우리 팀에 퇴사자가 늘어간다
중간관리자로서 올바른 조직 내 동기부여 코칭 방법
최근 들어 매주 2일, 3일 연차를 자주 쓰는 직원이 눈에 띄었다. 연차는 당연히 개인의 자유지만 갑작스레 일주일에 3일씩 쓰는 걸 보며 직감적으로 무슨 일이 있구나 예상했다. 재택근무를 하고 있기 때문에 출근했을 때 어떤 모습으로 일하는지 최근에 어떤 일이 있었는지 전혀 알 수 없는터라 조심스레 1:1 면담을 하게 되었다.
그 직원은 스스로 업무 역량이 부족함을 느끼며, 자신감도 떨어지고 덩달아 실수도 많아지니 매사 위축되는 상황을 거듭하며 이 일이 나랑 맞지 않는구나 고민하고 있다고 했다. 어느 시점, 상황인지 정확한 사건은 명확하지 않지만 무심코 겪었던 여러 상황 속에서 느꼈던 감정, 걱정, 고민들이 오랜 시간 천천히 쌓여오다 뒤늦게 터진 듯했다. 연차를 충분히 써도 되니 시간을 갖고 현재 나의 마음과 업무 상황에 대해 정리하기를 권유했지만 그는 결국 퇴사를 선택했다.
내가 평소에 얼마나 신경을 써줬는데, 이럴 수가 있어!
나는 상대방이 감정적으로 상처받지 않게 말하려고 하고, 조직원들의 이야기와 상황을 이해하고 공감하는데 많은 힘을 쏟는다. 그 외에도 업무적인 성장을 돕기 위한 내부 교육과 의사소통도 활발하게 하는 편이라 개별 장단점을 파악하고 그에 맞는 업무를 맡기고자 한다. 업무적으로 챙기면 좋을 모든 부분을 신경 쓰려다 보니 나도 지칠 때가 많고 그만큼 에너지를 쏟는 것 대비 상대방의 피드백이 약할 때 크게 서운함을 느끼기도 한다.
그래서 이런 상황이 당황스럽기도 하고 덩달아 나의 업무 의욕도 떨어진다. 내가 조금 더 사전에 알아차려서 대응했다면 조금은 달라졌을까. 하지만, 언제까지 나의 모든 에너지를 써가면서 직원 육성을 할 것이며, 받아들이는 사람마다 원하는 방향과 속도가 다른 것을 내가 어떻게 만족시키면서 책임을 다 할 수 있을까. 점점 관리해야 할 사람이 많아진다면 그때는 이 방법을 계속 유지할 수 있을까.
이번주 사내 리더십 교육을 들으면서 이 한계에 대한 해답을 찾았다.
리비히의 법칙 : 식물의 성장을 좌우하는 요소가 가장 넘치는 영양소가 아니라 가장 부족한 영양소다.
이 법칙은 최소량의 법칙으로도 불리며, 여러 상황에 빗대어 쓰이기도 한다. 즉, 뭐 하나 넘치지도 않고 너무 부족하지도 않은 상태, 필요조건의 최소량만 충족된다면 성장하는데 문제가 없다는 이론이다. 동기부여, 회사생활에서의 만족감 또한 기본 욕구만 충족된다면 충분하다는 것이다. 내가 지나치게 뭔가를 해줘야 한다는 부담감을 내려놓고 이것만 최소한으로 지켜준다면 나는 충분한 역할을 한 셈이다.
리더십 코칭에서 알려준 기본 동기부여 욕구는 자율성, 관계성, 유능성. 이 세 가지의 균형과 만족이 이루어질 때 회사생활에서의 만족감을 느낄 수 있다고 한다.
이 일을 왜 하는지 모르겠어요.
우리 팀의 가장 큰 문제가 여기서 발생한다. 빠르게 의사결정이 이루어지고 결과물을 가져가야 하는 시급한 상황이 자주 발생한다. 당장 해야 한다는 이유 외에 왜 해야 하는 건지는 전달되지 않고 무작정 모든 팀원들이 야근을 하면서 업무를 마무리해야 할 때도 종종 있다.
중간에서 최대한 상황을 전달하려고 하지만 나 또한 완전한 배경지식이 없기 때문에 거르고 걸러진 일부 정보를 전달할 뿐이다. 우선 해야 한다고 하니 다들 열심히 하긴 하지만 하면서도 왜 해야 하는 건지에 대한 의문을 풀지 못하고 분기마다 답답함의 가장 큰 원인으로 털어놓곤 한다.
팀원들은 이 일을 왜 해야 하는지 모르지만 그래도 일이기 때문에 바쁘고 급한 상황은 충분히 이해하고 야근도 감수할 수 있다고 했다. 다만 왜 하는지만 좀 더 알면 좋을 것 같다고 종종 말하곤 했는데 그곳에 답이 있었다.
자율성을 보장할 수 없다면 '정보'를 제공하라.
1) Background : 일이 시작되게 된 환경, 배경 이유를 정확히 설명하고 숫자를 말하라.
