15장 조직,리더십과 정의(3)-리더십
스티븐하이네의<문화심리학CulturalPsychology>
리더십
훌륭한 리더십은 팀이 성공적으로 기능하는 데 필수적이다. 유능한 리더는 팀원들에게 동기를 부여하고, 지시하고, 관리하고, 지원하고, 영감을 준다. 리더를 위대하게 만드는 특성은 모든 곳에서 동일할까? 한편으로, 일부 초기 연구에서는 훌륭한 관리자가 여러 문화권에서 동일한 자질을 공유한다는 사실을 발견했다(Kipnis, Schmidt, Swaffin-Smith, & Wilkins, 1984). 그러나 이 연구에서 훌륭한 리더에 대한 인식이 비슷한 것은 모든 관리자가 미국, 영국, 호주에 거주하며 상당히 유사한 문화적 유산을 공유한다는 사실과 관련이 있을 수 있다. 다른 한편으론, 여러 문화권의 사람들은 무엇이 좋은 리더십인지에 대해 다양한 개념을 논의해 왔다. 예를 들어, 도교의 전설적인 창시자인 노자Lao Tzu는 이렇게 주장했다: "리더는 사람들이 그의 존재를 거의 알지 못할 때 가장 훌륭하며, 그의 일이 끝나고 목표가 달성되었을 때 백성들은 "우리 스스로 해냈다"고 말할 것이다."(Hanges, Aiken, Park, & Su, 2016, 65쪽에서 인용). 이 정서를 미국의 여섯 번째 대통령인 존 퀸시 애덤스John Quincy Adams가 제시한 지침과 대조해 보라: "당신의 행동이 다른 사람들에게 더 많은 꿈을 꾸고, 더 많이 배우고, 더 많은 일을 하고, 더 나은 사람이 되도록 영감을 준다면 당신은 리더다."(Ezeh, 2015, 2141쪽에서 인용).
리더십의 가치는 문화에 따라 다소 다르게 여겨진다. 미국인들은 리더에 대해 거의 숭배에 가까운 어조로 이야기하며 낭만적으로 묘사하는 것으로 알려져 있다(Meindl, Ehrlich, & Dukerich, 1985). 리더에 대한 깊은 존경의 증거 중 하나는 리더의 급여다. 미국 CEO의 평균 연봉은 다른 국가의 평균 연봉보다 훨씬 높으며, CEO와 일반 근로자의 임금 비율(300대 1 이상)도 미국이 다른 어느 나라보다 높다(AFL-CIO, 2013). 미국 리더의 힘을 강조하는 한 가지 구체적인 예는 애플 컴퓨터의 전 CEO였던 스티브 잡스Steve Jobs가 사망한 후의 여파에서 볼 수 있다(그림 15.5). 당시 작성된 많은 기사에서는 스티브 잡스가 세상을 떠난 후에도 애플이 계속 살아남을 수 있을지에 대해 의문을 제기했는데, 이는 애플의 성공이 얼마나 스티브 잡스에게만 기인했는지를 보여준다(이에 대한 검토는 Dickson, Castano, Magomaeva, & Den Hartog, 2012 참조).
그림 15.5 좋은 리더십의 강점. 애플 컴퓨터의 공동 창립자이자 CEO였던 스티브 잡스는 2011년 사망한 후 많은 사람들이 회사의 미래를 의심할 정도로 효과적이고 존경받는 리더였다.
다른 많은 나라의 지도자들에 대한 태도는 상당히 덜 상냥하다. 유럽인들은 리더에 대해 더 양가적인 감정을 느끼는 경향이 있으며(Moscovici, 2011), 라틴 아메리카에서는 강하고 다소 독재적인 행동을 하는 리더를 선호한다(Romero, 2004). 아시아에서는 도덕적 롤모델이 되고 직원들에게 업무와 개인 생활에 대한 지침을 제공할 수 있는 리더를 선호하는 경우가 많다(Cheng et al., 2014). 2011년 쓰나미로 파괴된 원자로를 관리했던 일본 전력회사 도쿄전력의 CEO 시미즈 마사타카Masataka Shimizu가 한 예다. 이 사고에 직접적인 역할은 없었지만, 그는 "원자력 안전에 대한 신뢰를 훼손하고 사회에 많은 슬픔과 공포를 가져온 이번 사고에 책임을 지고 사임한다"며 사임했다(Tabuchi, 2011, p. B6).
