#21.중대한 실패가 예측될 때 해야 할 일들
상황이 최악으로 치닫거나 횡보하기 시작할 때
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01. '감정'을 얼음감옥에 가두고, 팩트에 집중해야 합니다.
02. '비전'을 제시하고, 해결을 위한 일을 빠르게 시작해야 합니다.
03. 끝나기 전까지, 비난과 근본 원인에 대한 논의는 '금지'해야 합니다.
시작하며.
상황이 최악으로 치닫거나 횡보하기 시작할 때, 이슈의 중심에는 항상 제품 관리자가 존재합니다. 이러한 상황에 준비 없이 맞닥뜨리게 되었을 때, 우리는 스스로 원치 않는 모습을 팀 동료들에게 최악으로 보여줄 가능성이 높습니다. 그동안 어렵고 힘들게 쌓아두었던 공든 탑인 '신뢰'라는 사회적 자본이 한순간 무너지게 될지도 모릅니다. 제가 아는 최고의 제품 관리자 중 한 분은 낙관적이고 실용적이었으며, 호감 가는 성품으로 주변을 잘 챙기며 넘치는 에너지로 일을 빠르게 추진하고 결과를 내는 것을 그 누구보다 잘했습니다. 그러나 그가 지니고 있던 기질 중 하나가 무엇이었냐면 뜨겁게 달아오르는 논쟁에서 정면으로 부딪히길 좋아했고 감정으로 격해진 상황에 기름을 부어 더 달아오르게 하는데 최고의 재주를 가졌었습니다. 그의 기질이 최악에 상황에서 어떤 작용을 이끌게 되었냐면... 생산적인 방향과 효과적인 문제 해결 능력이 필요로 할 때, 정반대의 길을 걸어 최악의 결과를 만들어 버렸습니다. 이제 그를 말할 때, '최고의' 제품 관리자였다고 말하기 조심스러워집니다. 그가 두 번째 같은 상황을 겪게 된다면, 나와 그의 성장을 위해 다음 3가지 방법에 대해 조언과 토론을 나누고 싶습니다. 이야기를 시작해 보겠습니다.
01. 감정을 얼음 감옥에 가두고, 팩트에 집중해야 합니다.
사람들은 상황이 비정상적으로 돌아갈 때, 원초적인 생존본능을 가장 앞에 두게 됩니다.
제품팀에서 일어난 재난 상황은 감정적으로 전체 팀을 휩쓸며, 비합리적인 반응들의 대부분은 상황을 개선하는 것보다 더 악화시키게 만듭니다. 제품 관리자로서 우리는 구성원들을 이어주는 허브로서 모든 노드의 연결 중심이 되어야 하며, 팀이 다시 원래의 자리로 돌아올 수 있는 자극을 지속적으로 만들어주는 정서적 방향타가 되어주어야 합니다. 비행기가 추락할 때, 모든 사물들이 날아다니며 생채기를 내고, 불길이 눈앞에 어른 거리는 순간 조종석에 컨트롤 핸들을 쥔 손은 감정에 휘둘릴 수밖에 없게 됩니다. 상황이 나빠질수록 리더 그룹의 분노지수는 높아지고, 팀의 구성원들은 크게 겁을 먹게 됩니다. 이 두 극단 사이의 정서적 완충지대를 만들어 주어야 하며, 문제를 해결하기 위한 방안을 모색해내야 합니다. 또한 사실과 결론의 고리를 통해 어떻게 우리가 팀으로서 이 문제들을 해결해 나갈지 목표를 설정해 주고 팀 전체가 하나의 응집력으로 뭉칠 수 있는 계기를 이끌어 내어야 합니다. 두려움에 앞서 정보를 숨기거나(절대 숨겨지지 않습니다. 더 많은 부작용이 뒤따릅니다) 일부 구성원의 분노에 장단 맞춰 성급히 휩쓸려 섣부른 결정들을 내리게 된다면 팀 전체에 돌이킬 수 없는 흉터를 만들게 됩니다.
이런 재난 상황을 어떻게 효과적으로 관리할 수 있을까요. 다음 4가지 요건을 팀 전체에 명확하게 제공해야 합니다.
1️⃣ 정확히 어떤 일이 있어 났는가. - 무엇이 실패했고. 언제 어디서. 어떤 일들이 벌어졌는가.
2️⃣ 피해 규모와 숫자가 어떻게 되는가 - 영향을 받게 되는 고객. 위험에 처한 숫자 정도. 피해의 규모 등.
3️⃣ 팀의 계획은 무엇인가 - 악순환의 고리를 벗어나기 위해 지금 하고 있는 일. 계획된 일. 그 일을 통한 예상되는 결과 수치 등
4️⃣ 계획에 따라 다음 Sync 동기화, 업데이트는 언제인가 - 팀은 언제나 더 많은 정보를 알기를 원하고 문제 해결에 도움을 주기를 원합니다. 그들에게 투명한 정보를 제공하세요.
