디자이너의 OKR 3개월 후기
책임감 그리고 작은 성공
회사에 변화가 필요한 시점이었다.
때마침, OKR도입이 결정되었고 회사에 실행 프레임에 OKR이 적용됐다.
7월, 8월, 9월 총 3개월 동안 OKR이 진행되었다.
사실 나는 OKR을 모르고 있었다.
회사에서 구입해준 책을 통해 기본지식을 익히고
동영상 강의를 통해 여러 사례를 접했다.
현재는 첫 OKR을 진행하고 다음 분기에 OKR을 수립했다.
OKR속에 '나'라는 디자이너 관점에서 3개월간을 정리해보려 한다.
OKR은 무엇인가?
풀네임은 Objective and Key Results(목표와 핵심 성과)이다.
목표 설정 프레임 워크며 조직에 빠르고 지속 가능한 성장을 촉친 시키기 사용하는 하나에 시스템이다.
흔히 구글에 성공 비법이라고 알려져 있다.
https://www.andrewahn.co/silicon-valley/okr/
OKR 수립
목표는 의욕적이게, 핵심 성과는 구체적이게
OKR은 바로 단기간에 정해지지 않았다.
수립과정은 며칠간에 시간이 필요했고, 몇 번에 회의 끝에 OKR이 수립되었다.
1. OKR 관련 서적 정독
먼저, 사내에서 OKR 책 독서를 의무화하여 모두 정독한 후 회의가 진행됐다.
사용된 책은 저자 존 도어에 'OKR 전설적인 벤처 투자가가 구글에 전해준 성공 방식'이라는
책이었다. 책은 OKR에 대해 설명하고 실리콘 밸리에 여러 회사에 적용사례들을 말한다.
'OKR은 이런 거구나~'을 잡아가는 과정이었다.
2. 개인이 생각하는 회사의 OKR
OKR 책을 정독 후 개인이 생각하는 회사의 OKR을 정해 오기로 했다.
그 후에 한 명씩 각자의 의견을 브리핑한 후에 목표(Objective)부터 핵심 성과(Key Result)들을
하나씩 잡아갔다.
3. 자세한 핵심 성과 구축
큰 틀인 Objective와 Key result를 결정 후, 팀원들과 KR에
하위 KR(KR이 나오려면, 어떤 행동을 취해야 하는가?라는 구체적인 Action)을 정하는 과정을 가졌다.
4. KR별 인원 배정
마지막으론 해당되는 KR에 들어갈 인원을 정하는 시간을 가졌다.
기존 주어진 역할로 배정되거나, 자의로 참여하는 방식으로 진행되었다. 예를 들어 디자이너는 디자인이
필요한 곳에 자연스레 투입이 되거나 하고 싶은 프로젝트들을 서로 말하며 각자가 역할을 찾아갔다.
인원이 정해진 뒤에는 드라이버를 결정했다.
OKR 진행
주기적인 목표 인식과 행동
OKR수립 후 본격적으로 OKR 지키는 것을 유념하며 업무를 진행했다.
OKR진행에는 약간의 룰이 있다.
1) 주간 일정 관리
OKR에서는 월요일에 OKR실행 START미팅을 통해 한 주간해야 할 일들을 정하고,
금요일엔 실행 점검으로 한 주간의 리뷰 브리핑을 한다.
금주에 1번은 직접 얼굴을 보고 미팅하는 걸 권장한다.
2) 분기 관리
OKR은 12주 간격으로 점검이 필요하다. 12주에 앞단 2주는 Ideation이 필요하고,
뒷단 2주는 피드백과 다음 목표를 소통이 필요하다. 특히 마지막 주엔 격려와 자극을 통해
다음 OKR을 재정렬하는 것 필요한데 이 과정에서 정량적인 평가 외에도 의미 있는 결론 도출이 필요하다.
팀에 경우 이런 식으로 진행을 했다.
1주 간격 - (월, 화, 수, 목)-중 해당 요일에 금주, 차주 할 일 체크 (금)- 다 같이 오프라인 미팅 진행
1개월 간격 - 마지막 주엔 다 같이 식사와 한 달간의 자취 + KR별 한 달간의 점검, 전략 설정
3개월 - 분기 마지막 주에 OKR 성과 분석과 다음 분기 OKR 설정
진행과정에서는 OKR에 맞게 업무를 진행하고 있는지 체크하는
관리가 중점이었으며, 반복적으로 목표를 인식하게 하는 장치였던 거 같다.
OKR 진행 결과 - 긍정
목표 공유는 원동력을 준다
3개월 간에 OKR진행 후기는 개인적으로 만족스러웠다. 정량적인 성과는 높지 않았지만,
목표를 향해 방향을 올바르게 잡고 나아간다는 건 확인할 수 있었다.
