#20.제품관리의 부정적 신호 5가지
나쁜 제품관리자가 탄생되는 맥락에 대한 이야기.
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01. '독재자'라는 신호
02. '숲'을 보지 못한다는 신호
03. '고객'이 곧 나라고 여기는 신호
04. 너무 많은 '책임'을 쥐고 있다는 신호
05. '평정심'을 잃었다는 신호
시작하며.
조직에서 약한 리더가 가장 악한 경우를 종종 목격하고는 합니다. 단단하게 뿌리내리지 못하고 기반이 흔들리다 보니 좋은 의사결정을 내리지 못하고, 감정에 휘둘리는 상황을 맞게 됩니다. 약한 것은 비단 조직 내의 위치기반뿐만이 아닌 한 개인으로서의 멘탈적인 측면에서도 동일하게 적용됩니다. 멘탈이 털리다 보니, 시야가 좁아져서 자신만 챙기기에도 버거워지며 구성원과 팀을 바라보는 시야도 좁아지거나 색안경이 덧씌여지게 됩니다. 결정을 내려야 될 순간 책임을 회피하게 되며, 이슈가 생겼을 때 정면으로 대응해야 할 사안을 이상한 방식으로 풀어가게 되는 경우도 발생됩니다. 모든 문제가 여기서 시작되며, 이기적인 리더가 되는 데에는 이런 맥락이 존재합니다. 그래서 저는 약한 자가 악한 자라는 명제에 대해 대체로 동의합니다. 오늘은 약한 제품 관리자가 어떻게 팀의 구성원들로 하여금 나쁘거나 혹은 악하다고 인식되게 되는지 그 경로에 대한 이야기를 해보겠습니다.
01. '독재자'라는 신호
어떤 회의를 거치더라도 팀의 구성원들은 그의 생각, 그의 방향을 꺾을 수 없고, 자신의 생각만이 정답이라 여깁니다.
팀의 구성원들로부터 그는 높은 에고를 지니고 있다고 생각하게 만듭니다. 이러한 행동은 스프린트 전반의 미팅부터 이해관계자와의 회의에 이르기까지 광범위하게 나타나고는 합니다. 절대적으로 자신의 의견만을 고집하며, 사람들을 서포트하거나 구성원들의 아이디어나 의견을 무시하는 경향이 존재합니다. 팀의 사기를 올려주는 행위보다, 토론을 촉진시키는 행동보다 수행해야 할 작업 리스트를 두고 팀에 지시하는 경향의 띕니다. 이런 방식은 팀 전체의 생산성을 저하시키며, 프로젝트를 앞으로 나아가게 진행시킬 수 없게 만듭니다. 왜냐면 팀 앞에 놓인 문제를 해결하고자 할 동기가 사라졌기 때문이지요. 제품 관리자는 팀의 구성원들로부터 독재자로 인식될 수 있는 신호들을 예민하게 캐치하여 자신의 말과 행동을 점검할 수 있어야 할 것입니다.
02. '숲'을 보지 못한다는 신호
눈 앞의 과제에만 집중하며, 전체적인 그림에 대해 이해하지 못하거나 팀의 구성원들에게 충분히 납득되도록 설명해내지 못합니다.
대체로 마이크로 매니징의 경향을 띄며, 분주하게 이곳저곳에서 일을 벌이지만 수습이 되지 못하는 경우가 빈번하게 발생합니다. 전체 큰 그림에 대해 팀의 구성원들을 이해시키고 그들의 바운더리 활동영역들을 설정해주어서 더 생산적인 접근을 할 수 있는 환경을 구축해 주어야 하나, 항상 쫓기는 심정으로 다양한 곳에 많은 집중과 세밀한 관리에 임하다 보니 적절한 권한 위임도 힘들며, 전체 그림에 대해 기준을 잡아주지 못하게 됩니다. 한발 떨어져서 높은 발코니에 올라 전체 제품의 윤곽을 조망하며 기준점이 되어주어야 하나 그러한 여유를 살피지 못합니다. 바쁠수록 돌아가야 하고, 가까이에서 보던 일들을 한발 떨어져서 멀리 나와도 보고 높은 곳에서 내려다보며 객관화를 해낼 수 있어야 합니다. 구성원들의 답답한 지점들이 무엇인지 살펴볼 수 있는 여유를, 그 환경 만들어 내셔야 합니다. 효과적인 제품 관리자들은 이러한 일들을 훌륭하게 소화해 내고는 합니다.
03. '고객'이 곧 나라고 여기는 신호
얼리 스테이지에서 아무런 데이터가 존재하지 않는 상황에서의 직관은 매우 유용하게 기둥으로 쓰이지만, 이후의 데이터를 어떻게 활용하느냐에 따라 전혀 다른 접근 방식이 요구되게 됩니다.
