AI 트랜스포메이션의 AI CoE 구성과 변화주체
1부 엔터프라이즈 AI 에이전트 도입성공 전략(6)- CoE구성과 주체
AI 트랜스포메이션의 변화관리는 단순한 기술 도입을 넘어, 조직 전체의 전략적 전환과 문화적 변화를 포함하는 복합적 과정입니다. 이 과정에서 주체는 경영진, AI 챔피언, 변화관리 전문가, 그리고 현업 직원들로 구성되며, AI Center of Excellence(AI CoE)는 이러한 변화를 체계적으로 이끌어가는 핵심 조직입니다.
기업의 AI 트랜스포메이션에서 AI Center of Excellence(AI CoE)는 조직 내 AI 전략 실행의 허브 역할을 하며, 혁신 촉진, 데이터 중심 문화 조성, AI 프로젝트 일관성을 유지하는 데 중추적 역할을 합니다. AI CoE는 중앙에 전문 인력을 배치하고 각 비즈니스 부서에는 AI 챔피언을 두어 현장의 요구와 아이디어를 반영하며 AI 도입과 확산을 담당하게 됩니다.
1. AI CoE의 구성과 주체
AI CoE(Center of Excellence)는 조직 내 AI 도입과 활용을 전사적으로 촉진하고 최적화하기 위한 전문가 집단 및 관리 조직이며, 기업의 AI 전략 수립, 기술 표준화, 프로젝트 지원, 거버넌스, 교육 등을 중앙에서 총괄하며 AI 혁신의 촉매제 역할을 수행합니다.
또한 AI트랜스포메이션에서 임직원 전반의 변화 주체와 객체로서 변화의 성공여부를 결정하는 것이 가장 중요한 대상으로 변화의 핵심 입니다.
변화관리 주체 및 역할
경영진 및 최고 AI 책임자(CAIO): AI 트랜스포메이션의 비전과 전략을 수립하고, 조직 전체의 AI 전환을 총괄합니다. 경영진의 강력한 지원과 리더십이 변화의 성공 여부를 결정합니다.
AI 전문가 및 CoE 팀: AI 기술, 데이터, 윤리, 보안 등 전문 지식을 제공하며, 조직 내 AI 도입을 표준화하고, 교육, 실험, 혁신을 주도합니다.
변화관리 전문가: 조직 내 변화에 대한 저항을 줄이고, 직원들의 수용성과 참여를 높이기 위해 교육, 커뮤니케이션, 문화 조성 활동을 수행합니다.
현업 직원: 실제 업무에 AI를 적용하고, 변화를 수용하며, 피드백을 제공하는 핵심 주체입니다
AI 트랜스포메이션 성공을 위한 주요 주체와 역할은 아래와 같습니다.
AI CoE 조직은 조직 전반에 걸쳐 이들이 하나의 팀으로서 활동할 수 있도록 하는 훌륭한 연출가의 역할을 수행해야만 변화는 성공적으로 실현될 수 있습니다.
1)변화 후원자 (Executive Sponsors) : C레벨
AI 도입을 위한 전략적 방향 제시와 자원 지원 합니다. 또한 AI 트랜스포메이션 전반에 영향을 미칠 수 있는 이니셔티브를 가진 개인/그룹이며 보통 Executive Steering Committee가 이 역할을 담당합니다.
2)변화 리더 (Change Leaders) : AI 챔피언
AI 트랜스포메이션 프로젝트 리딩, 조직 내 AI 문화 조성 및 전파하는 역할을 하며, 변화 목표/수용자에게 정치적, 지리적 및 경제적 영향을 직접적으로 미치는 동시에 프로젝트 성공에 책임을 지는 개인/그룹이며, 결재 라인상 변화 후원자에게 보고하는 위치에 있습니다.
3)변화 담당자 (Change Agents)
AI 프로젝트 현장 실행, 문제 해결 및 개선 추진 합니다. 변화 후원자의 지원을 받아 변화 과정을 평가하고, 실행 전략/방안을 수립하며, 실행에 옮기는, 변화 프로젝트에 직접 참여하거나 지원하는 개인/그룹을 의미합니다.
