우가 많아서 직원들이 리더를 신뢰감이 없다고 판단하는 경우가 제법 있다. 그래서 개인적으로 지시한 내용들을 메모지에 적어서 잊어버리지 않으려고 노력을 다하지만 한두 가지 정도 놓치는 경우가 있어서 곤란한 상황들도 정말 많았다. 모든 것을 책임지고 지시하려고 하기보다는 중간관리자에게 일부 권한을 위임하는 것도 좋은 방법인 것 같다. 회사 대표는 중요한 몇 가지만 신경을 쓰고 구체적인 것, 세세한 것은 중간관리자에게 맞기는 것도 좋을 것 같다.

P290) 모든 지시나 결정은 보편적인 규칙이나 상식적 판단에 근거해야 한다는 것입니다.

직원들에게 지시할 때나 중요한 일들에 대해 결정을 내릴 때는 개인감정과 생각에 의거하여하기보다는 명확한 근거를 가지고 해야 한다고 생각한다. 그런데 개인적으로 명확한 근거가 있지 않아서 개인적인 감정과 생각에 치우쳐 판단할 때가 정말 많았다. 그렇게 하지 않는 것도 중요하지만 명확한 근거를 찾아보려는 노력도 함께 이루어져야 한다고 생각이 든다.

P320) 작은 실패의 경험을 통해서 우리는 새로운 면역력을 얻게 되고, 큰 어려움이 닥쳤을 때 그것을 해처 나갈 수 있는 추진력을 확보하게 되기 때문입니다.