많은 제품 관리자가 빈번하게 빠지는 함정이지만, 고객이 곧 나라고 여기는 함정은 큰 문제가 되고는 합니다. 제품 관리자 스스로에게 도움이 된다고, 곧 이는 고객에게도 효과가 있다고 생각할 경우 큰 오류에 빠지게 될 수 있습니다. (UX 전문가가 각종 사용자 조사를 기반으로 존재하는 데에는 모두 이유가 있습니다) 이들의 힘과 역량을 활용해낼 수 있어야 합니다. 자신이 고객이 아닌 사용자의 대리인 일 뿐이라는 것을 성찰해야 합니다. 이러한 자기 객관화를 잃게 되었을 경우, 효과적인 제품 관리의 범주를 벗어나게 됩니다. 자신의 생각과 아이디어들이 이러한 오류에 빠져있거나, 팀 구성원들에게 이러한 인식을 주고 있는 것은 아닌지 살펴봐야 할 것입니다.
04. 너무 많은 '책임'을 쥐고 있다는 신호
얼리 스테이지에서 성공가도를 달렸던 제품 관리자가 종종 시리즈 A를 벗어나 B 라운드 전후부터 굉장히 크게 흔들리고는 합니다.
그 이유는 조직과 비스니스 서비스의 영역은 전보다 더 광범위해졌는데, 일의 범주의 역할 책임을 그대로 쥐고 갈려고 하기에 본격적인 불협화음이 시작되게 됩니다. 한 개인에게 주어지는 시간은 매일 24시간으로 더 늘릴 수 없으며 그 한계가 존재합니다. 조직이 성장하며 효과적으로 자리매김하는 제품 관리자가 되기 위해선 권한의 위임과 책임의 분산에 대해서 긴밀히 고려되어야 합니다. 이 시기에 성공하는 제품 관리자는 자신의 존엄성과 핵심 목표를 희생하지 않고, 회사에서 적절한 선수를 육성하거나 배치하여 목표에 부합되는 세부 마일스톤들을 쪼개고 나누어서 이를 맡아줄 수 있는 더 많은 PO들을 조직 내부 곳곳에 연결시켜주는 충분한 비즈니스 경험과 성숙도를 가진 사람입니다. 이들에게는 자신 어깨 위에 있는 책임을 적절히 분산시키고, 권한을 위임하고 책임을 나눠질 수 있는 조직 내 정치적인 역량이 크게 요구됩니다. 이러한 일들을 하지 못할 경우, 조직의 목표 달성에 부적절한 인물로 평가받게 될 것입니다. 선택의 기로에서 답을 찾아낼 수 있어야 합니다.
05. '평정심'을 잃었다는 신호
위기 재난상황에서, 혹은 감정적인 격돌로 뜨거워진 회의실에서, 첨예한 이해관계로 갈등을 빚어내는 순간들 속에서 평정심을 온전히 누리는 것은 진정한 슈퍼파워입니다.
이는 그 누구에게도 쉬운 일이 아니며 감정에 온전히 휩쓸리지 않기란 너무도 어려운 일입니다. 하지만 때때로 그러한 슈퍼파워를 지닌 제품 관리자가 존재합니다. 이들의 말과 행동들을 가만히 떠올려 봅시다. 이들에게는 그 어떤 위기로 격앙된 분위기 의 감정적인 에너지들 틈바구니 속에서도 올바르다고 판단되는 결정을 할 것 같은 믿음을 팀 구성원들에게 전해줍니다. 차분하며 상황을 객관적으로 살피고, 상대방의 반응을 살피며 조율해 내고는 합니다. 그 반대라고요? 그 반대의 경우라면 팀 구성원들에게 굉장한 불신을 안겨주게 될 것입니다. 감정적으로 휘둘리는 제품 관리자에게 팀 구성원들은 침묵하고 정보를 왜곡하여 유통시키게 될 것입니다. 투명하게 소통되는 문화적 토양이 안착되기 어려워지게 될 것입니다. 생각해 봅시다. 올 한 해 동안 얼마나 평정심을 잃고 감정적으로 격해지셨나요? 이러한 신호들이 팀의 구성원들에게 어떻게 인식되었을까요. 성장과 성찰의 지점은 이곳부터 입니다.
마치며.
처음부터 강력한 리더십을 가지고 태어나는 존재는 없습니다. 처음부터 삼라만상을(?) 통달하여 모든 성공에 이르는 길에 단 한 번의 실패도 없이, 단 한 번의 실수도 없이 이뤄내는 영웅은 소설 속에서나 존재합니다. 우리 모두가 성장하는 한 인간으로서 약한 제품 관리자도 충분히 약간의 훈련과 자아성찰을 통해 성장할 수 있다고 봅니다. 자신이 나쁜 제품 관리자로 느껴지시나요. 네 충분히 특정 상황에서 특정 맥락에 운 나쁘게도 힘든 어려운 시기를 겪게 되면 누구나 실수하고 넘어질 수 있습니다. 이런 일들이 생겼을 때, 잠시 물러서서 숨을 고를 필요가 있습니다. 높은 곳에 올라 어떤 부분부터 교정할지 어느 영역의 누군가에게 도움을 받아야 할지 건설적인 피드백들이 필요하게 될 것입니다. 이런 작은 성찰들이 모여 보다 강력한 제품 관리자로 거듭날 수 있을 것이라 믿습니다. 1번부터 5번까지 각자의 에피소드들을 나눌 수 있는 기회가 생긴다면 아주 재미있는 대화들이 이어질 것 같네요. (클럽하우스?) 언젠가 인연이 닿을 때 기회를 마련해 보겠습니다. :)