4)변화 목표/수용자 (Change Targets)
AI 시스템 사용자 및 수용자로서 현장 적용과 피드백을 제공하는 실무자 입니다. 실제로 변해야 하는 조직 구성원임. 이들의 행동이 변화하지 않는 한 어떤 것도 실행되지 못합니다. 변화 실행 기간의 역할에 관계없이 모든 사람들은 처음에 변화 목표/수용자에서 출발합니다.
AI로 그룹 비즈니스 전환 사례
: 그룹 차원의 AI 전환과 함께 조직 개편, 인력 양성 등을 병행하며 업무 혁신과 운영 체계 개선을 추진 중
https://www.eroun.net/news/articleView.html?idxno=64667
https://www.aitimes.kr/news/articleView.html?idxno=36719
‘지식 아키텍트’(Knowledge Architect)
지식 아키텍트는 AI 에이전트가 ‘무엇을 알고, 어떤 기술을 보유하며, 얼마나 정확하게 업무를 수행할지’를 설계하는 전문가다. 동시에 AI가 내리는 결정이 기업의 맥락과 일관되게 작동하도록 관리한다. KPMG는 이 직무에 ‘지식 그래프’(Knowledge Graph) 설계 능력과 ‘데이터를 특정 도메인 또는 맥락에서 설명할 수 있는 능력’ 등을 핵심 요건으로 제시한다.
http://www.koreatimes.com/article/1588401
2. AI 변화관리 방식과 사례
일반적으로 조직 내 변화는 상위 리더십에서 하위 조직으로 진행되는 Top-Down(하향식) 방식이 효과적입니다.
그 이유는 다음과 같습니다.
1)대부분의 실패한 변화는 리더들의 체계적인 변화 관리 리더십이 부족한 경우에 발생합니다.
2)Top-Down Approach를 이용하여 AI 변화 리더의 체계적인 변화 마인드 조성을 변화관리의 출발점으로 삼아야 합니다.
3)AI 트랜스포메이션 프로젝트 목표에 대한 변화리더의 명확한 인식 및 이해가 필수적 입니다.
4)확보된 공감대를 기반으로 변화가 조직의 각 계층으로 지속적이고 효과적으로 확산되어 나가도록 해야 함.
5)변화의 확산 및 지속화를 위해서는 아래에서 위로 가는 방식(Bottom-Up Approach)도 활성화되어야, 참여하는 조직 구성원이 동기부여 될 수 있습니다.
https://dealsite.co.kr/articles/149254
AI가 산업을 다시 설계하고 있다.
https://www.sisajournal-e.com/news/articleView.html?idxno=416796
물론, 조직에 따라 Bottom-Up(상향식) 접근을 통해 현장의 의견을 반영하거나, 양방향 소통을 강화하는 것이 필요하므로, 두 방식을 적절히 조화시키는 것이 최선입니다.
Top-Down의 장점과 한계는 최고경영진이 방향과 우선순위를 명확히 제시해 의사결정 속도와 초기 실행력이 높다는 강점이 있습니다. 그러나 현장 참여 부족으로 저항과 몰입 저하가 생기기 쉬워 지속성에 한계가 나타납니다.
Bottom-Up의 보완 효과 : 구성원 참여로 수용성과 지속성이 높아지고, 현장 아이디어가 반영되어 혁신 가능성이 커집니다. 다만 합의와 조율이 필요해 속도는 느려질 수 있습니다.
따라서 전략·거버넌스는 Top-Down으로 빠르게 정하고, 설계·세부 실행은 Bottom-Up으로 공동 제작하는 하이브리드가 가장 효과적입니다. 또한 위기나 규제 대응 등 시간 제약이 큰 경우에는 Top-Down 비중을 높이되, 커뮤니케이션·교육·지원 도구를 강화해 사후 정착을 관리해야 합니다.
https://platum.kr/archives/273020
아래 Y사의 변화관리 사례를 보고, 우리 회사에 적용해 보는것도 좋습니다.
Y사는 인력이나 원자재 중복 사용, 관련 부서간 정보 공유나 협력 부재 문제를 해결하기
위해 Benchmark YXe라는 변화 비전 하에 변화 프로그램을 시행하였습니다.
Y사는 인력이나 원자재 중복 사용, 관련 부서간 정보 공유나 협력 부재 문제를 해결하기 위해 Benchmark YXe라는 변화 비전 하에 변화 프로그램을 시행하였습니다.
