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계정을 잊어버리셨나요?

by 전준수 Jan 19. 2024

성공적인 HRer가 되려면 (2편)

공부보다 중요한 것은 실제 현장과 최종고객 경험이다

☞ 성공적인 HRer를 위한 두번째 글입니다. 1편은 HRer 일반에 대한 것이었고, 2편에서는 대안중심으로 올립니다.

1. CHO의 중요성을 강조한 사람이 있다. 램차란이다.

램차란은 여러 글로벌 기업의 경영 파트너로 참여해온 인재경영 그루다. 그는 “G3로 경영하라”는 저서에서 1)기업이 제대로 경영하려면 ‘CEO-CFO-CHO’ 3인체제가 되어야 하며, 2)CHO를 CFO와 동일한 위치에 두어야 한다고 한다.

CFO를 더 중시하는 경향이 있는 자본주의 미국에서 CHO를 CFO와 동일한 위치에 두어야 한다고 한 것이다. 여기에서 그는 CSO(최고전략책임자)를 포함하고 있지는 않다. 사업을 시작하는 전략 단계에서부터 CHO가 함께 해야 한다고 강조한다.

2. 권력은 의존에서 나온다 - HRer들은 CEO가 의존하는 사람이 되어야 한다

위에서 램차란은 CHO가 전략 단계부터 함께 해야 한다고 했다. 인재 없는 전략은 허상이고, 또 한편으로는 처음부터 사업을 알아야 합당한 인재도 세울 것이기 때문이다.

그는 사업감각을 ‘사업에 대한 통찰력’으로 표현했다. 큰 비즈니스도 구멍가게를 운영하는 것처럼 단순화할 수 있는 능력을 말한다. SHRM에서 CHRO가 갖출 첫번째 역량으로 사업감각을 제시한 것은 의도가 있었던 것이다.

현장을 모르는 중앙 부서는 언제나 조직에 해를 끼친 것을 역사는 증거하고 있다. 그런 면에서 설령 최고경영자가 HR을 중요하게 생각하지 않는 것 같아도 불평할 것이 아니다. 이론만 제시하거나 경영자들의 HR수행비서 역할만 한다면 가치를 만들 수 없으니 사업을 알고 현장에 기반한 인재 전략을 통해 경영자가 의존하는 사람이 되어야 한다.

진정한 권력은 의존에서 나오는 법이다.

3.HRer들이 현장을 알아야 한다

사업과 고객을 아는 방법은 간단하다. 직접 고객을 만나는 일을 하는 것이다.

얼마전 계약만료로 새로운 일자리를 부탁한 기업대표를 만났는데, 그는 한 가지를 요청했다. 처음에 대표를 맡기 전에 3개월간 현장에서 각 부서를 돌면서 바닥경험을 하고 직원들을 만나게 해달라는 것이었다. 끝단에서 고객과 직원을 만나야 맨 위에서 풀어야 할 문제와 실마리가 보이고, 의사결정이 쉽기 때문이다.

HR도 마찬가지다. 필자도 마트 사업의 이슈를 해결하는 과정에서 한달간 직접 판매, 고객 동선 추적, 밤샘 물류작업도 하고, 고객의 집을 방문하여 냉장고 조사도 하고(고객의 말보다 냉장고 속에 진심이 들어있다), 그들이 스마트폰 앱에 어떻게 접근하는지도 관찰했다. 마케팅 4P중 Place는 물리적 공간이 아니라 App인것도 그때 알았다. 그 과정을 거치니 이 사업은 무엇이고, HR은 무엇을 해야 할지 선명하게 보였다. 가치 있는 기여를 하려면 현장을 알아야 한다.

4.HRer들의 경력관리가 바뀌어야 한다

사실, HR 직원은 현장에서 탁월성을 증명했고, 사람에 대한 재능이 있는 인재를 발탁하는 것이 제일 낫다. 혹은 인사부서부터 시작한 경우는 아무리 늦어도 5년 이내에 반드시 현장부서를 경험해야 한다. 정 어렵다면 최소 6개월 바닥경험이 필요하다.

6개월인 이유는 현명한 직원이 현장과 조직을 이해할 수 있는 기간이 그 정도 되기 때문이다. 이런 경험이 없으면 머리만 커진 스태프가 되어 조직을 맥 빠지게 하는 사람이 될 수 있다.

한발 더 나아가, 인사책임자가 되려면 사업부 리더나 브랜드 책임자 등 좀 더 높은 레벨에서 라인장을 경험할 필요가 있다. 실제로 이런 과정을 겪어야 어떤 인재를 선발하고 양성할지, 그리고 어떤 인사정책을 가져갈지 기준을 분명하게 할 수 있다.

5 이랜드 그룹의 사례를 보자

이랜드 그룹 인사팀을 거친 사람들 절반은 라인 경영자가 되었고, 나머지 절반은 각 계열사 CHO나 팀장으로 일하고 있다. 퇴사한 인사팀 직원 역시 비슷한 비율이며 비교적 성공적으로 일을 하고 있다. 실제로, 인사 출신 라인 경영자들의 숫자와 사업 규모는 상당한데, 거의 모두 현장에서 일할 기회를 가졌었다.

그리고, 인사 출신 라인 경영자들은 ‘인재 경영에 강한 경영자’라는 공통 평판과 ‘일하는 결이 다르다’는 이야기를 듣는 편이다. 물론 모두가 성공한 것은 아니다.

6. 마지막으로, HR을 인정해주지 않으면 어떻게 할까?

그런데, 아무리 노력해도 경영자가 HR을 기대만큼 인정해주지 않을 수도 있다. 그래도 너무 낙심할 것 없다. 우리 모두는 고용 당한 사람이 아니라 스스로 ‘내 일’을 선택한 사람이다. 상대가 나를 알아주는 것보다 더 중요한 것은 내가 일하는 이유다. 좀 더 당당할 필요가 있다는 말이다.

필자도 직장 생활하면서 한번도 누구에게 고용되었다고 생각해본 적이 없다. 그렇게 살기에는 인생이 더 소중하기 때문이다. 대신, 실제 기여하기 위해 항상 배우되, 치열하게 고객을 알고 현장에 기반한 대안을 내는 HRer가 되어야 한다. 이는 책과 학습만으로 되는 것이 아니다. 고객과 바닥으로 내려가야 한다.

적용질문

1. 당신이 HRer로서 현장과 (내외부)고객을 알기 위해 한 것, 혹은 하고 있는 것은 무엇인가?

2. 당신이 경영자나 리더라면, HRer들에게 기대하고 요구하는 것은 무엇인가?

☞ 사람들은 리더의 수준을 따라가는 경향을 갖고 있다

3.HRer로서, 당신이 빠지면 어떤 일이 일어날 것 같나?

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