그로잉 업-책리뷰/기업가치 40배 성장시킨 LG생활건강
17년 연속 성장의 신화를 만들어간 차석용 부회장의 이야기
그로잉업 책을 읽게 된 이유는 단순하다.
연매출 8배 성장, 기업가치 40배 증가!
위기의 LG생활건강을 재건시켜 17년 연속 성장의 비결이 궁금했다.
위기가 왔을 때 어떻게 문제를 해결했는지 LG생활건강만의 차별화가 무엇인지 살펴볼 것이다.
LG생활건강은 2001년에 매출 1조 2000억 원, 영업이익 1000억 원이었다.
차석용 부회장 부임 이후 2021년 매출 8조 5000억 원, 영업이익 1조 3000억 원이다.
현재는 코로나로 인하여 성장 증가세가 둔화되었지만
매출액과 영업이익은 코로나 기간에도 줄어들지 않았다.
그렇다면 이 비결은 어디서 나올까??
출처 : LG생활건강 IR 실적자료그 비결을 차근차근 풀어볼까 한다.
책을 읽으면서 핵심적인 목차를 만들어봤다.
1.Who is 차석용
2.LG생활건강의 경영철학은 무엇인지?
-잽 경영
-마케팅을 한마디로 정의하자면?
3.LG생활건강을 어떻게 체질 개선을 통한 내진 설계
-M&A
4. 중국 시장에서 브랜드 하나로 2조의 매출을 올린 비결
-고객 감동 경영
5.LG생활건강의 집요함
1. Who!? 차석용 부회장
차석용 부회장은 고려대 법학과를 입학하고 곧바로 군에 입대해 만기 전역하고 나와 미국으로 유학을 떠나게 되었다. 1982년 미국 뉴욕주립대 회계학 학사와 미국 공인회계사(CFA) 자격증을 취득했으며, 1984년 미국 코넬대학교 대학원에서 경영학 석사 학위를 받았다. 이후 법조인에 대한 미련으로 미국 인디애나대학교 로스쿨에 들어갔다. 차석용 부회장은 현재 미국 공인회계사, MBA, 변호사 자격을 갖고 있다.
차석용 부회장이 LG생활건강에서 오기 전 한국 P&G 사장으로 있을 당시 쌍용제지를 공개매수 형식으로 인수하는 데 성공하였고, 해태제과 사장으로 역임할 당시 법정관리를 받았지만 '호두마루'등 히트시키면서 회사를 안정적인 궤도로 올렸다.
이렇게 승승장구하는 차석용 부회장을 (故 구본무 회장)은 스카우트 제의를 하여 2004년 12월 말에 전격적으로 스카우트되었다.
2.LG생활건강의 경영철학은 무엇인지?
-잽 경영!
-마케팅의 정의
차석용 부회장은 화려한 것을 좋아하지 않는다.
강펀치를 날려서 한 번에 KO펀치를 하는 것보단. 꾸준히 잽을 날리면서 상대방의 진을 빼게 만든다.
요약하자면 멋있는 광고, 히트, 화제가 되는 건 없고 오히려 잽으로 경영을 한다.
KO펀치를 날리면 폼은 나지만 움직임에 낭비가 심하고 리스크도 크다.
차석용 부회장은 잽을 날리듯이 빠르게 치고 빠지는 경영을 위한 체질개선에 주력한다.
쓸데없는 회의, 보고서는 한 페이지, 구두로 보고할 수 있으면 구두로, 우르르 모여서 하는 워크숍도 없다.
정해진 시간에 열심히 일하고 퇴근하자 정해진 시간에 집중적으로 할 일을 다하자는 이야기이다.
많이 팔고 돈 많이 버는 게 마케팅이라는 겁니다.
(마케팅을 한마디로 정의하자면)
차석용 부회장이 P&G 보스를 통해서 마케팅의 정의를 배웠다.
'마케팅상 안 받아와도 좋으니까 물건 많이 파는 게 장땡이야!'
본질은 제품의 디자인이 별로여도 제품의 품질이 좋으면 구매하는 게 소비자이다.