1) 고객의 문제점
가) 인력 중복 : 동일업무를 여러 부서에서 중복적으로 수행함으로써 인력 운영의 효율성이 저하 되었습니다.
나) 원자재 중복 및 낭비 : 원자재 구입 및 사용에 있어서도, 통합적인 관리 부족으로 수요에 맞는 구매를 하지 못하고, 낭비요소가 상당히 많았습니다.
다) 부서간 정보공유 및 협력 부재 : 부서 이기주의의 팽배로 정보가 원활히 소통되지 않고, 부서간 협업에도 많은 애로사항을 가지게 됨, 이러한 결과로 인해 1977년 창사이래 1992년에는 가장 큰 손실을 기록하게 되었습니다.
2)변화 비전(Benchmark YXe) 선포
“우리는 Y사에서 고객만족, 기술, 재무적 성과, 품질 등에서 기준을 제시하는 산업내의 모범기업이 되기 위해 함께 일하고, 파트너와 함께 헌신한다.”
3) 가치 및 행동규범
YXe Benchmark라는 사명이 만들어진 이후에 33명의 이사진과 중요 임원이 한 팀을 이루어서 모든 직원들의 행동을 이끌고 선도기업 YXe 를 달성하기 위한 본질적인 가치를 개발하는 프로그램을 시행합니다.
5가지의 기본 핵심 가치(핵심 성공요소)와 이와 연관된 행동을 정의하고, 이를 구체적으로 실천하기 위해 150여명의 관리자로 구성된 그룹을 5개의 팀으로 나눕니다.
Benchmark YXe에서 일하고 있는 팀들은 회사의 기능간 네트워킹을 향상시키면서, 정기적인 모임을 실시함. 또한 “최고경영자 주재 워크샵”을 3개월에 한번씩 개최하였으며, 최고경영자에게 편지를 보낼 수 있는 “Letter to CEO”란 제도를 피드백 메커니즘으로 활용합니다.
가) 고객(우리 회사의 가장 높은 우선순위)
우리는 내외부 고객의 기대를 이해하고 충족시킴으로써, 우리 고객들을 기쁘게 할 것이다.
나) 사람(우리의 가장 큰 강점)
모든 Y사 사람들은 가치있는 Y사 Team의 일원으로써 자신의 잠재력을 충분히 실현할 수 있도록 격려 받게 될 것이다.
다) 파트너십(우리의 미래)
우리는 산업내에서 존경받는 파트너로 고객이 선호하는 공급자, 공급자가 선호하는 고객이 되기 위해 끊임없이 노력할 것이다.
라) 혁신과 기술(우리의 경쟁 이점)
우리는 회사의 지속적인 경쟁우위를 보호하기 위해 새로운 사고, 새로운 기술, 작업방식을 지속적으로 추구할 것이다.
마) 성과(승리를 위한 우리의 Key)
우리는 팀 구성원으로서 끊임없이 우리의 업무방식을 측정하고 도전하고 개선하는데 최선을 다하는 것을 목표로 삼을 것이다.
스타벅스 (Starbucks) 사례:
스타벅스는 '파트너(직원)' 중심의 문화를 강조하며, 직원들이 최고 경영진에게 직접 아이디어나 고충을 전달할 수 있는 다양한 채널을 운영하고 있습니다. CEO에게 직접 이메일을 보내는 것 외에도, '파트너 포럼'이나 '아이디어 웹사이트' 등을 통해 직원의 목소리를 듣고 실제 경영에 반영합니다.
성공 요인:
진정성 있는 경청: CEO가 단순히 듣는 것을 넘어, 접수된 의견에 대해 진정성 있게 고민하고 필요한 경우 직접 피드백을 주거나 개선 조치를 취했습니다.
경영진의 강력한 의지: 경영진이 직원들의 의견을 존중하고 이를 통해 조직을 개선하려는 확고한 의지를 보여주면서, 직원들의 참여를 독려했습니다.
소통 문화의 확산: 최고 경영진의 개방적인 소통 방식이 조직 전반으로 확산되어, 하위 관리자들도 직원들의 의견을 적극적으로 수용하게 만들었습니다.
https://www.ohmynews.com/NWS_Web/View/at_pg.aspx?CNTN_CD=A0002741337
아마존 (Amazon) 사례:
아마존은 고객 만족을 최우선으로 하는 기업 문화를 가지고 있으며, 고객 서비스 관련 문제를 CEO인 제프 베조스에게 직접 이메일로 보내는 채널이 유명했습니다. 특정 고객 불만 사항에 대해 CEO가 직접 관련 팀에 '?' 하나만 보냄으로써 전사가 긴장하고 문제 해결에 나서는 문화가 있었습니다.
