애자일 조직과 팀 효과성 워크숍 하기
퍼실리테이터의 회고
양재역 근처의 한 카페, 애자일 조직의 트라이브 리더와 스쿼드 리더들이 모여 팀 효과성을 논의하는 워크숍이 열렸다.
퍼실리테이터로서 워크숍 초반 분위기를 잘 형성한 후, 팀 효과성 진단 Survey를 진행했다. 몇 가지 논의를 거쳐 '업무체계 명확성'을 논의하기로 했고 문제 원인에 대해 의견을 모아봤다.
보통 신규 조직의 업무체계 명확성을 논의하면 R&R Grey Zone의 얘기가 나오는데 오늘은 좀 다르더라.
축약해서 말하면, 애자일 조직의 일하는 방식을 신뢰하지 못하는 상위 리더(임원)의 문제가 컸다. '애자일스럽게 일하라'하면서도 '옛날 방식으로 계속적인 보고를 요구'하니, 트라이브의 주도성을 유지하지 못하고 조직 목표나 체계가 계속 흔들리고 있었다.
그러다 보니 어느새 '문제는 상위 리더인데, 우리 영향력 밖의 이슈이지 않나? 뭘 어떻게 할 수 있지?'라고 생각하는 분위기가 되었다.
이때 퍼실리테이터가 할 수 있는 것은 뭘까? 워크숍 후 고객사 파트너와 회고하며 나눈 이야기를 적어본다.
팀 효과성의 '팀'을 어떻게 규정할 것인가?
오늘 모인 트라이브 & 스쿼드 '리더들'을 팀으로 말할 것인가? 아니면 '트라이브 전체'를 팀으로 논의할 것인가? 어떤 게 좋을지 쉬는 시간에 고객사 파트너와 논의하기도 했다.
적어도 오늘 논의에서는 후자가 도움이 되었다. 이유는, 리더들이 조직의 문제를 함께 바라보는 '공동의 문제 해결자'가 되었기 때문이다. 이는 다음 이야기와 연결된다.
이런 상황에서는 트라이브 리더의 부담이 커질 수 있다. 스쿼드 리더들은, '트라이브 리더가 상위 리더에게 잘 좀 말해주면 안 될까..' 하는 기대가 있을 거고 이는 '트라이브 리더가 해결하면 되지 않나?'라는 생각으로 이어질 수 있다.
개선 방법에 대해 잠깐 논의를 했는데, 구체 방법보다는 '시간이 필요하다' 등의 얘기들이 주로 나오게 되더라. (물론 그게 정답일 수도 있다.) 이대로 마무리하기는 아쉬워, 퍼실리테이터로서 논의 주제를 전환해보았다.
먼저 트라이브 구성원들도 이 문제를 알고 있는지 확인하고, 이렇게 물었다.
"모두가 리더이신데, 이런 상황에서 여러분의 구성원에게 공유할 메시지나, 시도할 만한 리더의 말과 행동은 어떤 것들이 있을까요?"
몇 가지 의견들이 나왔다. 그 내용들을 디딤돌 삼아 이렇게 질문했다.
"기대효과 (바라는 모습)도 적어보셨는데, 정말 저렇게 되면 좋겠네요. 구성원들 뿐만 아니라 리더분들도 좀 더 긍정적으로 일하실 수 있기를 바랍니다. 그렇게 되기 위한 1 change를 생각해본다면 어떤 것들이 있을까요? 작은 것이라도 좋습니다."
임원과의 구체적인 소통 방법, 구성원과의 커뮤니케이션 방식, 리더들의 정기 모임 등에 대한 실제적인 의견들이 나왔다.
워크숍 중반까지는 원형 테이블에 앉는 것처럼 서로 마주 보고 대화했다. 그런데 위 논의 시에는 한 쪽 벽에 작성된 논의 내용을 함께 바라보는 '반원 형태'로 앉았다.
'공동의 문제 해결자'로서 같은 방향을 바라보고 대화하는 방식이 오늘 논의에는 더 잘 맞았다.
즉흥 재즈 연주같은 시간이었다. 다행히 워크숍은 잘 마무리되었다.
워크숍 중간에 '파친코' 소설의 첫 문장 이야기를 했다. "역사가 우리를 망쳐놨지만 그래도 상관없다."
우리의 영향력 밖 구조적인 문제 안에서 어떻게 해야 할지 모를 때가 많다. 너무 어려운 문제다. 그래도 우리가 어떻게 대응할지 머리와 마음을 모을 수는 있다.
선도적인 조직으로 개척자 역할을 하는 탁월한 분들을 만나 영광이었다. 오늘 워크숍이 내일 출근길 응원이 되길 바래본다.
