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계정을 잊어버리셨나요?

by JEONG MIN CHEOL Dec 23. 2018

#2. 스타트업, PM PO에게 필요한 5가지

당신으로부터 시작되는 변화의 물결

VUCA World에 오신 것을 환영합니다!

변화가 심하고(Volatile) 불확실하며(Uncertain) 복잡하고(Complex) 모호한(Ambiguous)!

1987년 미국 육군참모대학교 리더십 커리큘럼에서 처음 등장한 용어입니다. 최근 그냥 vuca world 가 아닌 Super Vuca World라는 말도 쓰이고 있는데, 한술 더 떠서 시간도 자원도 절대 부족한 스타트업에게는 그야말로 낭떠러지에서 비행기를 조립해야 살 수 있는 Ultra Vuca World가 아닐까 싶습니다. 이러한 시대에 더 큰 기회는 그 격정적인 변화를 어떻게 조직 내에서 강력한 기회로 만들어낼 것인가가 경쟁력의 중요 열쇠가 될 수밖에 없습니다.

Q) 완벽한 해결책을 찾을 수 있을까요?

현재와 미래의 명제에서 점점 더 완벽한 답은 사라지고 있습니다. (그때는 맞고 지금은 틀리다.)

VUCA World에서는 끊임없이 대응해야만 하는(Dilemma Sensemaking) 속성을 지닐 수밖에 없습니다.

장기적/종합적인 관점에서 개인과 조직의 하모니를 아우를 수 있는 미래관이 부재하다면, 하루하루 벌어지는 다양한 딜레마에 대한 제한적인 혹은 부적절한 대응에 매몰될 수밖에 없습니다. 스타트업의 위기와 기회는 바로 이 지점에 있다고 봅니다. 남들보다 빠르게 변화에 적응하는 조직은 살아남을 것이며, 변화하는 조직의 중심에서 시간이 지날수록 PM의 역할과 책임이 보다 더욱 중요하게 요구됩니다.

협음과 불협화음이 재즈를 풍성하게 만듭니다.

서비스와 조직 전체의 변화에 있어 PM이 가장 큰 영향을 줄 수 있어야 합니다. 대내외적인 모든 정보와 리스크. 노이즈 필터링에 있어서 구성원들을 위한 든든한 탱커가 되어주어야 하며, 각 이해관계자들 사이에서 적정한 긴장을 조율해내야 하는 지휘자의 역할을 해주어야 합니다. 훌륭한 음악은 협음과 불협화음으로 이루어집니다. 스타트업의 팀워크는 재즈밴드의 그것과 매우 유사합니다. 순차적으로 문제를 해결해 갈 수 있는 계획을 잡아주는 설계자가 되어야 하며, 모든 커뮤니케이션 노드를 연결시켜주고, 데이터가 물과 같이 흐르는 환경을 구축해야 합니다.

어떻게 만들어야 할까요.

어디서부터 시작해야 할까요.

제가 생각하는 5가지 지점에 대해 찬찬히 풀어 보겠습니다.

결과를 얻고, 신뢰를 획득합니다. 그렇다면 ... 몰입할 수 있습니다.

1. 몰입의 환경 만들기

해결해야 할 이슈들과 달성해야 할 목표를 아주 작은 단위의 Task 들로 쪼개어 봅시다. 그리고 중요도와 우선순위에 따라 Line-up를 시킨 뒤, 하나씩 결과들을 만들어 냅니다. 작은 결과들이 시간이 지날수록 누적되어 평가받는 값어치만큼, 주위 동료들의 신뢰와 믿음 잔고에 저금될 것입니다.

이는 신뢰라는 사회적 자본이 조직 내에서 구현되는 작은 실행 방법입니다.

UX 사용자 경험을 좌우하는 PM관리자는 스타트업에서 모든 부서와의 접점이 발생될 수밖에 없습니다. 결과를 통한 신뢰 확보는 각 접점들이 제대로 빠르게 작동하게 만들어줄 최고의 윤활유가 될 겁니다. 때로는 방청제의 역할이 되기도 합니다. 필요한 순간, 조용하고 빠르게 신속하게 폭탄을 처리할 수 도 있게 됩니다. 당신이 쌓은 신뢰라는 사회적 자본은 조직이 더 빠르게 변화하는 환경에서 민첩한 대응을 가능케 만들어 줍니다.

