쿠팡과 싸워서 이길 수 있는 브랜드
노 브랜드 시대의 브랜드 전략
이 책은 유명 브랜드를 보유한 회사들에게 위기가 닥칠 것을 염려하는 경영학자의 시각에서 시작한다. 제목은 <노 브랜드 시대의 브랜드 전략>
P-플랫폼 시대에 브랜드에 어떻게 살아남을 수 있는지 그 대응전략을 멀리서 찾지 않고 이미 훌륭하게 대응하고 있는 브랜드의 벤치마킹을 추천하고 있다.
P-플랫폼이란 무엇인가?
아마존, 쿠팡, 무신사, 이마트 등 최근 급부상하고 있는 이커머스 유통 채널들이 P-플랫폼에 전형적인 예이다. 이들은 공통적으로 자신들의 PB 브랜드들을 운영하고 있다. 저자가 아래와 같이 P-플랫폼을 정의했다.
“온라인 플랫폼이 상품을 전달하는 유통업체에서 생산과 유통을 겸비한 P-플랫폼(Producing-Platform)으로 진화하고 있는 것이다”(P 17).
그렇다면 왜 P-플랫폼들이 갑자기 부상하고 있는 것일까?
그 이유는 1) 품질개선 2) 유통업체들이 디자인 능력 향상 3) 어려운 경제상황으로 합리적인 소비에 대한 욕구 증대 등이 해당된다. 이러한 이유로 성장한 PB 매출 비중은 현재 미국 소비재의 경우 25%, 한국은 20% 정도, 그리고 유럽은 40%가 넘는다. 과거에는 카테고리 1등 제품의 대체품이었던 PB 제품들은 리딩 브랜드들의 품질을 압도하는 경쟁력을 가진 프리미엄 브랜드로 포지셔닝 변화를 가져왔다. 또한 실시간 구매 데이터를 확보하고 활용할 수 있는 장점을 가진 P-플랫폼의 소비자들의 니즈에 대한 효과적인 대응은 성장의 원동력이 되었다.
P-플랫폼들의 미래 전망
P-플랫폼들도 기업이기 때문에 그들의 최종 목표는 시장을 더 확대하여 더 많은 수익을 확보하는 것입니다. 이런 목표를 달성하기 위해 PB 브랜드의 운영과 성장이 유효하게 작용하고 있다. 그것은 앞에서 언급한 것처럼 누적되고 있는 고객 데이터를 활용하여 제품의 판매, 프로모션, 타깃 등에 대한 빠르고 정확한 실행이 가능하고 P-플랫폼으로 진화하면서 상품에 대한 공급까지 장악하게 된다. 예를들어 아마존은 오픈 마켓 공급자들과 협상할 수 있는 기회가 많다. PB 브랜드를 많이 운영하다 보면 원료와 생산라인에 대한 지식이 축적되어 원가구조등과 같은 주요 정보를 얻게 되어 협상력이 상승된다. 또한 이들과의 계약 관계가 끝나도 소비자들을 위해 빠르게 대안 마련에 용이하다.
브랜드들은 어떻게 버텨야 하나?
결론부터 이야기하면, 저자가 생각하는 생존전략은 ‘브랜드의 팬’을 만들어야 한다는 것이다. 브랜드의 팬은 충성고객과는 차이가 있다. 충성 고객은 특정 브랜드에 만족하고 반복적으로 구매하고 있지만, 지금의 특성과 혜택이 줄거나 변화하면 여지없이 다른 브랜드로 전환한다. 반면에 브랜드 팬은 특정 브랜드에 대한 정서적 애착을 가지고 있는 고객을 말한다.
생존 전략을 성공적으로 실행하고 있는 트레이더 조와 넷플릭스 두 브랜드를 사례로 대응 전략이 성공하기 위해서 필요한 것을 설명하고 있다. 이 두 브랜드는 문화적 라이프 스타일적인 타깃 설정과 이 타깃들이 원하는 차별화된 제품 서비스, 그리고 혁신적이거나 새로운 운영 방식을 시도하는 공통점을 가지고 있다. 좀 더 구체적으로 아래 5가지이다.