조직 리더의 유형
여러 문화권에서 훌륭한 리더의 자질을 비교하려는 수많은 노력이 있었다(이에 대한 검토는 Gelfand, Erez, & Aycan, 2007 참조). 지금까지 가장 규모가 크고 야심찬 연구 프로그램은 글로벌 리더십 및 조직 행동 효과성(Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE) 연구 프로그램이다(House, Hanges, Javidan, Dorfman, & Gupta, 2004; Javidan, Dorfman, de Luque, & House, 2006). GLOBE 프로젝트는 10년 동안 62개국의 다양한 산업에 종사하는 17,000명 이상의 관리자로부터 데이터를 수집했다. 연구진은 이 방대한 데이터베이스를 통해 리더십의 몇 가지 주요 차원을 파악할 수 있었고, 이를 바람직한 리더십의 측면에서 비교했다.
두 가지 유형의 리더십이 보편적으로 바람직한 것으로 여겨졌다: 카리스마적/가치 기반 리더십과 팀 중심 리더십이다. 카리스마/가치 기반 지도자Charismatic/value-based leaders는 확고한 핵심 신념을 바탕으로 높은 수준의 성과를 유지하면서 직원들에게 영감을 주고 동기를 부여할 수 있는 능력을 갖추고 있다. 이러한 자질은 모든 곳에서 중요하게 평가되었지만, 영어권 국가(미국, 호주, 캐나다 포함)에서 가장 중요하게 생각했으며, 중동 및 북아프리카 국가(카타르, 모로코 등)에서는 그보다 덜 중요하게 생각했다. 반면 팀 지향적 지도자Team-oriented leaders는 효과적인 팀 구축과 직원들에게 공동의 목표를 심어주는 것을 강조한다. 이러한 접근 방식은 모든 곳에서 중요하지만 특히 에콰도르, 브라질, 볼리비아 등 중남미 국가에서 중요하며 중동 및 북아프리카 국가에서는 상대적으로 덜 중요했다.
또한 GLOBE 프로젝트는 효과적인 리더십을 방해하는 것으로 보편적으로 여겨지는 몇 가지 자질을 확인했다. 여기에는 비협조적, 자기중심적, 짜증, 무자비함, 독재적, 외톨이 등이 포함되었다.
문화에 따라 달라지는 리더십의 차원, 즉 일부 문화권에서는 잘 작동하지만 다른 문화권에서는 그렇지 않은 리더십의 차원도 GLOBE 연구팀에 의해 관찰되었다. 인도주의적 지도자Humane-oriented leaders는 그들을 지지하고 배려하며, 자비롭고 관대한 경향이 있다. 이러한 유형의 리더십은 특히 이란, 필리핀, 인도네시아 등 남부 아시아에서 중요하게 여겨지지만 프랑스, 독일 등 서유럽에서는 그다지 중요하게 여겨지지 않는다. 자율적 지도자Autonomous leaders는 독립적이고 개인주의적인 리더십 스타일을 가지고 있다. 특히 러시아, 조지아 등 동유럽에서는 가치가 높지만 라틴 아메리카에서는 그다지 높지 않다. 참여적 지도자Participative leaders는 의사 결정과 실행에 다른 사람들을 참여시킨다. 특히 오스트리아, 스위스, 핀란드 등 북유럽에서 가치가 높은 반면 중동과 북아프리카에서는 그 가치가 낮다. 자기보호적 지도자Self-protective leaders는 리더 자신의 안전과 보안을 보장하는 데 중점을 둔다. 이들은 일반적으로 덜 효과적인 리더로 여겨지지만, 남아시아에서는 다소 높은 평가를 받고 있으며 특히 북유럽에서는 기피하는 경향이 있다. 보다 일반적으로, GLOBE 연구에 따르면 특정 문화권에서 효과적인 리더십은 리더의 행동이 해당 문화권에서 원하는 리더십 스타일과 일치할 때 달성되는 것으로 나타났다.
광범위한 연구를 통해 문화에 따른 효과적인 리더십 스타일의 주요 차이점도 밝혀졌다. 예를 들어, 가부장적 지도자paternalistic leaders는 부모가 자녀를 지도하는 방식과 다소 유사한 방식으로 직원의 업무 및 개인 생활을 지도한다(Pellegrini, Scandura, & Jayaraman, 2010). 양육적이고 배려심이 많지만 권위적이고 까다롭기도 하다. 그 대가로 부하 직원은 충성심과 경의를 표한다(Aycan, 2006). 이러한 리더십 스타일은 직원들이 리더가 사생활에 관여하는 것을 사생활 침해로 여기는 개인주의적인 환경에서는 덜 인정받지만, 아시아, 라틴 아메리카 및 중동 조직에서는 오랫동안 효과적인 관리 수단으로 여겨져 왔다. 가부장주의가 지나쳐 독재적 리더십과 유사한 형태로 변질되면 직원들의 충성도가 떨어지게 된다(Kabasakal & Bodur, 2007). 리더와 부하 직원 모두 자비롭지만 단호한 아버지와 예의 바르고 충성스러운 자녀의 역할에 가까운 역할을 받아들이는 상황에서는 잘 작동한다.