주위 동료로부터의 신뢰를 쌓는 만큼 당신은 당신의 업무에 몰입할 수 있게 됩니다. 동료들의 신뢰는 곧 암묵적인 동의-인정으로 이어지며, 당신의 작업물은 심리적 안전감 위에 더 날개를 펴고, 다양한 가능성을 덧입힐 수 있게 됩니다. 당신이 신뢰를 확보하고 더 많은 몰입을 하게 될 수 록 작업물의 레버리지와 퀄리티는 점점 더 상승되게 될 것입니다. 이 사이클이 빠르게 자주 많이 반복될 수 록 조직에서 당신은 중요한 역할을 수행하게 될 것입니다.

뿌리 깊은 나무는 바람에 덜 흔들리는 법입니다.

단단한 뿌리를 내리는 것이 가장 첫 번째 당신이 조직에서 해야 할 Must to do입니다.

관리자의 역량은 '구성원의 작업 성숙도를 얼마나 빨리 배양할 수 있는가'에 달려 있습니다.

2. 신뢰와 협력의 체계 만들기

마이크로 메니징은 절대악과 같은 나쁜 것만은 아닙니다. 필요한 상황이 있고 필요한 시기가 있을 뿐입니다. (한국의 조직에서 대부분 그렇게 쓰이고 있지 않아서 문제입니다.) 확실히 해두어야 할 부분은 고객에게 전달되어야 할 결과는 구성원의 미숙함으로 촉발된 레슨런이 되어서는 결코 안됩니다. 구성원과의 관계 혹은 분위기 - 상황으로 인해 방치하다가 '결국 저럴 줄 알았어'라고 말하는 사람은 관리자로서 자격이 없음을 증명하는 것입니다.

작업의 성숙도를 위해 무엇을 제공해 줄 수 있는지 진지하게 고민하고, 구성원과 함께 그 벽을 뚫고 나가 줄 수 있어야 합니다. 구성원의 작업 성숙도는 결코 마이크로 매니징으로는 극적인 향상을 얻지 못했습니다. 본질적 변화를 위해 질문을 던질 수 있어야 합니다. 그 질문은 다음과 같습니다. 구성원의 작업 성숙도를 빠르게 향상할 방안은 무엇인가? 에 방점이 찍혀야 합니다. 관리자의 역량은 여기서 크게 나뉘게 됩니다.

조직의 건강한 성장을 위해서라면 구성원들에게 어떤 도전과 기회 = 권한과 책임을 배양시켜 줄 수 있을지에 대한 고민이 선행되어야 합니다. 그 고민의 깊이만큼 구성원들의 몰입도와 성취감을 얻을 수 있는 환경이 달라지게 됩니다.

함께 일하는 사람들은 모두 알고 있습니다.

상사가 어떤 사람인지. 내가 이 사람을 통해 성장할 수 있는지. 정직한 사람인지. 거짓으로 일하는 사람인지. 말을 하지 않을 뿐. 모두가 잘 알고 있습니다.

망치를 손에 쥔 자는 모두가 못으로 보이게 마련입니다.

3. 커뮤니케이션에 기름칠하기

망치처럼 일하지 마세요. 모든 것이 못으로 보이기 마련입니다.

우리는 고객에게 최적의 제품과 훌륭한 경험을 전달해야만 합니다. 다양한 도구와 생각들이 공정에 따라 적절히 활용되고 다듬어져야만 합니다. 아름다운 가구는 망치로만 만들어 낼 수 없습니다.

하나의 답은 부분적으로 옳습니다.

어떤 상황에서만 맞는 답일 뿐입니다. 모든 의견은 그렇기에 가치가 있는 것입니다.

모든 구성원들의 의견과 주장과 방향들이 조화될 수 있어야 합니다. 그렇기에 관리자는 필연적으로 퍼실리테이터가 되어야만 합니다. 우리에게는 해결해야 될 문제가 있고, 우리의 목표를 달성하기 위해선 최적의 경로를 찾아내어야 합니다. 가장 빠른 길은 일사불란한 질서와 체계가 잡힌 작업지시만으로는 이루어지지 않습니다. 다양한 도구와 방법들로 구성원들의 마음에 불을 지펴줄 수 있어야 합니다. 구성원 개개인으로부터 시작되는 '일에 대한 몰입도'와 '성취감'은 조직 전체의 성과로 이어지게 될 것입니다.