성공 요인:
고객 중심주의 강화: CEO가 직접 고객의 목소리를 듣고, 이를 통해 고객 만족도를 극대화하는 것이 회사의 가장 중요한 가치임을 전사에 강력하게 각인시켰습니다.
빠른 문제 해결 및 개선: CEO의 직접적인 개입은 고객 불만 사항의 처리 속도를 비약적으로 높였고, 이를 통해 서비스 개선으로 이어지는 강력한 피드백 루프를 구축했습니다.
투명하고 책임감 있는 문화: 최고 경영진이 고객 문제에 직접 책임을 지고 관여한다는 인상을 주면서, 조직 전체가 고객 경험에 더 큰 책임감을 느끼게 만들었습니다.
https://www.dailytw.kr/news/articleView.html?idxno=18773
https://www.digitaltoday.co.kr/news/articleView.html?idxno=601541
성공적인 운영을 위한 공통 요인
위 사례들에서 보듯이, "Letter to CEO" 제도가 성공적으로 운영되기 위한 핵심 요인들은 다음과 같습니다.
경영진의 진정성 있는 의지: 형식적인 채널이 아니라, 실제로 듣고 행동하려는 CEO의 강력한 의지가 가장 중요합니다.
투명하고 신속한 피드백: 의견에 대한 빠른 검토와 명확한 후속 조치 또는 피드백이 직원 및 고객의 신뢰를 유지하는 데 필수적입니다.
익명성 보장: 민감한 내용을 제보하는 경우, 익명성이 철저히 보장되어야만 솔직한 의견이 나올 수 있습니다.
기업 문화와의 일치: 개방적이고 소통을 중시하는 기업 문화와 시너지를 낼 때 더욱 효과적입니다.
Y사에서는 변화 프로그램의 지속적인 추진을 위해 제도적인 노력을 기울이는 한편 최고경영층의 적극적 지원이 있었습니다.
1)변화 프로그램을 성공시키기 위한 제도적인 노력
가) AI BEST(AI Benchmark Executive Skills Training) - 1500명의 상위관리자를 대상으로 새로운 가치를 불어넣고, 최선의 YXe practice를 반영시키려는 프로그램
나) 관리자가 Benchmark YXe의 영향을 회사내부에 보다 깊숙이 전파 시킬 수 있는 일종의 매뉴얼인 Workbook을 활용
다) Opinion Survey, Values Scorecard, Success Board와 같은 진행사항 감독 및 측정 메커니즘을 활용
라) 일관된 메시지 전달을 하기위한 커뮤니케이션 도구 혹은 CEO 워크샵, 교육 워크샵 등의 파급효과가 큰 커뮤니케이션 전략을 활용
2)최고경영층의 변화 프로그램 지원을 위한 역할
가) Benchmark YXe에 대한 확고하고 지속적인 지원 - 최고경영자의 개인적인 헌신이 필요
나) 사내에서 가장 우수하고 중요한 관리자들을 뽑아서 변화 프로그램을 지원
다) 워크샵에 참여한 사람들에게 보다 개방적이고 솔직한 의사표명을 하도록 격려함으로써 피드백 촉구
라) 프로그램에 참여한 사람들에게 이전 단계를 기반으로 다음 단계를 진행해 나가는 것을 각 단계에서 보장함으로써 프로그램의 흥미와 열의를 일관되게 유지하는 것을 독려 합니다.
변화 프로그램의 실행을 통해 Y사가 얻게 된 효과는 다음과 같습니다.
1)단기(실행)
19개 조치의 실행으로 얻어진 이득, 혁신에 대한 미션상 (Chairman’s Award for Innovation)을 제정하여 이를 수여함으로써 수천건의 제안을 활성화 시켰고, 이는 직접적으로 일선 직원에게까지 혜택을 제공합니다. 낭비와 중복되는 영역을 구분하여 실질적인 비용절감 효과를 가져옵니다.