문화적 특성과 영향
미국 관리자들이 다른 사람에게 영향력을 행사하는 데 특히 효과적인 리더십 특성은 사실적 증거를 확보하고, 이를 합리적인 논거로 전달한 다음 해결책을 제시하는 합리적 설득이다(Yukl, Kim, & Falbe, 1996). 이성적인 설득은 어떤 문화적 맥락에서든 때때로 유용할 수 있지만, 노골적인 의견 불일치를 유발하여 조직 위계를 혼란에 빠뜨릴 수 있다. 따라서 중국과 같은 일부 사회에서는 의존도가 낮다.
중국 관리자들은 대인 관계를 활용하는 등 보다 간접적인 영향력을 행사할 가능성이 높다. 앞서 설명한 것처럼 꽌시라는 단어는 느슨하게 번역하면 인맥과 관계를 의미하며, 사회적 영향력 전략으로서 유교적 관계망에 내재된 의무를 의미한다. 꽌시의 질은 관계 파트너가 서로에게 느끼는 감정으로 나타난다. 비즈니스 관계는 조직적 맥락을 넘어 개인의 삶에도 포함될 것으로 예상된다(Chen, Friedman, Yu, Fang, & Lu, 2009). 꽌시가 확립되면 사람들은 파트너가 관계를 유지하기 위해 노력할 것이라고 생각할 수 있으며, 두 사람 모두 상호 의무감을 갖게 된다(Chen & Farh, 2010; 그림 15.6). 하지만 무리한 요청은 잠재적으로 꽌시에 피해를 줄 수 있으므로 사람들은 보다 간접적인 형태의 영향력에 의존할 필요가 있다. 중국에서는 선물 주기, 상사에게 호소하기, 제삼자의 도움 요청하기, 연합 구축하기 등이 여기에 포함된다(Fu & Yukl, 2000). 이러한 전략은 다른 사람에게 영향을 미치는 동시에 꽌시 손상과 체면 손상을 방지하는 데 목적이 있다.
꽌시는 "연결" 또는 "당김"이라는 뜻의 와스따wasta로 알려진 아랍권 고유의 사회적 영향력 형태와 많은 공통점이 있다. 와스따는 전통적으로 가족이나 친족 관계를 통해 신뢰할 수 있는 제삼자에 의해 촉진되는 사람들 간의 신뢰 형성 수단을 말한다. 부유하거나 권력을 가진 사람들은 일을 성취하기 위해 와스따에 광범위하게 의존한다. 와스따는 사람들이 채용, 승진 또는 비즈니스 파트너십을 맺는 수단으로 사용할 수 있다. 와스따는 아랍권에서 비즈니스 거래에서 흔히 볼 수 있지만, 중개에서 건설적인 역할을 하지만 부패의 가능성을 내포하고 있기 때문에 부정적인 의미로 자주 언급된다(Hutchings & Weir, 2006; Tlaiss & Kauser, 2011).
그림 15.6 중국의 꽌시 개념. 중국에서는 사람들이 상호 의무감을 느끼도록 관계를 발전시키기 위해 노력한다. 이들이 형성하는 인맥, 즉 꽌시는 중요한 사회적 영향력 전략으로 작용한다.
브라질에서 효과적인 리더십을 발휘하려면 계층 구조를 탐색하는 토착 문화 개념인 제이칭뉴jeitinho를 이해해야 한다(Ferreira, Fischer, Porto, Pilati, & Milfont, 2012). "작은 탈출구"로 번역되기도 하는 제이칭뉴는 일을 처리하는 "브라질식 방식"으로 여겨져 왔다(Barbaso, 2006). 이는 때때로 융통성이 없고 어려운 규칙과 규정이 있는 시스템에서 일하는 데 따르는 어려움을 반영한다. 이 개념은 천연자원을 채취하기 위해 멀리서 브라질을 지배했던 포르투갈의 식민지였던 브라질의 독특한 역사에서 발전했다. 제정된 법률은 브라질에서 생활하고 일하는 현실을 정확하게 반영하지 못했기 때문에 사람들은 관료적 규제를 피할 수 있는 창의적인 방법을 개발하게 되었다(Zimmerman, 2009). 보다 실질적으로, 제이칭뉴는 상사와의 갈등을 피하기 위한 전략을 반영한다. 제이칭뉴는 사람들에게 호의를 베풀고, 사회적 규범을 어기고, 엄격한 위계질서를 협상할 방법을 찾고, 창의적이고 실용적인 해결책을 제시하고, 덜 긍정적으로 부패에 가담하는 등 다양한 행동을 포착한다(Smith et al., 2012).
