#19.'합의' 주도문화의 문제점들
"모든 사람이 동의할때 일어나는 일은 없습니다."
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01. 동전의 양면과도 같은 '합의'
02. 과도한 커뮤니케이션 비용 '합의'
03. 불가능한 완벽의 '합의'
시작하며.
PM PO 제품 관리자로서 우리는 의사결정을 내리며, 여러 조직 구성원들에게 영향을 미치는 결정에 크고 작은 사안마다 개입되며 관여하게 됩니다. 의사결정에서 온전히 자유로울 수 없습니다. 때로는 이러한 의사결정의 부담감과 압박감으로부터 탈출하고 싶어 지며, 비명을 지르기도 하지요. 때로는 다른 누군가가 대신 의사결정을 하기를 바라며, 이는 조직 내에 다양한 사람들로 구성된 회의나 토론을 통해 '합의에 도달하는 문화적 토양' 생성의 기반이 되고는 합니다. 최근 많은 신생 스타트업 또한 합의 주도 문화에 대해 홍보하곤 합니다. 오늘의 글은 '합의'라는 단어의 그림자를 말해보고자 합니다. 안타까운 진실은 '합의'라는 이름의 집단 사고로 결정되는 결론들 중 대다수에서 뾰족한 날카로움을 발견할 수 없다는 것입니다. 합의에 기반한 결정이 엉망이 되는 몇 가지 경로들에 대해 이야기해보고자 합니다.
01. 동전의 양면과도 같은 '합의'
합의를 목표로 하는 토론에 참여할 때, 참여자들이 종종 깨닫지 못하는 사실은 실제로 모든 정보를 토대로 완벽한 결론에 도달하는 것이 아닌 그저 단순한 합의에 도달한다는 것입니다.
무관심 또는 책임에서 안전하게 회피하게 되는 결정들이 선호되게 됩니다. 최고의 아이디어는 가장 인기 있는 아이디어가 아닐 수 있습니다. 가장 큰 문제는 최고의 아이디어는 종종 조직 내 다수의 구성원들로부터 배척될 수 있습니다. 이는 기본적으로 최고의 아이디어가 불확실성과 높은 리스크를 태생적으로 안고 가기 때문입니다. 가장 인기 있는 아이디어는 가장 안전한 아이디어로서 책임 회피의 결정으로 합의에 이르게 될 수 있습니다. 뾰족하고 날카로운 최고의 아이디어는 조직 내에서 합의의 문화를 추구할 때 살아남지 못합니다.
"모든 사람이 동의할 때 일어나는 일은 없습니다."
- Seth Godin
02. 과도한 커뮤니케이션 비용 '합의'
조직에서는 때때로 어려운 결정을 내리는 것을 필요로 합니다. 합의의 문화를 우선시하는 조직에서는 민첩함과는 거리가 있는 작업들이 우선시 됩니다.
실제로 제대로된 결정을 내릴 수 없다는 강력한 신호로 해석되며 조직 구성원들의 효능감에도 부정적인 영향을 미치게 됩니다. 각기 다른 구성원들의 다양한 수준에 맞춰 그 성격에 따라 여러 사람들을 설득하려는 시도를 하게 됩니다. 자연스럽게 조직에서 달성해내야 하는 단기적 장기적 목표 달성에 장애요소로 이어지게 됩니다. 이 과정은 구성원 전체의 마찰 요인으로 작용하여, 불필요한 불협화음을 발생하게 만듭니다. 합의 주도 조직에서는 감정적 요인에 의해 결정이 좌지우지될 수 있으며, 이는 중요한 결정들을 올바르게 내리지 못하게 만드는 환경의 토양으로 광범위하게 퍼져나가게 됩니다. 누군가 결정을 내릴 수 있어야 하며, 그 결정을 내리는 사람은 조직의 목표에 부합하는 결정들을 올바르게 선택하고 결정할 수 있어야 합니다. 모두가 모든 사안에 대해 동의해야 할까요? 조직내의 대부분의 상황들은 동의가 아닌 빠른 행동과 결정들을 요구합니다. 합의는 위기 상황에서 조직을 망가트리는 요인으로 작동될 수 있습니다.
03. 불가능한 완벽의 '합의'
여러 합의 중심의 제품 조직을 거치며 제가 깨달은 진실은 각자가 '합의'를 말하지만, 완벽한 합의란 있을 수 없다는 것이었습니다. 그들은 실제로 '합의'되지 못했습니다.
모든 사람이 모든 사람을 향한 설득과 소통은 불가능한 명제였습니다. 이는 조직 전체의 혼란과 혼돈을 불러일으키는 요소로 작동되었습니다. 목표 달성을 해내기 위해 모인 사람들이 목표와는 거리가 먼 목표 달성에 이르는 과정이 '합의'라는 지옥으로 포장되어 우리 모두를 불태우는 결과로 이어졌다고 한다면 너무 슬픈 에피소드 이겠지요. 하지만 그런 일은 많은 신생 제품 조직에서 혹은 수평적 문화를 외치는 새로 탄생한 스타트업 제품 조직에서 의례적으로 발생되는 일들입니다. 이들 중 대다수는 험난한 과정 속에 합의를 이루었다고 말하지만, 실제로 사실이 아닐 가능성이 높습니다. 각자가 다른 방향의 생각들 속에 최소한의 교집합만으로 안정적인 선택을 하고, 일을 진행하는 주체는 상처 받을 환경에 방치될 것입니다. 모든 정보를 확인하고 두드려 보았다고 말하지만, 각자는 각자가 생각하는 편향된 정보 인식으로 동의하지 않는 영역의 일들을 지지하지 않을 것이며, 합의된 결정에 따라 행동할 가능성도 낮게 될 것입니다. 자연스럽게 응집력이 약한 조직력으로 이어지게 됩니다.
마치며.
PM PO 제품 관리자가 의사결정의 지옥에서 탈출하기 위해 중요한 결정들을 다수의 구성원들에게 떠넘길 때 이러한 '합의'의 지옥이 시작될 수 있습니다. 모든 구성원들이 모든 정보를 받아서 모든 결정들을 하게 된다면 조직에서 리더가 존재해야 하는 이유에 대해 되묻게 될 것입니다. 모든 구성원들이 함께 '합의'해야 되는 영역과 불확실성과 리스크를 담보로 빠르게 의사결정과 실행에 옮길 수 있는 영역은 구분되어야 합니다. 이 둘의 사이는 종종 모호하며, 증명되기 어려울 수 있습니다.
이때가 바로 제품 관리자로서 당신을 증명할 수 있는 시험이 시작되는 시기입니다. 당신이 좋은 제품 관리자인지 아닌지 스스로 확인할 수 있는 시간이며, 당신이 제품 관리자로서의 레벨업을 결정짓게 될 성장과 성찰의 시간이 될 것입니다. 많은 부분에서 실패하고 상처를 입고 해메이게 될 것입니다. 괜찮습니다. 이 길은 원래 이런 길입니다. 상처 입고 엎어지고 쓰러지고 굴러도 툴툴 털어버리고 다시 일어나서 앞으로 걸어 나가시면 됩니다. 조직 안에서 당신의 신뢰자본이 어느 정도로 쌓여있는지 확인하는 시간으로 알차게 시험에 임해 보시기를 권해드립니다. 당신의 진짜 능력을 확인할 수 있는 절호의 기회이니까요.