2) 중기(조직에 미친 문화적 변화의 영향)
19개의 조치는 회사가 문화적 변화를 활성화하도록 촉매역할을 수행함.
대부분의 고위 관리층은 Benchmark YXe 활동이 없었더라면, 20억불짜리 대규모 수주 계약을 따낼 수 없었을 것이라는 점에 동의합니다.
회사의 ‘T 엔진 부서’에서 대규모의 인원 감축을 발표했을 때, 해당관리자는 다른 부서로부터 이전 직원들의 재배치에 도움을 주겠다는 전화가 쇄도함. 이는 이전의 문화에서는 생각도 할 수 없는 것이었음.
3) 장기(추측 가능한 효익)
성과개선의 실질적인 가치는 외부 주식시장에서 가치평가가 이루어지고, 주가에 반영되었을 때 일어남.
Benchmark YXe 의 실행 초기가 지났을 때, 주가는 2배 이상 올랐음. 결국 본 프로그램은 주가상승에 기여한 가장 핵심적인 요인이었음.
변화관리 프로그램 기업사례
AWS의 변화관리 프로그램 : AWSome Awards
AWS의 AWSome Awards는 Amazon Web Services(AWS)가 자사의 생태계에 기여하고 뛰어난 성과를 보여준 파트너 또는 개인에게 수여하는 상을 총칭하는 명칭입니다. 'AWSome'은 AWS와 'Awesome(훌륭한)'이라는 단어를 결합한 유쾌한 표현이죠.
이는 크게 두 가지 유형의 수상 프로그램과 관련되어 언급됩니다.
AWS Ambassador Award (AWS 앰배서더 어워드): 이 상은 주로 AWS Ambassador Partner 프로그램에 참여하는 전문가들 중 뛰어난 실적을 보여준 이들을 표창합니다. AWS 앰배서더는 AWS 파트너사 소속의 기술 전문가로, 심층적인 AWS 전문 지식을 바탕으로 고객에게 혁신적인 솔루션을 제공하고, AWS 커뮤니티에 기여하는 역할을 합니다. 2024년 AWS Ambassador Award 수상자들은 뛰어난 성과와 모범적인 비즈니스 영향력, 그리고 기술 리더십을 인정받았습니다
AWS Partner Awards (AWS 파트너 어워드): 이는 AWS 제품 및 서비스를 활용하여 뛰어난 결과와 혁신을 선보인 AWS 파트너사를 대상으로 수여되는 상입니다. "AWSome Awards All-Star"와 같은 표현은 이러한 파트너 어워드의 특정 카테고리나, 개인의 뛰어난 기여를 기리는 명예로운 호칭으로 사용되기도 합니다.
결론적으로, AWS의 AWSome Awards는 AWS 기술 전문성과 파트너십을 통해 고객에게 가치를 제공하고 AWS 생태계 발전에 기여한 개인이나 기업의 노고와 성과를 치하하고 독려하기 위한 중요한 시상 프로그램이라고 할 수 있습니다.
https://iting.co.kr/insight-biz-awsambassadorinterview-lauren-202508/
변화의 핵심 성공 요인
Y사는 혁신에 대한 보상과 인정, Top의 공개적인 커뮤니케이션 활용, 새로운 혁신 프로그램의 현장 전파를 통해 기업 문화의 변화를 이끌어 냈습니다.
1) Top의 일관된 몰입(Commitment)
직원들이 Top에게 자유롭게 자신의 생각을 편지로 보낼 수 있는 제도를 제정하고 이를 피드백 메커니즘으로 활용하는 등 변화 프로그램에 대한 확고하고 지속적인 지원을 진행 하였습니다.
2)현장 참여 및 실제 적용
각 관리자는 새로운 혁신 프로그램을 조직 내 깊숙히 전파시킬 수 있는 Workbook을 활용하여 이를 실제로 적용하려고 노력하였습니다.
3)적절한 추진체제 및 혁신 프로그램 가동
경영층이 주도하는 가운데 150여명의 관리자를 5개팀으로 구분하며 추진하여, 프로그램화 하였습니다.
4)성공 체험 및 보상 실시
혁신에 관한 보상 가시화 및 수천건의 제안을 활성화시켰습니다.