일본의 리더십을 이해하려면 일본 조직에서 의사 결정이 이루어지는 방식을 고려해야 한다. 많은 일본 조직은 링기ringi 시스템이라고 알려진 방식을 통해 아이디어를 도입한다. 제안은 조직 내 거의 모든 사람이 제안할 수 있으므로 반드시 최고 경영진이 제안할 필요는 없다. 제안서는 이해관계가 있는 모든 당사자에게 배포되며, 당사자는 동의를 표시하거나 변경 사항을 제안할 수 있다. 목표는 제안이 최대한 많은 지지를 받는 것이며, 제안이 실행되기 전에 합의를 구하는 것이다. 링기 시스템은 제안을 하기 전에 비공식적으로 아이디어를 논의하는 네마와시nemawashi 프로세스를 기반으로 한다. 이해 당사자들은 사전에 아이디어를 검토하고 지지를 모으며 실제 제안서에서 제기된 많은 우려와 비판을 해결한다. 네마와시는 모든 참가자의 의견을 듣고 반영하여 공감대를 형성하는 역할을 한다. 일본 조직의 사회적 응집력은 이러한 공감대 형성 과정을 촉진한다(Vroom & Jago, 1988). 마지막 단계는 충분한 심사를 거친 제안서에 대해 상급자가 공식적인 승인 도장을 찍는 단계이다. 이러한 의사 결정 방식은 모든 사람이 새로운 제안을 시작하고 발언할 수 있는 기회를 보장함으로써 그룹의 입장에 대한 장기적인 헌신을 촉진할 수 있다는 장점이 있다. 그리고 제안이 승인되면 비교적 빠르게 구현 될 수 있다. 그러나 이 시스템의 단점은 특히 이견이 있는 경우 새로운 아이디어를 고려하는 데 시간이 오래 걸릴 수 있으며, 협상 테이블에서 관련 당사자에게 회람되지 않은 상태에서 협상자가 스스로 결정을 내릴 수 없다는 것이다. 또한, 진정으로 참신하고 창의적인 아이디어가 합의에서 나오기란 어렵다(Mroczkowski & Hanaoka, 1989).
위의 논의는 다양한 문화적 맥락에서 다양한 유형의 리더와 리더십 스타일이 어떻게 선호되는지를 강조한다. 하지만 최근 기업의 글로벌화가 진행되면서 다양한 문화적 배경을 가진 직원들이 정기적으로 함께 일하는 다문화 직장이 증가하고 있다. 다양한 문화적 경험과 리더십에 대한 기대치를 가진 인력으로 구성된 조직에서 가장 효과적인 리더는 글로벌 지도자global leader가 될 것이다. 앞서 논의한 내용을 일반화하면 글로벌 지도자는 직원들의 문화적 기대에 맞춰 스타일을 바꿔야 한다고 생각할 수 있다. 하지만 이러한 카멜레온식 접근 방식은 달성하기 불가능하지는 않더라도 분명 문제가 될 수 있다. 대신 글로벌 지도자는 다양한 인력을 효과적으로 관리하기 위해 편견이 없고, 모호함에 관대하며, 유연하고, 직원의 사회적 환경에 관심을 갖고, 자기 인식이 뛰어나고, 자신감이 넘치며, 낙관적인 태도를 보이는 등 일련의 기술을 필요로 한다(Butler, Zander, Mockaitis, & Sutton, 2012; Hanges et al., 2016). 글로벌 지도자는 국제적인 시각을 가지고 글로벌 마인드를 유지해야 하며, 현지 문화에 대한 지식이 풍부해야 한다. 그들은 발생하는 역설을 관리할 수 있을 만큼 민첩해야 하며 문화적 차이의 맥락에서 개인의 고유성을 인정할 수 있어야 한다(Dickson et al., 2012). 세계화의 힘이 조만간 둔화될 조짐이 보이지 않기 때문에 문화적으로 다양한 인력의 관리 과제를 성공적으로 해결할 수 있는 문화적 지식과 민첩성을 갖춘 리더에 대한 수요는 점점 더 증가할 것이다.
