질문하지 않는 직원은 살아남을 수 있나?
최근 출간된 후쿠하라 마사히로의 책, <세계 1%의 철학수업>에서는 '질문하는 인간'의 필요성을 강조한다. 저자는 이 책에서 '일본의 잃어버린 20년'의 원인을 일본의 교육방식에서 찾는다. 한 개의 정답을 찾는 시험문제는 생각할 수 있는 기회를 박탈했다. 저자는 내가 알고 있는 것이 올바른 것인지 의심하는 일부터 시작하라고 말한다. 철학적 사고는 의심하는 데부터 출발한다. 당연하다고 생각하면 거기에서 어떠한 혁신도 이루어낼 수 없다.
오늘의 애플은 스티브 잡스라는 인물의 유별남에서 시작되었다. 그가 갖고 있는 유별함은 무엇인가. 점과 선을 잇는 놓치지 않았다. 그는 평면적인 것을 입체적인 것으로 바꾸고, 2차원적인 것을 3차원으로 바꿨다. 복잡한 것을 최대한 단순하게 만들었다. 왜 그러해야 하는지, 매사 그는 호기심을 갖고 접근했다.
그렇다면, 지금 우리나라의 상황은 어떤가. 많이 개선되었다고는 하지만 회의, 회식, 체육대회, 등반대회와 같은 직장 문화를 비롯한 교육시스템도 일본으로부터 온 것들이다. 그러기에 그러한 오류의 인식처럼 우리나라 기업문화도 다르지 않다. IT기업을 시작으로 새로운 조직문화를 만들기 위해 애를 쓰지만 그 바탕에는 그러한 잔재(?)가 여전하다.
어떻게 걷어낼 수 있을까. 얼마나 더 시간이 지나면 새로운 환경 속에서 그토록 바라는 혁신적인 조직 문화를 가질 수 있을까.
"일본에서는 기업의 입장에서 봐도 자신의 의견을 분명히 말하는 자기주장이 강한 직원보다는, 조직의 색깔에 물들 수 있는 자기주장이 약한 직원을 선호하는 경향이 강하다. 이렇듯 역동성이 없는 조직들이 '잃어버린 20년'의 밑바탕에 있다고 생각한다."-110쪽, <세계 1%의 철학수업> 중
1차 면접을 보면서 직원들을 선별할 때 내가 고려했던 점이 있다면 지원자들 중 적합한 인원의 기준 중 하나로 기존 직원들과 잘 지낼 수 있는가 하는 점이었다. 그러한 점이 기존의 질서를 유지하면서 큰 문제없이 일을 풀어갈 수 있는 길이라고 생각했다. 그런데 시간이 지날수록 팀원들의 생각이 비슷해지면서 그 안에서 어떤 의견들이 충돌하면서 합의를 찾아가는 모습들을 찾을 수 없었다. 조직에 양처럼 순응하는 직원에게서 창의적인 아이디어가 얼마나 일어날 수 있을까.
다시 내게 그런 기회가 주어지면 나는 어떤 사람들을 뽑아야 할까.
마땅히 그러해야 하는 것들을 의심하고 새로운 방법은 없는지 탐구하고 질문하는 직원이 필요하다. 같은 유형의 직원들이 팀을 이룬 것과 서로 다른 생각을 갖고 있는 직원들로 구성된 팀 중 어느 팀에게서 참신한 아이디어가 나올 수 있을까. 혁신을 이야기하고 간절히 바라지만 그러한 경험과 교육을 받지 않았다면 결코 한 날에 만들어지는 것이 아니다.
그냥 당연히 여겼던 것들에 대해서 문제를 발견하도록 애쓰고, 그를 바탕으로 개선할 수 있는 방법을 찾아내는 태도는 혁신적인 아이디어 창출의 지름길이다. 이왕 하는 일이면, 의미 있는 일이 되도록 하자.
단순한 업무이지만 사용자들이 반드시 한 단계를 더 거쳐가게 함으로 해서 페이지 뷰를 더 끌어낸 직원이 있었다. 그냥 무심코 지나칠 수 있는 쓸모없는 공간에서 수익을 올릴 수 있는 공간으로 바꿨다. 그는 자신의 단순한 업무 프로세서를 의심하고, 업무 관련 타 부서의 직원들에게 질문하는 시간을 반복적으로 투여함으로 해서 새로운 아이디어를 찾아냈다. 변화를 이끌어낸 그는 왜 그렇게 해야 하는지, 의심을 했다. 귀찮은 일이라 여겼던 사람들도 왜 그렇게 하지 못했는지, 그의 생각과 아이디어에 동의했다.
지금 하고 있는 일을 다시 돌아봐라. 가볍고 단순한 일이라도 무시하지 말고 깊이 있게 들여다봐라.
회사에 마케팅 기회를 주거나, 적어도 자신의 일에 힘을 줄 수 있을 것이다. 힘은 누가 그냥 거저 주는 것이 아니라 내가 이끌어내는 것이다. 내가 키우는 것이다.