제품을 가격, 품질, 향, 패키지 설계부터 디자인할 때 '나라면 이 물건을 살까?'를 고민해야한다.
브랜드는 명사가 아니라 살아 움직이는 동사이기에 브랜딩이라고도 부른다.
매일 정성껏 물을 주고 가꾸어야 하는 꽃과 같다.
3.LG생활건강을 어떻게 체질 개선했는지??
-체질 개선을 통한 내진 설계
차석용 부회장이 LG생활건강에서 불 필요한 회의와 관습을 없애고, 모든 직급도 3단계로 줄여 심플 리케이션을 강조했다. 즉 보고서, 전자결재, 조직도를 단순화시켰다.
또한, 스마트스테이션 도입하여 사무실을 나왔다가 거래처에 외근을 가게 되면 시간을 더 쓰기 때문에 집 근처 영업지역에 출근해 업무를 보게 되는 스마트스테이션을 도입을 하면서 일의 효율성을 올렸다.
차 부회장은 길거리에서 버리는 시간을 1분 1초라도 줄이기 위함이었다.
그 시간에 ‘고객을 위해 무엇을, 어떻게 할까’를 고민하자는 것이다.
엘지생건은 불필요한 요소들을 제거하고 빠른 실행과 결정을 통해서 스피드를 올려 유연성을 올렸다.
엘지생건은 신제품을 내는 주기가 매우 짧다. 치밀한 사전조사를 거쳐 내놓기보다 어디서든 반응이 좋은 제품을 보면 아이디어를 얻어 빨리 출시한다. 그중 반응이 좋은 제품에 대해 소비자들에게 피드백을 받으며 꾸준히 고쳐 나간다.
끊임없이 도전하지 않으면 그 기업은 도태되어 밑에서 다른 기업들이 치고 올라온다. 그렇기 때문에 벤처기업처럼 빠르고 유연하게 움직이지 않으면 혁신은 일어나지 않는다.
차 부회장의 내진설계 3가지
1. 사업의 흥망과 상관없이 발생하는 고정비 줄임 - 고정비는 회사를 무너지게 하는 주요 원인
2. 위에서 아래까지 커뮤니케이션을 간소화 핵심을 찌르는 소통능력을 키워 경영의 스피드를 높인다. 외부 충격을 빠르게 대응
3. 리스크와 성장을 고려해 사업 분야를 다각화 - 사업 포트폴리오가 합리적으로 조화될 때 외부 환경 리스크를 완충시킬 수 있다는 계산
기존 헬시(생활용품), 뷰티풀(화장품) 사업만 했지만 포트폴리오 다각화를 통하여 안정적인 매출 구조를 구축하려 했다. 화장품의 계절적 요인과 음료의 계절적 요인이 반대이기 때문에, 기존 사업에 음료를 하나 더 얹으면 사업의 계절 지수가 고르게 되어 편중되는 매출의 리스크를 줄였다.
그 음료를 하나 더 얹은 것이 코카콜라 음료였다.
코카콜라에 이어 기존 포트폴리오 내실을 다지기 위해서 꾸준히 M&A를 통해서 사업의 규모를 확장시켜 나갔다.
현재 엘지생건의 사업구조(생활용품, 화장품, 음료)는 FMCG(일용소비재) 업종이다. FMCG 사업 특성상 변화가 빠르다는 것이다. 그렇기 때문에 M&A를 하더라도 기존 사업처럼 주기가 빠른 소비재를 다뤄야지, 내구재나 중공업 같은 사업을 인수하면 안 된다는 것이다.
인수 대상을 FMCG 즉 생활용품, 화장품, 식음료에 OTC까지 4가지로 한정했다. 이렇게 기준을 두고 시너지 효과를 낼 수 있는 업체를 찾는 것이다.
식품은 생활용품과 유통망이 동일하니, 기존 채널에 제품만 추가로 얹으면 된다.
차석용 부회장은 업의 본질을 알았기 때문에 내진 설계를 체계적으로 구축했다.