재난상황에 봉착해 있을수록 더 활발한 정보를 제공해야 합니다. 이는 정보를 제한하여 문제에 연관되어 있는 각 주체들이 성급한 결정을 하게 되는 가능성을 감소시켜주며, 조직에 대한 기대치 상승과 믿음을 주는 요소로서 작동되게 될 것입니다.
02. 비전을 제시하고, 해결을 위한 일을 빠르게 시작해야 합니다.
일이 잘못되기 시작하거나, 잘 못 되고 난 뒤에 모든 사람들은 당면한 문제와 그로 인한 실질적 피해, 그리고 그런 피해를 발생시킨 누군가에게 모든 책임을 넘기고 싶어 합니다.
이러한 부정적 에너지는 조직 전체를 잘못된 방향으로 이끌 수 있기에, 제품 관리자는 이 시기에 필요한 영향력을 행사할 수 있어야 합니다. 그동안 구축해둔 신뢰자본의 일부 또는 전체를 소비하는 한이 있더라도 조직 전체를 원하는 최종 상태로 구성원들을 안내해야 합니다. 해결 방법은 무엇인지. 그 그림은 어떻게 생겼는지. 어떤 순서로 진행되는지. 현실적인 관점과 문제 해결을 위한 타임라인을 알려주어야 합니다. 모든 구성원들에게 그 비전을 분명하게 설명하고 설득해내야 합니다. 사람들의 마음속에 부정적 에너지의 방향성을 문제 해결을 위한 성공의 그림 완성으로 초점을 이동시켜주어야 합니다. 패배주의적 기류에 찬물을 끼얹어야 하며, 상황이 더욱 악화되기 전에 구성원들이 나쁜 일들에 보다 집중하지 않도록 환기시켜 주어야 합니다. 터널 끝에 빛이 어디쯤인지 거리와 시점을 알려주어야 합니다. 이것을 우리는 '비전'이라 부를 수 있겠죠. 구성원들에게 제시된 비전을 실현하고 실현할 동기를 부여해 주어야 합니다. 부정적 에너지는 넘어진 팀을 다시 일어나지 못하게 만들 겁니다. 툴툴 털어내고 다시 길을 걸을 수 있도록 비전을 제시하고 (문제 해결을 위한) 일을 시작해야 합니다.
03. 끝나기 전까지, 비난과 근본 원인에 대한 논의는 금지해야 합니다.
근본적 원인을 분석하고 어떤 일이 있었는지 타임라인에 따라 실패의 이유와 귀책에 대한 영역을 밝힐 수 있는 시간이 필요할 겁니다. 하지만 그 시간은 문제 해결의 중간에 결코 있어서는 안 됩니다.
문제가 존재하는 동안 누군가를 처벌하거나 부끄럽게 하는 것은 팀 전체를 위험에 빠트리게 만듭니다. 무의미한 일들입니다. 불이 여전히 우리 주변에서 타오르는 동안 불씨를 흩날리게 만들면 안 됩니다. 모든 불이 꺼지고 더 이상 연기 조차 나지 않을 때, 비로서 근본 원인 분석과 상황에 대한 대응들이 올바르게 판단될 수 있습니다. 의사결정의 순간들을 기록하고 팀이 문제 해결에 집중하도록 만들고, 과정 과정마다 무엇이 어떻게 잘못되었는지 이를 방지하는 방법들이 대안들이 어떻게 만들 수 있을지 살펴볼 수 있을 겁니다.
마치며.
재난상황에서 각 팀원들의 마음속에서 솟구치는 불길들이 넘실거리는 화재의 현장에서 제품 관리자는 냉정해져야 합니다. 감정의 소용돌이 속에서도 결코 함께 휩쓸려서는 안 됩니다. 네. 쉽지 않습니다. 그 누구도 이런 상황에서 냉정해지기 어렵습니다. 그래서 이것은 경험 많은 제품 관리자만 얻게 되는 'Super power'입니다. 초능력은 결코 공짜로 주어지지 않습니다. 모든 일에는 대가가 따르는 법입니다. 온전히 상황을 통제의 영역에 두고 문제 해결에 집중해낼 수 있어야 합니다. 그 과정 과정마다 팀원들을 보호하는 가장 크고 강력한 방패가 되어주어야 합니다. 문제에 대한 분석과 귀책에 대한 사유를 확인하는 자리는 현장에서 더 이상 연기가 피어나지 않을 때 진행되어야 할 것입니다. 불씨가 조금이라도 살아있다면 다시 화재가 번질 겁니다. 생산적인 방향과 효과적인 문제 해결 능력이 필요한 순간입니다. 부디 이 글이 도움이 되었으면 합니다.