직장생활 동안 처음 해본 OKR이었고 왜 OKR이 위기에 순간에 조직이 목표를 달성하게 한
시스템인지 알 수 있었다. 이유는 크게 3가지였다.
1. 함께 목표를 수립하는 과정
OKR 진행 전, 약간의 조사를 했을 때 OKR을 자신들에 회사에 맞춰 조정하여 사용하는 거
같았다. 인원이 많은 회사에 경우 몇몇의 경영진들이 목표를 어느 정도 수립하고 나서
팀원들과 OKR를 논의하는 경우도 있었다.
우리 팀에 경우 OKR에 목표 수립부터 모든 팀원이 참여를 했었다.
며칠간, 각자가 생각하는 회사에 목표를 생각하고 그에 따른 핵심 결과를 세우는 과정은
흔히 직장인들이 느끼는 회의감 중에 하나인 '회사에서에 나'에 대한 의구심을 해결할 수 있었다.
이유는 목표 아래 내가 어떤 일을 해야 할지 구체적으로 구축할 수 있기 때문이다.
또한, 함께 목표를 수립함으로써 팀이 같은 목표를 향해 나아간다는 것을 느낄 수 있다.
2. 반복적인 목표 인식
OKR을 주기적으로 팀원들이 목표에 맞는 행동을 하고, 성과를 얻었는지 체크를 한다.
이 과정은 반복적으로 팀원들에게 목표를 인식시켜준다. 나는 이 과정이 중요하다고 생각한다.
일을 하다 보면 '우리 팀이 이걸 왜 하지?'라는 생각이 들 때가 있다.
OKR은 이 질문에 "우리에 목표는 00이기 때문이야"라는 해답을 주며, 이를 위해 어떤 행동을
취해야 하는지 다시 상기시켜준다.
3. 공유
일하기 힘든 회사 중 하나는 공유가 안 되는 회사라고 생각한다.
공유가 어려운, 하기 싫어하는 회사가 종종 있다. 예를 들어 이런 회사에서는
직원 A : 이런 건 누구한테 물어봐야 하나요?
직원 B : 그런 건 00 씨가 알아서 찾으셔야죠~
직원 A : 혹시, 00건은 000으로 해결된 거 맞나요?
직원 B : 그거 이미 보고 드렸어요. 신경 안 쓰셔도 돼요.
이런 대화가 오고 가기도 한다. 한 명의 직원이 일을 잘하기 위해 가장 먼저 체크해야 할 것은
'일에 흐름'이다. 일에 흐름을 알기 위해선 정보가 필요하다. 하지만, 정보가 폐쇄적이고
소통과 공유가 안 되는 회사에서는 '일에 흐름'을 찾는데 많은 시간이 필요하다.
OKR은 공유를 활성화시킨다. 이유는 1주 간격으로 진행하는 주간 체크를 통해
각자의 상황을 공유하고 문제 인식과 해결책을 마련할 수 있기 때문이다.
개인적으로 OKR에서 가장 좋은 부분이 '공유의 활성화'였다.
OKR 진행 결과 - 부정
명확한 경계선
모든 시스템이 완벽하지 않듯 개인적으로 OKR로 100% 긍정적이지 않았다.
OKR은 명확한 경계선을 가지는 시스템이기 때문이다.
예를 들어 내가 관리자나 참여자로 참여한 A 프로젝트를 진행할 땐 더 좋은 성과를 내기 위해
여러 방면을 조사하고 열정적으로 업무에 임했지만,
내가 참여하지 않는 프로젝트는 관심이 없었다. 유기적인 업무여도 정보에 대해서도
관심이 생기지 않았다. 사실, 이런 현상은 일을 할 때 더 편한 업무를 할 수 있게 도와주지만
(불필요한 업무를 하지 않아도 된다.)
한편으론, 이미 직무별 구분되어 있는 업무에 바운더리를 더 추가한 것 같았다.
함께 한다는 것
내가 진행해본 과정으로 OKR을 보자면
OKR에 핵심은 '같은 목표 아래, 함께 나아간다'에 메시지였던 거 같다.
어느 직장이나 그렇든 회사는 드라마처럼 아름답지 않다.
모두 각자의 이익을 위해서 모인 곳이며 결국 돈을 벌기 위해 출근을 한다.
이 과정에서 가장 힘든 건, 아무래도 '나'에 부재인 거 같다.
OKR은 누군가에게 역할을 부여하며 '나'를 인식하게 한다.
아마도 위기에 순간에 OKR이 많은 기업(물론, 정당한 처우를 가진 회사에 한해)
을 성장시킨 이유는 개개인을 인식하고 존중하는 환경을 만들었기 때문이 아닐까 싶다.