내진 설계의 큰 그림을 그린 뒤 기존 사업에서 부족한 부분들을 M&A를 통해서 시간, 기술, 인재를 흡수하여 기존 포트폴리오 내실을 견고하게 만들었다.
4. 중국 시장에서 브랜드 하나로 2조의 매출을 올린 비결
<출처 : LG '후' 바르는 펑리위안, 그 뒤엔 구본무의 진심 있었다 - 조선일보><고객 감동 경영>
<p98>
해외에서 사업을 하려면 그 나라의 문화와, 소비 패턴을 알아야 한다.
중국 부자들은 인건비가 싸다 보니 빨래나 청소를 직접 하지 않고 사람을 고용해 시킨다.
그래서 빨래, 청소 등에 필요한 제품은 고급을 사지 않는다.
본인이 쓰지 않기 때문이다. 하지만 퍼스널케어 제품은 고가라도 산다.
기존의 후 브랜드 컨셉은 한방이었다. 이것을 차 부회장이 궁중 컨셉으로 틀었다.
왜냐하면 이미 아모레퍼시픽이 기존에 한방 콘셉트로 하고 있어서 차별화 컨셉이 될 수 없다는 것이라 생각해서이다. 마침 브랜드네임도 후 였다. 왕후라는 뜻이니 중국 여성에게 큰 마케팅 효과를 누리게 한 것은 시진핑 주석의 부인인 펑리위안이었다. 2014년 방한을 기점으로 펑리위안이 이 브랜드를 사용한다고 알려지면서 중국인들에게 엄청난 입소문 효과가 나타났다.
이렇게 성공하게 된 비결은 다름 아닌 故구본무 회장의 "고객 감동 경영"이었다.
시 주석이 중국 저장성(浙江省) 당 서기였던 지난 2005년, 저장성 항저우(杭州) LG생활건강 공장으로 당 서기실의 전화가 걸려왔다. 10명 정도의 방문단이 한국에 갈 예정이니 방문할 만한 곳을 추천해 달라는 부탁이었다. LG생활건강 중국 공장으로부터 이런 보고를 받은 구본무 회장은 "프로그램은 우리가 짜서 잘 모실 테니 그냥 오시도록 하라"라고 지시했다.
구 회장은 그해 7월 방한한 저장성 방문단을 직접 안내해 갖가지 산업시설을 견학시키고 한국 문화를 체험케 했다. 그리고 국내 출시 2년밖에 안 돼 중국에 진출하지도 못했던 '후'의 최고급 화장품 세트를 시 주석을 비롯, 중국으로 돌아가는 방문단에 선물했다. 선물은 한 번으로 그치지 않았다. "손님을 감동시켜야 한다"는 구본무 회장의 지시로 시 주석이 '후' 브랜드를 잊을 만하면 선물세트를 보냈다. 펑 여사는 자연스럽게 '후'를 사용하는 최고위급 고객이 됐다.
<출처 : LG '후' 바르는 펑리위안, 그 뒤엔 구본무의 진심 있었다 - 조선일보>
중국의 현대판 왕후인 사람이 실제로 사용한다니, 이보다 좋은 바이럴 호재는 없었다.
럭셔리 비중이 60% 이상이던 엘지생건은 사드 여파로 중저가 라인이 어려워지자 마케팅 재원을 럭셔리에 집중했다. 모든 자원을 가능성 있는 분야에 몰아버린 것이다.
5.LG생활건강의 집요함
<출처 : LG '후' 바르는 펑리위안, 그 뒤엔 구본무의 진심 있었다 - 조선일보><루트가 끊기면 발로 뛰자!>
사드 사태가 터지면서 면세점과 방문 판매로 제품을 구매하는 루트가 끊겼다.
차 부회장은 유통채널을 직접 점검하자는 기조였다. 이참에 면세점을 통해 제품을 받아서 판매하던 사람들과 직접 연결해보기로 했다. 방법은 하나, 발로 뛰는 것뿐이었다.