- 문화적으로 명확하게 정의된 타깃
- 취향에 맞는 독자적인 상품
- 쉬운 선택
- 차별화된 운영 방식
- 감추어진 상업적 의도
9개 브랜드와 살펴본 브랜드의 생존 전략
이 책의 주요 내용은 9가지 브랜드들이 5가지 항목을 어떻게 만족시키고 있는지, 즉 잘 대응하고 있는지 보여주는데 할애하고 있다. 이표는 그 내용을 좀 더 주요 내용만 필자가 정리한 내용이다.
이 중에서 좀 더 얘기하고 싶은 부분은 테슬라의 타겟팅은 신의 한수! 가성비와 저렴한 운영비를 선호하는 고객이 아닌 트랜드에 민감하고 지구 환경에 관심이 많고 얼리어답터가 타겟이 될 것이라는 스마트 생각이 성공을 이끌었다. 소비자들은 '햄버거를 건강하게 먹자' 라는 햄버거의 본질과 거리가 먼, 건강한 재료로 만든 햄버거를 사랑한다. 9개 브랜드들의 공통점과 각 브랜드들이 제일 잘 하고 있는 장점들을 확인하는 재미가 있다.
어쩌면 뻔한 얘기라고 생각하지만, 이 책은 내가 가지고 있던 브랜드 마케팅에 대한 인사이트를 더 잘 정리하게 해 주었고 이에 대한 명확한 근거를 더 보강해준다.
먼저 시장 확대의 무모함. 보통 브랜드들이 출시 이후 성공하게 되면, 본인들이 주력하고 있는 시장에서 다른 시장으로 진출해서 더 큰 성장을 이루려고 한다. 여기서 원래 타깃의 특성과 동일하지만 지역만 차이가 있는 시장과 같은 유사성이 아닌 다른 타깃을 향해, 이들을 만족시키기 위해 본인들의 브랜드 이미지와 제품 특성을 약간 변화시키는 최악의 선택을 하는 경우가 많다.
모든 시장을 대응할 수 있다는 무모함은 어떤 세부 시장도 장악할 수 없는 비극을 가져온다. 한 개의 나이프로 모든 고기를 썰 수 없고 이제 더 세부 시장에 여러 특화된 제품들이 필요한 시대이다.
두 번째는 많은 선택의 여지를 주는 것보다 고객이 쉬운 선택을 하도록 해주는 것이 브랜드가 해야 할 책임이다. 이 책에서 사례를 설명되었던 9개 브랜드 모두 동일하게 가지고 있는 특성이지만 많은 브랜드 관계자들도 간과하던 문제였다.
“상품이 다양성 문제는 단지 소비자의 선택을 어렵게 만드는 것이 아니라 상품에 대한 만족도에 영향을 미친다는 점이다. 특정 브랜드라면 믿고 구매하는 브랜드 자체가 의사결정의 기준이 되어야 한다.” (89P)
여기에 재미있는 스토리를 더하면, 티핑 포인트로 유명한 말콤 그래드웰이 TED 스파게티 소스에 대해 발표하는 영상이 있다. 모든 사람에게 맛있는 소스를 만들기 위해 노력했던 R&D 박사가 최적의 맛을 연구하는 것보다 다양한 맛의 소스를 출시해서 더 많은 사람을 고객으로 확보하게 되었다는 이야기이다. 50년 전에는 이런 아이디어가 혁신적이었을 것이다. 고심하면서 최적의 소스맛을 연구하는 것보다 다양한 소스 맛을 제공한다는 것이 새로운 아이디어였을 것이다.
하지만 2023년 지금은 두 가지가 1950년대 다르다. 그때 대비 하루에 결정해야 할 사안이 100배나 늘었고 눈에 보이는 귀에 들리는 정보가 1000배 정도 늘었다. 선택의 게으름뱅이가 된 고객들. 그들은 다양함보다는 쉬운 선택의 장치를 원한다. 그들의 브랜드에게 기대한다.
이제 우리는 서로 기호, 취향, 최고의 맛 등등 너무 다르다. 다양한 욕구가 곳곳에 존재하여 이에 대한 대응을 해야 한다. 브랜드 회사들은 시장 성장을 위해 다른 시장을 기웃거리지 않아도 된다. 홍보와 고객유치는 지금 당신의 브랜드 팬들이 대신해줄 것이다.