2) Impact : 변화는 곧 일거리. 상대방의 관점에서 어떤 어려움이 있는지 좋은 점과 나쁜 점을 균형 있게 이야기하라. 그리고 이 일이 어떤 의미 인지 정의하라.
3) Guidline : 구체적인 방법을 제시하여 불안감을 줄여라.
회사에서 내가 하고 싶은 일을 결정하면서 일할 수는 없다. 나의 개인적인 결정과 선택, 희망사항은 철저하게 배제되는 수직 구조를 따라야 한다. 하지만 그럼에도 불구하고 할 수 있는 방법은 충분한 정보, why에 대한 이야기를 전달하고 목표의식을 만드는 것.
칭찬 좀 해주시면 안 될까요?
이전 직장에서 들은 말이다. 내가 생각하는 잘함의 기준이 미친 듯이 높은 건 아니었지만 으레 당연히 그 정도는 해야지라는 생각이 있었기 때문에 "잘했어요"라는 칭찬에 인색했다. 또 그런 칭찬이 어색하고 부끄럽게 느껴지기도 했다. 아무래도 칭찬하는 법에 익숙하지 않다 보니 상대방을 칭찬하는 방법은 많은데 단순히 말로써만 하려니 낯부끄럽다고 추상적으로 생각했다.
나는 인정욕구가 강한 사람으로서 칭찬을 좋아하는 사람이지만 막상 남들에게는 너무 가혹했다. 감정적으로 무뚝뚝하다는 이유로 피해왔지만 앞으로 상대방의 가치, 노력을 내가 보고 있고 많은 사람들에게 공유하는 것만으로도 충분한 칭찬이 될 수 있다는 점을 요즘 조금씩 배워가고 있다.
타인에게 인정받고 싶은 욕구를 만족시켜라
Best VS Better
Outcome VS Value
회사에서 우리는 많은 관계를 형성한다. 일하면서 가장 뿌듯할 때, 내가 이 조직에 큰 역할을 기여하고 있고 많은 사람들이 그걸 인정하고 알아줄 때 아닌가. 거창지 않아도 된다. 아무리 작은 일이라도 누군가의 노력과 시간이 투자된 거라면 관심 있게 들여다보고 한 번 더 언급해 주는 것만으로도 충분하다.
내가 인정받고 싶은 만큼 함께 하는 동료들의 성과나 노력을 조금 더 돋보이게 할 수 있는 방식, 알아차림에 대해서는 조금 더 민감하게 반응해야 함을 느낀다.
제가 잘하고 있는 게 맞나요?
입사 1년, 2년 차에 가장 많은 신입사원들이 면담에서 많이 묻기도 하고 대답을 듣고 싶어 하는 질문이다. 내가 지금 잘하고 있는 건지, 얼마나 성장하고 있는 건지 그저 열심히 앞만 보고 달려가는 이들에게 뒤를 돌아보고 회고하기에는 방향 제시자가 필요하다.
지금도 나도 고민하는 본질적인 질문, 일을 잘한다는 것은 굉장히 주관적이다. 상사와 성향이 비슷하거나 잘 맞았을 때 일을 잘한다고 평가받다가도 일하는 방식이 다르다는 이유로 팀 혹은 상사가 바뀐 뒤 한 순간에 일을 못한다고 평가를 받기도 한다.
긍정적인 평가는 자기 효능감을 향상하고 일을 통해 성장하고 발전하고 있다는 사실을 인지하는 것은 일을 열심히 하게 되는 가장 큰 동기부여 요소다.
평가를 제대로 하려면 팀의 목표와 방향을 충분히 평가자와 인지가 되어있어야 하고 정성적인 평가가 아닌 정량적인 평가가 되어야 한다. 내가 말을 줄이고 상대방의 이야기를 끌어내는 면담 피드백 방법으로 GROWTH 방법을 배웠다. 가장 이상적인 면담 발화 비중은 평가자 3 : 대상자 7 .
명확한 피드백을 통해 성장, 발전하고 있음을 보여준다.
GROWTH
- Goal : 달성률, 성과 리뷰
- reality : 달성률, 성과 리뷰
- opportunity : 영향, 본인의 성장에 어떤 도움이 되었는가
- week point : 제안과 기대요소
- tunning point : 제안과 기대요소
- help : 불편/사적어려움/역량개발 등 필요한 것
아직 나에게 평가와 면담을 어려운 영역이다. 받아들이는 사람마다 온도차이도 있고 나의 의도를 명확하게 전달하기에 절제된 언어도 필요하기 때문이다. 또한 앞으로 리더는 방향을 제시할 뿐 직접적으로 개입하는 평가자 이상의 helper 로서 면담자의 이야기를 충분히 듣는 여유를 가져야 한다.
조언을 해줘야 한다는 이유로, 나의 사례를 통해 용기를 준다는 의도로 내가 이야기를 주도하고 끌어가는 경우가 많았고 그게 리더십이라고 생각했다. 어떤 영역을 듣고 나의 이야기를 덧붙여야 할지 조금 더 명확해졌고 상대방의 가치를 알아보는 현명함을 가지는 것이야말로 진정한 리더가 아닐까.