제조기업의 변화관리 기업사례
https://magazine.hankyung.com/business/article/202102235981b
GM은 20세기 초 알프레드 슬론(Alfred P. Sloan) 회장 시절, "모든 지갑과 목적에 맞는 차"라는 전략 아래 다양한 브랜드와 차종을 선보이며 큰 성공을 거두었습니다. 캐딜락은 고급, 뷰익과 올즈모빌은 중산층, 폰티액과 쉐보레는 실용적인 브랜드로 포지셔닝하며 시장을 세분화했죠. 하지만 이러한 분산 전략이 시간이 지나면서 부서 이기주의와 비효율성이라는 부작용을 낳기도 했습니다.
GM의 1980년대 후반-1990년대 초반 위기와 변화 노력
1980년대 후반부터 1990년대 초반 아래와 같은 문제점들과 씨름하고 있었습니다.
인력 및 자원 중복: 각 사업부와 부서가 독립적으로 운영되면서 동일한 업무를 여러 곳에서 수행하고, 부품이나 원자재를 개별적으로 조달하는 비효율이 만연했습니다. 이는 엄청난 비용 낭비와 생산성 저하로 이어졌죠.
부서 간 협력 부재: 고질적인 부서 이기주의는 정보 공유와 의사소통을 가로막았고, 이는 시장 변화에 대한 느린 대응과 혁신 저해의 원인이 되었습니다. 경쟁사들이 더욱 효율적인 생산 시스템을 도입하고 빠른 의사결정으로 시장을 선점하는 동안 GM은 내부의 복잡한 구조에 갇혀 있었습니다.
심각한 재정난: 이러한 문제들이 복합적으로 작용하여 1992년에는 창사 이래 가장 큰 규모의 손실을 기록하게 되었고, 이는 GM에 대대적인 변화를 요구하는 결정적인 계기가 되었습니다.
변화 비전: 조직 혁신을 위한 노력
GM은 이러한 위기 상황에서 대대적인 변화 관리 프로그램들을 도입했습니다. GM은 조직 전체의 체질을 개선하고 글로벌 경쟁력을 회복하기 위한 다양한 노력들을 추진했습니다.
주요 변화 노력은 다음과 같습니다:
조직 구조 개편 및 통합: 비효율적인 분산 구조를 통합하고, 각 사업부 간의 시너지를 창출하며 자원의 중복을 최소화하기 위한 조직 개편이 이루어졌습니다. 이는 핵심 역량에 집중하고 전사적인 관점에서 자원을 효율적으로 배분하기 위한 것이었습니다.
생산 시스템 및 품질 개선: 일본 자동차 회사들의 효율적인 생산 방식(린 생산 방식 등)을 벤치마킹하여, 생산 공정의 낭비를 줄이고 품질을 향상시키기 위한 노력이 강화되었습니다.
문화 변화 촉진: 부서 간의 벽을 허물고 협력적인 문화를 구축하기 위한 프로그램들이 도입되었습니다. 정보 공유의 중요성을 강조하고, 고객 중심의 사고방식을 전 직원에게 확산시키려는 시도가 있었습니다.
리더십 교체 및 새로운 전략 수립: 위기 극복을 위해 새로운 리더십이 투입되어 과감한 구조 조정과 혁신적인 비즈니스 전략을 추진했습니다.
이러한 변화 관리 노력은 단기간에 성공을 거두지는 못했지만, GM이 훗날 또 다른 위기(2008년 금융 위기 이후의 파산 보호 신청과 재기 ) 속에서도 다시 일어설 수 있는 저력과 경험을 쌓는 데 중요한 밑거름이 되었습니다.
GM의 사례는 기업이 장기적인 성공을 위해서는 끊임없이 변화하고 혁신해야 하며, 내부의 비효율성을 진단하고 과감하게 개선해야 한다는 중요한 교훈을 줍니다.
https://www.aitimes.kr/news/articleView.html?idxno=36307
기업문화와 변화관리는 전통적인 기업의 쇄락을 다시 부활하는 결정적인 영향을 미칩니다. 형식적으로 기업 문화를 만드는 것이 아니라, AI 트랜스포메이션 변화관리의 구체적인 프로그램과 격려, 칭찬 문화를 만드는 시스템이 기업 비전과 목표에 연결되어 현장에 정착이 되어야 실제 실행력을 갖는 AI CoE가 탄생하게 됩니다.
그럼 다음편에서 또 뵙겠습니다.
감사합니다.
김종수 드림