성공하는 일들은 결코 WBS 가 담긴 엑셀 문서에서 이루어지지 않습니다.

마케팅이 고객의 인식을 다루듯이, 관리자는 구성원의 시각으로 그들의 인식을 살펴보며 그들 마음속 불씨를 다룰 수 있어야 합니다.

그들은 가장 먼저 설득되어야 할 첫 번째 내부고객입니다.

조직 변화의 주체는 결국 구성원이며, 이들을 움직이는 게 만드는 것만이 성공의 열쇠입니다.

연결의 강도와 수가 당신의 영향력을 말해주지만, 원칙이 필요합니다.

4. 레버리지 확대하기

당신의 영향력은 연결되는 강도와 숫자에 비례합니다.

더 많이 연결될수록 연결의 강도가 강할수록 당신의 영향력은 확대될 것입니다.

그러나 지켜야 할 제1의 원칙은 조직을 성장시킴에 있어 건강한 선한 영향력을 줄 수 있어야 한다는 것입니다. 당신의 영향력이 구성원들에게 '악하게' '거짓되게' 부정적으로 인식되고 그 결과를 미치게 된다면, 팀은 붕괴되거나 조직의 성장은 정체될 것입니다.

품성은 감출 수 없습니다. 연극은 언젠가 끝나고 가면은 언젠가 벗겨지기 마련입니다.

함께 일하는 사람들, 특히 부하 직원들은 몇 주만 지나면 상사가 정직한 사람인지 아닌지 알아챕니다.

상사가 무능력하거나, 무지하거나, 불확실하거나, 예의가 없어도 많은 경우 용서하지만 결여된 정직성만큼은 용서하지 않습니다. 당신은 선하고 건강한 영향력으로 팀과 조직의 성장에 큰 기여가 될 수 있어야 합니다.

헌신을 동반한 진정성은,

그 무엇 보다도 강력하다는 것을 알아주시기 바랍니다.

많이 쏘는게 중요한게 아니라, 과녁에 꽂히는 것이 중요합니다.

5. OUTPUT의 최소화, OUTCOME의 극대화

OUTPUT의 Quantity는 결단코 프로젝트의 성공을 보장해주지 않습니다. 많은 화살을 쏘는 것은 지금 시대에 적합하지 않습니다. Focus 정확히 타겟팅된 단 하나의 화살을 쏠 수 있어야 합니다.

오히려 결과를 이끌어 내는 데 있어 장애물이 되어, 민첩하게 움직이지 못하게 되는 요인이 되기도 합니다. 고정된 작업 프로세스에 따라 각 팀이 분업화된 작업들로 과정상의 결과물이 하나씩 늘어날 때마다 의사 결정권자와 작업자의 불안감은 적당한 수준에서 해소가 될 수 있겠지만, 꼭 그만큼 비례하여 변화되는 환경에서 방향을 전환시키는데 저해의 요소가 됩니다. 이는 경직된 관료주의가 조직 내에 발생되는 기제로 작용될 수 있습니다.

모두가 헌신적으로 결과물들을 만들어 내고 각자의 역할들은 충실히 임하였으나,

프로젝트는 최악의 결과로 끝나게 되는 데에는 이러한 기저가 깔려있기 마련입니다.

성공적인 결과를 위해서는 하나의 집약된 Target Focus 가 필요하고,

이는 OUTCOME의 극대화에 맞춰져야 합니다.

이를 위해서 무엇을 더 해야 할 것인가는 잘못된 질문일 수밖에 없습니다.

무엇을 하지 말아야 할 것인가에 대한 질문이 유효할 것입니다.

제 자리를 이어받을 후임 PM 제품관리자와 PO 직무를 담당하시는 분들을 위하여 어떤 내용들을 전달해 줄 수 있을까 고민하다가 담담히 브런치 글 한 편으로 풀어내 봅니다. 업무를 추진함에 있어 기본적인 스킬 셋은 당연히 갖추어야 할 기본능력이기에 별도의 언급은 하지 않습니다.

정말 중요한 것은 인간을 바라보는, 인간을 살펴보는, 인간이 겪게 되는 경험을, 고객을 생각하기에 앞서 함께 일하는 동료들을 바라보는데 첫 시작이 있다는 데 있습니다.