중국법인의 직원들이 홍콩으로, 선전으로, 웨이하이로 뛰며 후 브랜드를 취급했던 판매자들을 일일이 찾아다녀 다시 거래선을 엮어냈다. 반면 아모레퍼시픽은 기존의 구매제한 정책을 계속 유지했다. 자연히 설화수를 덜 찾게 되었고, 사드 이전의 정책을꼐속 유지하면서 판매가 계속 늘어갔다. 이 차이가 업계 1위를 갈라놓았다.
2018년 한국의 단일 브랜드로는 최초로 후가 매출 2조 원을 돌파했다. 랑콤(5조 3000억 원) 시세이도(4조 7000억 원) 에스티로더(4조 4000억 원) 등의 글로벌 브랜드와 겨뤄볼 만한 브랜드로 성장한 것이다. 15년 노력의 결실이다.
총평
“지속가능 경영이란 무엇인가?”대해서 끊임없이 고민하는 회사라고 생각한다.
유능한 CEO가 오면서 기업의 경영방식과 내부 조직의 문화를 개선해나가면서 제일 중요한 본질이 무엇인지 전 직원들에게 학습시켰다. 차석용 부회장은 고객중심 경영이 아닌 소비자 중심 경영으로 원칙을 정하며 불필요한 관습을 버리고 실용적으로 기업을 운영해 나갔다.
불필요한 광고를 줄이고, 비용절감에 더 신경을 썼다. 또한, LG생활건강의 산업에 맞는 포트폴리오를 구성하여 M&A를 통해서 시간과 비용을 확실하게 줄였다.
"식품은 생활용품과 유통망이 동일하니, 기존 채널에 제품만 추가로 얹으면 된다."
이 부분이 인상 깊었던 이유는 LG생활건강이 운영하는 사업에서 이미 세팅이 되어 있는 자원을 활용하여 M&A를 하니 그 시너지는 어마어마했다. (비용절감 + 인재영입 + 시간)을 통해서 각 사업부 별로 매출액과 영업이익이 17년 연속 꾸준히 성장시켰다.
내 삶에 문제가 생겼을 때 본질에 대해서 깊게 생각해 본 적이 있냐고 물어본다면 아니라고 생각한다.
동적으로 해결하기 위해서는 그 문제의 본질을 파악해야한다.
우리가 왜 역사를 배우는가? 과거의 실수를 통해서 되풀이되지 않기 위해서 배우지 않는가?
내가 현재 하는 일이 진행이 잘 되지 않는다면 업의 특성에 맞게 전략을 짜고 실행을 하고 있는지 본질을 봐야 하는 연습이 필요한 것 같다.
설령 잠깐 급한 불을 끈다고 해서 그 일이 다시 발생하지 않는 법은 없다.
항상 동적으로 생각하고 정적인 생각을 했다면 사고를 바꿔야 한다.
광고 조회수나 광고의 평이 좋으면 뭐하나 제품이 안 팔리면 마케팅이 제대로 된 것이 아닌데 겉만 보지 말고 내면을 깊게 들여다봐야 한다.
차석용 부회장은 P&G에서 마케팅의 본질 "물건을 잘 파는 것"에 포커스를 맞췄다.
화려한 마케팅을 지양하고 "내가 소비자라면 이 제품을 살까?"에 중점을 두었다.
세상은 빠르게 변화하기 때문에 고객이 원하는 제품을 만들지 않으면 그 기업은 죽는다.
그렇기 때문에 차석용 부회장은 LG생활건강에서 마케팅의 본질에 초점을 맞춰 잽 경영을 실현시켰다.
나는 이 책을 읽고 진정한 마케팅이 무엇인지 배웠다.
소비자에게 과장하지 않고 "내가 소비자라면 살까?"에 포커스를 맞춰 광고를 줄이고 제품 개발에 더 신경 썼던 이유가 여기에 있었던 것이다.
오늘의 리뷰는 여기서 끝내려고 한다. 깊이 있게 글을 쓸려고 노력하다 보니 시간이 많이 걸린다. 부족한 부분이 있다면 댓글로 피드백해주시면 정말 감사하겠습니다!!
P.S) LG생활건강이 세계 시장에서도 큰 활약을 하기를 바라본다.
